./人力資源二級(jí)實(shí)操250題歷年考題[1]績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量表的種類及采用的評(píng)分方法考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表：名稱量表：類別量表,最低形式,1代表男性,2代表女性等級(jí)量表：為此量表,上中下,對(duì)應(yīng)321等距量表：具有類別和等級(jí)量表性質(zhì),同時(shí)差距是相等的比率量表：最高水平量表,具有絕對(duì)零點(diǎn)評(píng)分方法：自然數(shù)法：可以是每個(gè)等級(jí)只設(shè)一個(gè)自然數(shù),也可以是每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)多個(gè)自然數(shù)可供選擇,多個(gè)自然數(shù)的選擇可以是百分制,也可以是非百分制系數(shù)法：可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計(jì)分方法[2]簡(jiǎn)述企業(yè)設(shè)計(jì)員工寬帶薪酬的關(guān)鍵決策以及實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)注要點(diǎn)寬帶薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵決策：確定寬帶數(shù)量：一般為4-8個(gè)明確寬帶定價(jià)：處于同一寬帶之中但職務(wù)各不相同,按不同職能或職位的薪酬分別定價(jià)員工薪酬的定位與調(diào)整：可以采用績(jī)效法、技能法、能力法等進(jìn)行薪酬調(diào)整實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)注要點(diǎn)：密切關(guān)注公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略注重加強(qiáng)非人力資源部門(mén)的人力資源管理能力鼓勵(lì)員工參與、加強(qiáng)溝通要有配套的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃[3]簡(jiǎn)述勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解的程序申請(qǐng)和受理：爭(zhēng)議當(dāng)事人通過(guò)書(shū)面或口頭的形式向勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)提出申請(qǐng),委員會(huì)作出是否受理的決定；信息收集和調(diào)查：爭(zhēng)議委員會(huì)受理勞動(dòng)爭(zhēng)議,根據(jù)爭(zhēng)議雙方提供的信息等進(jìn)行信息收集、分析、整理及判斷作出爭(zhēng)議調(diào)解：就爭(zhēng)議事宜進(jìn)行調(diào)解出具調(diào)解協(xié)議書(shū)：經(jīng)調(diào)解達(dá)成協(xié)議的,調(diào)解委員會(huì)出具調(diào)解協(xié)議書(shū)一式三份,雙方當(dāng)事人及調(diào)解委員會(huì)各執(zhí)一份人民法院支付令：支付令具有強(qiáng)制性特征[4]無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論在前期準(zhǔn)備階段主要工作有哪些？討論過(guò)程中考官應(yīng)重點(diǎn)評(píng)估應(yīng)試者哪些方面？前期準(zhǔn)備階段主要工作：編制無(wú)領(lǐng)導(dǎo)組討論題目編制考核計(jì)時(shí)表設(shè)計(jì)評(píng)分表培訓(xùn)考評(píng)者團(tuán)隊(duì)選定測(cè)試場(chǎng)地及明確時(shí)間安排確定討論小組分配考官重點(diǎn)關(guān)注方面：參與程度：通過(guò)計(jì)時(shí)表看出被測(cè)評(píng)者的發(fā)言次數(shù)與發(fā)言時(shí)間,以此作為衡量參與程度的一個(gè)重要指標(biāo)決策程序：觀察在決策形成過(guò)程中,被測(cè)評(píng)者是否具有清晰的決策思路,是誰(shuí)最后做出決策,決策依據(jù)是否充分,做決策的過(guò)程是否考慮到對(duì)其他成員的影響等。影響力：觀察被測(cè)評(píng)者發(fā)言是否引起其他成員注意,對(duì)達(dá)成意見(jiàn)是否起到?jīng)Q定性的作用；任務(wù)完成情況：觀察最終討論結(jié)果得出過(guò)程,是誰(shuí)為目標(biāo)的達(dá)成提供了好的建議等團(tuán)隊(duì)氛圍及成員共鳴感：討論過(guò)程中團(tuán)隊(duì)氛圍如何？是混亂、沉悶、松散還是明晰、活躍、凝聚的？成員之間的團(tuán)隊(duì)合作精神如何,每個(gè)成員在形成有效的團(tuán)隊(duì)過(guò)程中是否起到積極的推動(dòng)作用[5]組織職能設(shè)計(jì)包括哪些內(nèi)容及設(shè)計(jì)步驟和方法組織職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容：職能設(shè)計(jì)的步驟：職能分析：核心內(nèi)容,從宏觀角度確定組織需要的基本職能,關(guān)鍵職能及其結(jié)構(gòu)職能調(diào)整：隨組織目標(biāo)調(diào)整而調(diào)整,包括：充實(shí)已有職能、增加新職能、轉(zhuǎn)移或者重新確定職能的重心職能分解：已確定的職能按照邏輯關(guān)系逐步細(xì)分細(xì)化為相對(duì)獨(dú)立易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng),為部門(mén)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)提供前提條件職能設(shè)計(jì)的方法：[6]年度員工培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)步驟培訓(xùn)需求的診斷分析：工作任務(wù)、責(zé)任、任職條件、督導(dǎo)與組織關(guān)系、文化明確培訓(xùn)對(duì)象：分析員工狀況,確定差距,篩選培訓(xùn)對(duì)象確定培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)層次分析、可行性檢查、目標(biāo)的訂立、設(shè)計(jì)目標(biāo)層次根據(jù)崗位特征確定培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容：確定培訓(xùn)方式和方法：職內(nèi)培訓(xùn)、職外培訓(xùn)、自我開(kāi)發(fā)做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制：培訓(xùn)預(yù)算制定程序：確定培訓(xùn)計(jì)劃方案及經(jīng)費(fèi)預(yù)算情況確定年度培訓(xùn)計(jì)劃分配培訓(xùn)預(yù)算、初步確定培訓(xùn)項(xiàng)目估算部門(mén)培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整部門(mén)培訓(xùn)預(yù)算方案確定培訓(xùn)項(xiàng)目、審批培訓(xùn)預(yù)算方案預(yù)設(shè)培訓(xùn)評(píng)估項(xiàng)目和工具年度培訓(xùn)計(jì)劃的確定方式[7]簡(jiǎn)述應(yīng)對(duì)人力資源短缺的措施〔供不應(yīng)求將符合條件處于富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺崗位高技術(shù)人員短缺擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,內(nèi)部無(wú)法滿足擬定外部招聘計(jì)劃短缺不嚴(yán)重,短期內(nèi)可以延長(zhǎng)工作時(shí)間增加工作報(bào)酬提高企業(yè)的資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高生產(chǎn)率形成機(jī)器代替人工制定非全日制用工計(jì)劃：退休返聘或者小時(shí)工制定全日制臨時(shí)用工計(jì)劃總之,以上措施雖然是解決人力資源短缺的有效途徑,但是最為有效的方法是通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)技能,改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性,提高生產(chǎn)率,減少對(duì)人力資源的需求。[8]利用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估的程序和步驟明確所要采集的培訓(xùn)效果評(píng)估的信息設(shè)計(jì)訪談方案：訪談方案是評(píng)估人員在訪談中要提問(wèn)問(wèn)題的清單,與調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)相似測(cè)試訪談方案,在訪談?wù)綄?shí)施前進(jìn)行依次測(cè)試,根據(jù)測(cè)試結(jié)果對(duì)訪談方案進(jìn)行修改和完善,還可以提高訪談技能；全面實(shí)施訪談進(jìn)行資料分析,編寫(xiě)培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告[9]簡(jiǎn)述提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)[10]企業(yè)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果誤差導(dǎo)致的原因？員工測(cè)評(píng)結(jié)果處理常用的分析方法？集中趨勢(shì)分析中的集中數(shù)量有什么用,常用的集中趨勢(shì)數(shù)量有哪些測(cè)評(píng)結(jié)果誤差導(dǎo)致的原因：測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確暈輪效應(yīng)近因誤差感情效應(yīng)參評(píng)人員訓(xùn)練不足分析方法：集中趨勢(shì)分析法離散趨勢(shì)分析法相關(guān)分析法因素分析法集中數(shù)量的作用及常用數(shù)據(jù)：作用1：它是一組數(shù)的代表值,可以用來(lái)說(shuō)明一組數(shù)據(jù)全貌的一個(gè)方面的特征,即他們的典型情況；作用2：可以用來(lái)進(jìn)行組間比較,以判斷一組數(shù)和另外一組數(shù)的數(shù)值差別常用集中趨勢(shì)數(shù)據(jù)：均值〔算數(shù)平均數(shù)、中位值、眾數(shù)[11]工資策略有哪些類型,各具什么特點(diǎn)？企業(yè)處于不同階段選擇怎樣的工資策略？工資策略類型：薪酬策略制定實(shí)際是薪酬結(jié)構(gòu)的選擇,與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切,薪酬策略從性質(zhì)上可以分為三類：高彈性類：?jiǎn)T工薪酬在不同時(shí)期起伏較大,固定薪資比例較小,績(jī)效薪資和獎(jiǎng)金占比較大,以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于這種類型；高穩(wěn)定性：?jiǎn)T工薪酬與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不大,主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況,員工的薪酬相對(duì)穩(wěn)定,給人一種安全感,采用這類薪酬結(jié)構(gòu)的企業(yè),員工薪資中基本薪酬所占比重較大,而獎(jiǎng)金則是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)情況,根據(jù)個(gè)人基本薪酬的一定比例發(fā)放,比如日本的年功序列薪酬制度折中類：既有高彈性城府了,以激勵(lì)員工提高績(jī)效,又有穩(wěn)定成分,以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),,如以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu),以崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)及組合薪酬結(jié)構(gòu),采用該類型工資策略的企業(yè)較多不同發(fā)展階段工資策略的選擇：合并或快速發(fā)展階段：薪酬策略以業(yè)績(jī)?yōu)橹?薪酬結(jié)構(gòu)以績(jī)效為導(dǎo)向；正常發(fā)展至成熟階段：薪酬策略重在薪酬管理技巧,薪酬結(jié)構(gòu)比較多樣化,可以是以績(jī)效為導(dǎo)向或者以能力、以工作為導(dǎo)向等；無(wú)發(fā)展或衰退階段：薪酬策略著重成本控制,薪酬結(jié)果可以是以績(jī)效為導(dǎo)向,也可以是以能力為導(dǎo)向,以工作為導(dǎo)向或組合薪酬。[12]組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)哪些征兆時(shí)需要進(jìn)行變革？可以采取哪些具體的變革方式變革征兆：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降,如市場(chǎng)占有率縮小,產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見(jiàn)增多,缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等；組織結(jié)構(gòu)本身的弊病顯露,如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、扯皮增多,人事糾紛增加等員工士氣低落,不滿情緒增加,合理化建議減少,員工曠工率、病假、離職增多等變革方式：改良式變革：日常小改小革,修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式變革：短期內(nèi)完成組織機(jī)構(gòu)重大乃至根本性變革計(jì)劃式變革：改革進(jìn)過(guò)全面系統(tǒng)研究,制定全面規(guī)劃,然后按計(jì)劃,分階段有步驟的實(shí)施[13]簡(jiǎn)述培訓(xùn)項(xiàng)目成本的構(gòu)成培訓(xùn)成本是指企業(yè)員工培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)生的一切費(fèi)用,包括培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作、培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程以及培訓(xùn)結(jié)束后效果評(píng)估等各種與之相關(guān)活動(dòng)的各種費(fèi)用的總和,由兩部分構(gòu)成：直接成本：在培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和,如培訓(xùn)教師的費(fèi)用、學(xué)員往來(lái)交通、食宿費(fèi)用、培訓(xùn)場(chǎng)地租賃費(fèi)用、培訓(xùn)教材購(gòu)置費(fèi)用以及培訓(xùn)過(guò)程中的其他各項(xiàng)花費(fèi)；間接成本：指培訓(xùn)組織實(shí)施過(guò)程之外企業(yè)所支付的一切費(fèi)用,如培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目的管理費(fèi)用、培訓(xùn)對(duì)象受訓(xùn)期間的工資福利以及培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估費(fèi)用等。[14]關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的種類？說(shuō)明為何要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平進(jìn)行有效控制？KPI標(biāo)準(zhǔn)水平：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平、國(guó)際同類企業(yè)的先進(jìn)水平平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國(guó)內(nèi)同類企業(yè)、國(guó)際同類企業(yè)平均水平基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：期望被考評(píng)者達(dá)到的水平,這種水平是每個(gè)被考評(píng)者經(jīng)過(guò)一定程度的努力后能達(dá)到的水平。標(biāo)準(zhǔn)水平的有效控制：在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中,對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)水平的有效控制是一個(gè)極其重要的問(wèn)題,應(yīng)當(dāng)引起足夠重視；如果標(biāo)準(zhǔn)的水平定的過(guò)高,被考評(píng)者渴望不可及,經(jīng)過(guò)多方努力工作產(chǎn)出還是達(dá)不到要求,將會(huì)挫傷員工的積極性；如果標(biāo)準(zhǔn)的水平定的過(guò)低,被考評(píng)者不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)到并且超過(guò)標(biāo)準(zhǔn),那么考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就失去存在的意義。[15]結(jié)構(gòu)化面試前選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建？如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試的提綱？構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建測(cè)評(píng)小組,包含公司高管、人力資源、部門(mén)主管、資深任職者等從招聘崗位的優(yōu)秀人員中選出一定的人員組成測(cè)驗(yàn)樣本對(duì)測(cè)驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測(cè)驗(yàn),總結(jié)各個(gè)被測(cè)人員的素質(zhì)特征將測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合,列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表將崗位選拔性素質(zhì)表中素質(zhì)分級(jí),繪制選拔性素質(zhì)線,構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì),每個(gè)素質(zhì)就是一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)請(qǐng)專家針對(duì)每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列問(wèn)題,并對(duì)問(wèn)題修改完善形成問(wèn)卷將問(wèn)卷發(fā)放給該崗位的部分員工進(jìn)行預(yù)測(cè),檢驗(yàn)有效性,形成最終問(wèn)卷編寫(xiě)結(jié)構(gòu)化面試大綱〔結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷的另一種表現(xiàn)形式[16]制定薪酬計(jì)劃可以采用哪幾種方法？薪酬計(jì)劃的步驟如何？制定薪酬計(jì)劃的方法：制定薪酬計(jì)劃的方法分位：自上而下法和自下而上發(fā)兩種自下而上發(fā)比較實(shí)際,靈活,且可行性較高,但不易控制總體人工成本自上而下法雖然可以控制總體薪酬成本,但缺乏靈活性,而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過(guò)多,降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性,不易調(diào)動(dòng)員工的積極性。制定薪酬計(jì)劃的步驟：通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查,比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平；了解企業(yè)財(cái)力狀況,根據(jù)企業(yè)人力資源策略,確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃將前三個(gè)步驟結(jié)合畫(huà)出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額,計(jì)算薪酬總額/收入的比值,將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或者企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較,如果小于或者等于同行或者往年水平,則該計(jì)劃可行,反之需要降低崗位薪酬水平各部門(mén)根據(jù)企業(yè)整體薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度,考慮本部門(mén)人員變化情況,個(gè)員工的基本情況等作出本部門(mén)的薪酬計(jì)劃上報(bào)人力資源部,由人力資源部進(jìn)行匯總?cè)绻麉R總的各部門(mén)薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致,需要再進(jìn)行調(diào)整將確定的薪酬計(jì)劃上報(bào)企業(yè)薪酬管理委員會(huì)[17]員工進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)準(zhǔn)備階段需要完成哪些具體工作收集必要的資料：實(shí)施素質(zhì)測(cè)評(píng)前必須掌握測(cè)評(píng)過(guò)程中所需要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù),不同的方法和不同對(duì)象應(yīng)該有的相應(yīng)資料；組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組：測(cè)評(píng)前成立工作小組,具體負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)過(guò)程中的事務(wù)性工作,然后選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)人員,組成強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組制定測(cè)評(píng)方案：測(cè)評(píng)方案的內(nèi)容主要涉及被測(cè)評(píng)對(duì)象、素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的確立,測(cè)評(píng)人員的選擇以及測(cè)評(píng)方法的選擇。[18]簡(jiǎn)述采用問(wèn)卷調(diào)查法設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的具體步驟問(wèn)卷調(diào)查法：將各崗位相關(guān)的要素指標(biāo)列出后通過(guò)問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)查確定根據(jù)考評(píng)目的和對(duì)象,收集關(guān)于工作績(jī)效各要素的數(shù)據(jù)資料列出影響工作績(jī)效的要素和具體指標(biāo),并進(jìn)行初步篩選用簡(jiǎn)潔的公式或者語(yǔ)言對(duì)各指標(biāo)概念的內(nèi)涵和外延作出準(zhǔn)確界定根據(jù)調(diào)查目的等確定調(diào)查問(wèn)卷具體形式、調(diào)查對(duì)象范圍以及具體實(shí)施步驟方法設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷回收調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)分析取得調(diào)查結(jié)果[19]簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)定性與定量方法定性預(yù)測(cè)法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法德?tīng)柗品ú捎脝?wèn)卷調(diào)查方式,通過(guò)專家評(píng)估分析第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備相關(guān)資料征求專家意見(jiàn)第二輪：以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題〔25個(gè)為宜,交付專家組討論,組織整理第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果,充分考慮專家意見(jiàn)第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè),在第三輪基礎(chǔ)上請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及根據(jù)定量預(yù)測(cè)法：轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型灰色預(yù)測(cè)模型生產(chǎn)預(yù)測(cè)模型馬爾科夫分析法定員定額分析法計(jì)算機(jī)模擬法[20]企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)的一般影響因素有哪些？顧客需求的變化〔市場(chǎng)需求生產(chǎn)需求〔企業(yè)總產(chǎn)值勞動(dòng)力成本趨勢(shì)〔工資狀況勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)追加培訓(xùn)的需求每個(gè)工種的移動(dòng)情況曠工趨勢(shì)〔出勤率政府方針政策的影響工作小時(shí)的變化退休年齡的變化社會(huì)安全福利保障[21]企業(yè)管理人員一般培訓(xùn)的內(nèi)容及管理技能開(kāi)發(fā)的基本模式管理人員一般培訓(xùn)內(nèi)容：知識(shí)補(bǔ)充與更新技能開(kāi)發(fā)觀念轉(zhuǎn)變思維技巧管理技能開(kāi)發(fā)的基本模式：在職開(kāi)發(fā)替補(bǔ)訓(xùn)練短期學(xué)習(xí)輪流任職計(jì)劃決策模擬訓(xùn)練決策競(jìng)賽角色扮演敏感性訓(xùn)練跨文化管理訓(xùn)練[22]招聘群體決策法概念？具體有哪些特點(diǎn)群體決策法是指在招聘活動(dòng)中,組建決策團(tuán)隊(duì),由具有不同背景的多個(gè)決策人員對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分,最后綜合各決策人員的評(píng)價(jià)意見(jiàn),得出應(yīng)聘者的最終評(píng)價(jià)結(jié)果的招聘決策方法特點(diǎn)：決策人員的來(lái)源廣泛,有企業(yè)高層管理者、人力資源管理者、用人部門(mén)主管、用人部門(mén)資深任職者等,這使得企業(yè)能夠從不同的角度對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià),比較全面,滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對(duì)決策結(jié)果的影響,提高了招聘決策的客觀性運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策的原理,提高了招聘決策的科學(xué)性和有效性[23]SWOT分析法和競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法的主要內(nèi)容有哪些SWOT分析法：主要是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅,從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略五要素分析法：主要是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)自身產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客和供貨商的分析[24]無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)始前題目需要經(jīng)過(guò)專家審查,具體是哪些專家？審查哪些方面的問(wèn)題？專家審查的組成：專家一般選擇心理學(xué)家或者測(cè)評(píng)專家,還可以是企業(yè)的部門(mén)主管。心理學(xué)家或測(cè)評(píng)專家側(cè)重審核選擇案例或者話題能否考察出需要考察的素質(zhì)；部門(mén)主管主要側(cè)重審核案例或話題是否在某種程度上與實(shí)際工作相關(guān),是否適合從事此類工作的人員進(jìn)行討論審查關(guān)鍵點(diǎn)：題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系,能夠考察出需要考察的能力如果是資源爭(zhēng)奪新或者兩難性問(wèn)題,案例是否均衡題目是否需要進(jìn)一步修改完善[25]簡(jiǎn)述人力資源過(guò)剩的處理辦法永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、紀(jì)律觀念差的員工合并或者關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)提前退休或者內(nèi)退提高員工整體素質(zhì),為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備加強(qiáng)培訓(xùn),期員工掌握多張技能增加競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)自謀職業(yè)或者開(kāi)班第三產(chǎn)業(yè)減少員工工作時(shí)間隨著降低工資水皮采用多個(gè)員工分擔(dān)工作〔工作共享,按完成的工作量計(jì)發(fā)工資[26]簡(jiǎn)述企業(yè)選配培訓(xùn)教師的基本標(biāo)準(zhǔn)具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問(wèn)題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)具備培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具具有良好的交流和溝通能力具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題積累和培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問(wèn)題擁有培訓(xùn)的熱情和教學(xué)愿望[27]企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的統(tǒng)計(jì)分析方法數(shù)據(jù)排列法：將調(diào)查到的同類數(shù)據(jù)由高至低排列,計(jì)算出數(shù)據(jù)排列中的25分位、50分位、75分位、90分位處的數(shù)據(jù),對(duì)照企業(yè)情況分別參照；頻率分析法：記錄在各個(gè)工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率,從而了解某類崗位人員工資的一般水平趨中趨勢(shì)分析法：簡(jiǎn)單算數(shù)平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法離散分析法：標(biāo)準(zhǔn)差分析、四分衛(wèi)、百分位等分析法回歸分析法：借用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件分析兩種或者多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系,從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素及影響程度,進(jìn)而對(duì)薪酬水平、差距或者結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)圖表分析法：對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總以及對(duì)資料整理的基礎(chǔ)上編制統(tǒng)計(jì)表、統(tǒng)計(jì)圖進(jìn)行直觀的對(duì)比分析。[28]工資集體協(xié)商代表如何確定？基本要求是什么工資集體協(xié)商代表的確認(rèn)：依照法定程序產(chǎn)生：雇員一方由工會(huì)代表,未建立工會(huì)的由雇員民主推舉代表,并通過(guò)半數(shù)雇員同意：雇主一方代表由企業(yè)法人或者法人代表指定人員擔(dān)任；協(xié)商雙方各自確認(rèn)一名首席代表,協(xié)商期間輪流擔(dān)任協(xié)商會(huì)議執(zhí)行主席,負(fù)責(zé)工資集體協(xié)商有關(guān)的組織工作及問(wèn)題處理；雇員一方的首席代表應(yīng)由工會(huì)主席擔(dān)任,工會(huì)主席可以委托其他雇員擔(dān)任,未成立工會(huì)的通過(guò)雇員集體協(xié)商代表推舉；雇主一方的首席代表由法人擔(dān)任,法人也可委托雇主方的協(xié)商代表?yè)?dān)任；基本要求：協(xié)商雙方皆可委托本企業(yè)以外的專業(yè)人士作為本方協(xié)商代表,但是不得超過(guò)代表的1/3協(xié)商雙方享有平等的建議權(quán)、決策權(quán)和陳述權(quán)雇員協(xié)商代表的合法權(quán)益受法律保護(hù),雇主不得對(duì)其采取歧視性行為,不得違法解除或者變更勞動(dòng)合同；協(xié)商代表參與協(xié)商活動(dòng),視為正常提供勞動(dòng),不得影響所享受的待遇協(xié)商代表應(yīng)遵循雙方確定的協(xié)商規(guī)則,履行代表職責(zé),并附有保守企業(yè)商業(yè)秘密的責(zé)任；協(xié)商代表一方不得采取過(guò)激、威脅、售賣、欺騙等行為；協(xié)商代表應(yīng)了解和掌握工資分配有關(guān)的情況,廣泛征求各方意見(jiàn),接受本方人員對(duì)工資集體協(xié)商有關(guān)問(wèn)題的質(zhì)詢。[29]撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的步驟導(dǎo)言：說(shuō)明評(píng)估實(shí)施的背景、項(xiàng)目概況、評(píng)估目的和性質(zhì)、說(shuō)明評(píng)估方案實(shí)施以前是否有過(guò)類似的評(píng)估；概述評(píng)估實(shí)施的過(guò)程：方法論部分闡明評(píng)估結(jié)果：與方法論密切相關(guān),保證二者之間的因果關(guān)系,不要牽強(qiáng)附會(huì)解釋、評(píng)論評(píng)估結(jié)果和提供參考意見(jiàn)附錄：收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料等報(bào)告提要：對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概括,幫助讀者迅速掌握?qǐng)?bào)告要點(diǎn),簡(jiǎn)明扼要[30]設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題及糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多：刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項(xiàng)目比較產(chǎn)出項(xiàng)目對(duì)組織的貢獻(xiàn)率合并同類項(xiàng),將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到更高類別績(jī)效指標(biāo)不夠全面設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更全面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多跟蹤正確率比較困難的時(shí)候可以選擇跟蹤錯(cuò)誤率績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須達(dá)到,那么將其保留,如果不是必須達(dá)到,可修改標(biāo)準(zhǔn)以預(yù)留出超越空間[31]因簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議的處理方法當(dāng)事人協(xié)商處理由勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解處理申請(qǐng)和受理勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)在調(diào)查了解的基礎(chǔ)上擬定協(xié)調(diào)處理方案協(xié)調(diào)處理制作調(diào)解處理協(xié)議書(shū)當(dāng)事人的和平義務(wù)發(fā)生團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議,當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行平等協(xié)商取得一致意見(jiàn),即使不能協(xié)商解決,也應(yīng)通過(guò)正常程序向勞動(dòng)保障部門(mén)申請(qǐng)協(xié)調(diào)處理,不得采取過(guò)激行為在申請(qǐng)協(xié)調(diào)處理期間,不得采取過(guò)激行為,同時(shí)企業(yè)不得解除職工代表的勞動(dòng)關(guān)系。[32]企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)？可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策？不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突存在過(guò)多的委員會(huì)高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者組織結(jié)構(gòu)本身失去相互協(xié)調(diào)的機(jī)能,全靠某個(gè)有特殊地位或者權(quán)威的人來(lái)協(xié)調(diào)對(duì)策：如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重,整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行,或者對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解僅做局部調(diào)整,重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重,則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解,在此基礎(chǔ)上再作整合。[33]進(jìn)行管理技能培訓(xùn),開(kāi)展決策競(jìng)賽的具體步驟競(jìng)賽主持人將參賽者分成若干小組,由小組做最終決策假定一種需要作出決策的情況,該情況為典型的,公司普遍存在的情形制定時(shí)間內(nèi)要求參賽小組就營(yíng)銷、人事、研發(fā)等各方面應(yīng)采取什么措施做出決策裁判將各組決策記錄在專門(mén)表格上集中起來(lái)裁判測(cè)算各團(tuán)隊(duì)決策對(duì)公司的影響,將結(jié)果反饋給參賽組,參賽組重新決策比賽后召開(kāi)評(píng)比大會(huì)[34]銷售人員績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法？步驟？指標(biāo)較多時(shí)如何調(diào)整？必備指標(biāo)有哪些？指標(biāo)設(shè)計(jì)方法：要素圖示法問(wèn)卷調(diào)查法個(gè)案研究法面談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法頭腦風(fēng)暴法確定績(jī)效指標(biāo)的步驟：進(jìn)行工作崗位分析,初步確定績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行理論驗(yàn)證進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查,確定指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整指標(biāo)較多時(shí)的調(diào)整方法：刪除與銷售人員工作目標(biāo)不符合的指標(biāo)比較各項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)度,刪除貢獻(xiàn)度小的合并同類項(xiàng),將增值貢獻(xiàn)率的指標(biāo)劃歸更高類別的指標(biāo)中必要指標(biāo)：銷售額、增長(zhǎng)了、銷售費(fèi)用、服務(wù)態(tài)度、客訴率、合同履行率等[35]在完善企業(yè)薪資分配制度上有哪些好的建議掌握市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平的新變化,及時(shí)調(diào)整收入水平,提高薪資外部競(jìng)爭(zhēng)性；不斷完善績(jī)效管理制度,為薪資制度的運(yùn)行提供依據(jù),保證薪資對(duì)內(nèi)公平性在貫徹薪資制度的過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題,因此需要建立并完善溝通平臺(tái),不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,提出對(duì)策,逐步加以完善注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合,對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì),如期權(quán)、股權(quán)計(jì)劃等[36]簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)環(huán)境的分析培訓(xùn)環(huán)境是指對(duì)開(kāi)展培訓(xùn)的環(huán)境與條件進(jìn)行分析,具體包含：培訓(xùn)的實(shí)際環(huán)境分析培訓(xùn)的限制條件分析培訓(xùn)課程的引進(jìn)與整合的步驟和方法課程開(kāi)發(fā)與交付所需的器材與媒體學(xué)員參加培訓(xùn)的先決條件學(xué)員報(bào)名條件課程報(bào)名與結(jié)業(yè)程序?qū)W員培訓(xùn)方式的評(píng)估以及績(jī)效的證明方式[37]簡(jiǎn)述評(píng)價(jià)中心技術(shù)采用的各種方法事務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)自主式小組討論個(gè)人測(cè)驗(yàn)面談評(píng)價(jià)管理者游戲個(gè)人報(bào)告[38]簡(jiǎn)述企業(yè)如何積極營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境企業(yè)營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境是預(yù)防勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的基本對(duì)策,主要包括：營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生觀念環(huán)境：樹(shù)立安全第一、預(yù)防為主的勞動(dòng)安全衛(wèi)生觀念,建議以人為本的勞動(dòng)安全衛(wèi)生的價(jià)值觀念營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生制度環(huán)境：建立健全勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度,嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)程；嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲操作；營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境：使用安全技術(shù)或者無(wú)害裝置、無(wú)害工藝,從基礎(chǔ)上避免勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故,完善勞動(dòng)場(chǎng)所設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)工作場(chǎng)所優(yōu)化；勞動(dòng)組織優(yōu)化,包括不同工種、工藝階段的合理組織,作業(yè)班組、工作時(shí)間等合理組織安排等[39]企業(yè)人力資源計(jì)劃包含哪些計(jì)劃？彼此之間何種關(guān)系？如何保證這些計(jì)劃的實(shí)施人力資源計(jì)劃包含的人員計(jì)劃有：人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃上述計(jì)劃的關(guān)系：企業(yè)的人員配置計(jì)劃需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合企業(yè)工作崗位分析所制定的工作崗位說(shuō)明書(shū)和企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)情況來(lái)編制企業(yè)人員需求計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃人員供給計(jì)劃式人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫(xiě)要以其他人員計(jì)劃為基礎(chǔ)為保證上述計(jì)劃有效實(shí)施,應(yīng)當(dāng)編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃,并對(duì)執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估提出相應(yīng)對(duì)策。[40]編制無(wú)領(lǐng)導(dǎo)討論小組題目和評(píng)分表時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題要對(duì)所招聘的崗位進(jìn)行工作分析,了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能討論題目須具有爭(zhēng)論性,題材要為大家所熟悉,且題目不會(huì)誘發(fā)被評(píng)人的放于心理如果采用案例型題目,應(yīng)篩選出難度適中,典型性和現(xiàn)實(shí)性均好的案例對(duì)所編制出的備選答案記性甄別、篩選,確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目[41]工作崗位橫向分類步驟？縱向分級(jí)步驟？管理性崗位縱向分級(jí)的方法？橫向分類：將全部崗位按照工作性質(zhì)分為若干大類,即職門(mén)；將各職門(mén)內(nèi)的崗位,根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分,把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組,即將大類細(xì)分到中類；將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分,即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類,把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系。職系的劃分為橫向分類的最后一步,每一個(gè)職系就是中專門(mén)的職業(yè)縱向分級(jí)：按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序,并劃分出崗級(jí)同一崗等管理性崗位記性縱向分級(jí)的方法：精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)定編定崗定員管理,對(duì)企業(yè)崗位記性科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)對(duì)管理性崗位記性科學(xué)的橫向分類為有效的完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù),評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多,崗級(jí)數(shù)目相應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目〔一般為倍在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后,應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一列等,從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)關(guān)系[42]面試在實(shí)施過(guò)程中一般分為幾個(gè)階段？每個(gè)階段的主要任務(wù)是什么關(guān)系建立階段：從應(yīng)聘者預(yù)料的問(wèn)題開(kāi)始發(fā)問(wèn),消除應(yīng)聘者的緊張情緒,穿在輕松、友好的氛圍,為下一步的溝通做好準(zhǔn)備導(dǎo)入階段：面試官提問(wèn)一些應(yīng)聘者有所準(zhǔn)備,比較熟悉的問(wèn)題,如介紹工作經(jīng)歷等,以進(jìn)一步緩解緊張情緒核心階段：面試官要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的示例,面試官將基于這些事實(shí)作出基本的判斷,對(duì)應(yīng)聘者各項(xiàng)核心勝任力作出評(píng)價(jià),為最終決策提供依據(jù)確認(rèn)階段：面試官對(duì)核心階段所獲得的信息進(jìn)一步確認(rèn)結(jié)束階段：面試官完成所有提問(wèn),給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì),詢問(wèn)相關(guān)問(wèn)題或者對(duì)此前事項(xiàng)記性補(bǔ)充,不管錄用與否,均在友好氛圍中結(jié)束面試。如果對(duì)某一問(wèn)題或?qū)ο蟠嬖诜制鐣r(shí)不急于下結(jié)論,還可安排第二次面試,同時(shí)整理好面試記錄表[43]簡(jiǎn)述寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其設(shè)計(jì)程序內(nèi)涵/概念：寬帶式工資又稱為工資寬帶,,將企業(yè)傳統(tǒng)的10個(gè)、20個(gè),甚至30個(gè)工資等級(jí)及其變動(dòng)范圍重新組合,壓縮原有工資等級(jí)的數(shù)目,一般來(lái)說(shuō),每個(gè)工資等級(jí)的最高值和最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率,即同一工資等級(jí)內(nèi)部最高值與最低值之間的比率要到達(dá)1倍或1倍以上。典型的寬帶工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一般只有4個(gè)工資等級(jí),每個(gè)工資等級(jí)的最高最低區(qū)間變動(dòng)率可以超過(guò)200%以上,而在傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,工資區(qū)間的變動(dòng)率通常只有40%-50%。設(shè)計(jì)程序：明確企業(yè)的要求：價(jià)值觀、創(chuàng)立新的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、重新界定辦公室領(lǐng)導(dǎo)和管理層角色、真正授予員工簡(jiǎn)化流程的權(quán)利、改革工資工資等級(jí)劃分工資寬帶定價(jià)：參照市場(chǎng)水平和工資變動(dòng)區(qū)間,對(duì)同意工資寬帶之中的不同職能或崗位族的改工資分別進(jìn)行定價(jià),并以此為依據(jù),向處于同一跨帶中單職能卻不相同的員工支付工資員工工資定位：[44]結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題的類型？結(jié)構(gòu)化面試實(shí)施程序和開(kāi)發(fā)方法？面試問(wèn)題的類型：背景性問(wèn)題知識(shí)性問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題思維性問(wèn)題行為性問(wèn)題情境性問(wèn)題壓力性問(wèn)題面試實(shí)施程序：構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建測(cè)評(píng)小組在任職人員中選擇一定優(yōu)秀的人員組成測(cè)驗(yàn)樣本對(duì)樣本進(jìn)行人格測(cè)試,總結(jié)被測(cè)人員素質(zhì)特征將結(jié)果綜合,列出招聘崗位的選拔性素質(zhì)表講素質(zhì)表中的各素質(zhì)記性分級(jí)總結(jié)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱將選拔性素質(zhì)表分解為一組選拔性素質(zhì),每一個(gè)選拔性素質(zhì)就是一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)請(qǐng)專家針對(duì)每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)列出一系列問(wèn)題,對(duì)問(wèn)題進(jìn)行修改完善,形成問(wèn)卷將問(wèn)卷發(fā)給給崗位部分員工進(jìn)行預(yù)先測(cè)試,檢驗(yàn)有效性,通過(guò)則形成問(wèn)卷,不通過(guò)修改重復(fù)本步驟直至通過(guò),形成問(wèn)卷面試結(jié)構(gòu)化面試大綱：結(jié)構(gòu)化面試大綱本職上就是問(wèn)卷的另一種表現(xiàn)形式制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)分表培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度要求面試考官具有相關(guān)的專業(yè)知識(shí),了解組織狀況和崗位要求,清楚每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、問(wèn)卷題目和相關(guān)背景信息要求面試官有豐富的社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn),善于觀察、能客觀的記錄應(yīng)聘者在面試過(guò)程中程中的反應(yīng),把我應(yīng)聘者特征要求面試官掌握相關(guān)的員工測(cè)評(píng)基數(shù),能熟練運(yùn)用各種面試技巧,隨機(jī)應(yīng)變,把握面試方向,不讓?xiě)?yīng)聘者偏離測(cè)評(píng)者表,有效控制面試局面要求面試考官具有良好的個(gè)人品德和修養(yǎng),能保持和善、公正,避免評(píng)價(jià)偏差,遵守打分規(guī)則,確保應(yīng)聘者機(jī)會(huì)平等結(jié)構(gòu)化面試和評(píng)分決策淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人對(duì)候選人指標(biāo)等級(jí)得分做處理對(duì)得分相等的候選人做處理對(duì)得分相等,得正分的指標(biāo)的數(shù)目也相等的候選人做處理根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)要求,按照小編號(hào)優(yōu)選的原則,從前到后選取一定數(shù)量候選人結(jié)構(gòu)化面試開(kāi)發(fā)方法：由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展,企業(yè)對(duì)任職者的要求也發(fā)生變化,因此需要對(duì)選拔性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整,對(duì)結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行開(kāi)發(fā),包括：測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā),即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題的設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定[45]簡(jiǎn)述制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟及注意問(wèn)題培訓(xùn)規(guī)劃制定步驟：培訓(xùn)需求分析工作崗位說(shuō)明工作任務(wù)分析培訓(xùn)內(nèi)容排序描述培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容涉及培訓(xùn)方法設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)驗(yàn)證注意的問(wèn)題：制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)主要依據(jù)：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃、企業(yè)培訓(xùn)需求的分析；確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo)分配培訓(xùn)資源：人、財(cái)、物進(jìn)行綜合平衡：在培訓(xùn)投資與人力資源之間進(jìn)行平衡在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡在員工培訓(xùn)需求與師資來(lái)源之間進(jìn)行平衡在員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡在培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)行平衡[46]部門(mén)結(jié)構(gòu)模式有哪些？其中以工作和任務(wù)為中心的模式有哪些？?jī)?yōu)缺點(diǎn)？存在的問(wèn)題？部門(mén)結(jié)構(gòu)模式：以工作和業(yè)務(wù)為中心的部門(mén)組合方式：直線、直線職能、矩陣制,明確性和穩(wěn)定性以成果為中心的部門(mén)組合方式：事業(yè)部、超事業(yè)部、模擬分權(quán)以關(guān)系為中心的部門(mén)組著方式：多維立體、流程型、網(wǎng)絡(luò)型等以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性缺點(diǎn)：組織中的每個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù),很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和他聯(lián)系起來(lái)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時(shí),能夠適應(yīng)環(huán)境要求,當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或者外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí),員工不安全感上升,企業(yè)適應(yīng)性下降,該種結(jié)構(gòu)適用范圍較??；該種結(jié)構(gòu)下企業(yè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題：各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突存在過(guò)多的委員會(huì),建立委員會(huì)本身是整合的變現(xiàn),是用來(lái)解決部門(mén)間協(xié)調(diào)問(wèn)題的,但如果委員會(huì)過(guò)多,說(shuō)明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門(mén)、各崗位的職責(zé)高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者組織結(jié)構(gòu)本身推動(dòng)了相互協(xié)調(diào)的機(jī)制,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)如果上述問(wèn)題不嚴(yán)重,整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上記性,或者對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解僅做局部調(diào)整,重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上如果上述問(wèn)題非常嚴(yán)重,則應(yīng)該按照結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解,在此基礎(chǔ)上在做整合。[47]績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則？方法？程序？原則：定量準(zhǔn)確：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該準(zhǔn)確量化,凡是能量化的,盡可能使用數(shù)量表示和計(jì)量先進(jìn)合理：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平,還要具備一定的超前性,一般情況下應(yīng)以多數(shù)員工能達(dá)到的水平作為考評(píng)指標(biāo)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)突出重點(diǎn)：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)簡(jiǎn)介扼要設(shè)計(jì)方法：要素圖示法問(wèn)卷調(diào)查個(gè)案研究法面談發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法頭腦風(fēng)暴法設(shè)計(jì)程序：工作分析理論驗(yàn)證進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查,確定指標(biāo)體系記性必要的修改和調(diào)整[48]薪酬制度改進(jìn)的步驟和方法對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析,建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作；對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類登記,以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性、建立薪酬調(diào)查的制度,定期進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查,掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況以提高公司員工的薪酬水平,保持貴公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力,對(duì)各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì),采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度定期記性員工薪酬滿意度調(diào)查,掌握員工的動(dòng)態(tài),運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段,最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性注重于員工薪酬制度相關(guān)的制度的貫徹落實(shí),提高其相互配套性和支撐性,如績(jī)效管理,培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等子系統(tǒng)的建立和完善。[49]企業(yè)管理繼任者的勝任力的內(nèi)容有哪些？認(rèn)同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能和成就動(dòng)機(jī)擅長(zhǎng)人際協(xié)調(diào)和化解沖突擁有核心知識(shí)技能和優(yōu)秀業(yè)績(jī)持續(xù)的自我開(kāi)發(fā)能力保持高忠誠(chéng)度和歸屬感[50]簡(jiǎn)述筆試的基本步驟成立考務(wù)小組制訂筆試計(jì)劃設(shè)計(jì)筆試試題監(jiān)控筆試過(guò)程筆試閱卷評(píng)分筆試結(jié)果運(yùn)用[51]簡(jiǎn)述寬帶薪酬的特征支持扁平型組織結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高有利于崗位的輪換能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效[52]企業(yè)外部教師的優(yōu)點(diǎn)及來(lái)源途徑？外部培訓(xùn)師優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍廣,可獲得高質(zhì)量培訓(xùn)教師資源可以帶來(lái)很多全新的理念對(duì)學(xué)員具有較大的吸引力提高培訓(xùn)的檔次,引起企業(yè)各方面重視容易營(yíng)造氛圍,獲得料號(hào)的培訓(xùn)效果來(lái)源途徑：從大中專院校聘請(qǐng)教師聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)師從顧問(wèn)公司聘請(qǐng)培訓(xùn)顧問(wèn)聘請(qǐng)本行業(yè)的專家、學(xué)者在網(wǎng)絡(luò)上尋找聯(lián)系培訓(xùn)師[53]崗位分類的基本功能是什么？基本要求有哪些？缺陷有哪些？基本功能：為員工提供了明確的晉升路線選擇和個(gè)人在組織發(fā)展中職業(yè)發(fā)展的階梯實(shí)行崗位分類,為企業(yè)合理的定編定崗定員工作提供了依據(jù)基本要求：根據(jù)系統(tǒng)性原則,按照崗位的業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)崗位進(jìn)行橫向分類崗位分類的結(jié)構(gòu)要合理崗位分類的依據(jù)是客觀存在的事崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差別崗位分類一般是靜態(tài)分類缺陷：崗位分類的適用范圍相對(duì)較窄崗位分類結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性可能給企業(yè)人力資源管理活動(dòng)帶來(lái)諸多不便崗位分類的工作需要投入一定的人力和財(cái)力,程序也較為復(fù)雜,而且整個(gè)過(guò)程要由有經(jīng)驗(yàn)的專家參與[54]工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容工資協(xié)議的期限工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和分配形式職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法工資支付辦法變更、解除工資協(xié)議的程序工資協(xié)議的終止條件工資協(xié)議的違約責(zé)任雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)[55]簡(jiǎn)述基于素質(zhì)分析的管理人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)步驟明確培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要確定管理人員培訓(xùn)的重點(diǎn),贏得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持,爭(zhēng)取培訓(xùn)投入根據(jù)管理人員綜合考評(píng)的結(jié)果,明確素質(zhì)差距和培訓(xùn)需求,制定培訓(xùn)計(jì)劃,以需求驅(qū)動(dòng)培訓(xùn)確認(rèn)培訓(xùn)對(duì)象差距依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析,確定企業(yè)核心能力差距依據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的綜合評(píng)估,尋找素質(zhì)差距分析差距確定優(yōu)先順序分析素質(zhì)差距對(duì)管理績(jī)效的影響根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的順序確定并執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃彌補(bǔ)管理素質(zhì)差距設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目與課程執(zhí)行并評(píng)價(jià)效果反饋與改進(jìn)培訓(xùn)[56]企業(yè)組織培訓(xùn)評(píng)估時(shí)依據(jù)哪些成果提出培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法認(rèn)知成果：測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式方法等過(guò)程所理解、熟悉和掌握的程度技能成果：用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式所達(dá)到的水準(zhǔn)感情成果：用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特征,如受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的各種反應(yīng)績(jī)效成果：用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過(guò)該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響程度,同時(shí)也可以為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供依據(jù)投資回報(bào)率：培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較[57]設(shè)計(jì)銷售人員績(jī)效指標(biāo)體系時(shí),可以采取哪些方法？確定銷售人員績(jī)效指標(biāo)的步驟？指標(biāo)多了如何處理？銷售人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例？指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、個(gè)案研究法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法、調(diào)查問(wèn)卷、面談法等確定績(jī)效指標(biāo)的步驟：工作分析,初步確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)理論驗(yàn)證進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查,確定指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整指標(biāo)太多的處理方法：刪除與銷售人員工作目標(biāo)不符合的指標(biāo)比較各指標(biāo)與銷售業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度,刪除那些貢獻(xiàn)度較小的指標(biāo)合并同類項(xiàng),將增值貢獻(xiàn)率的指標(biāo)劃歸到更高的類別指標(biāo)適用于銷售人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：銷售額、增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用、客訴率、服務(wù)態(tài)度、合同履行率等[58]企業(yè)制定各類人員規(guī)劃的基本程序調(diào)查收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃的期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料在分析人力資源需求和供給影響因素的基礎(chǔ)上,采取定性與定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)制定人力資源公共求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并提出調(diào)整的具體政策措施人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正[59]薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析方法數(shù)據(jù)排列法趨中趨勢(shì)分析法離散分析法頻率分析法回歸分析法圖表分析法[60]說(shuō)明勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則和程序原則：著重調(diào)解和及時(shí)處理原則在查清事實(shí)的基礎(chǔ)上依法處理原則當(dāng)事人在適用法律上一律平等原則程序：協(xié)商：根據(jù)勞動(dòng)立法的規(guī)定,當(dāng)勞動(dòng)爭(zhēng)議發(fā)生時(shí),雙方應(yīng)協(xié)商解決調(diào)解：不愿意協(xié)商或協(xié)商不成,當(dāng)事人可以申請(qǐng)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解仲裁：調(diào)解不成或不愿調(diào)解,當(dāng)事人申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁機(jī)構(gòu)進(jìn)行仲裁訴訟：當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁結(jié)果,可申訴到人民法院,由人民法院依法審理做出最終判決。知識(shí)點(diǎn)串講第一章人力資源規(guī)劃1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序〔P8分析組織機(jī)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式?！仓饕蛩赜校浩髽I(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織的將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái),形成特定的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境的變化不斷的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2、組織結(jié)構(gòu)變革的程序〔P10組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問(wèn)題,以及組織改革的目標(biāo),采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)診斷分析：組織機(jī)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)的分析組織決策分析組織關(guān)系分析實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的變革方案措施,明確方法步驟,具體措施和工作重點(diǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)組織變革的方式：改良式變革、爆破時(shí)變革、計(jì)劃式變革排除組織變革的阻力組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)3、人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理的各種信息根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料在分析人力資源需要和供給影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)工具對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃,并分別提出各種具體調(diào)整、供大于求、供小于求的政策措施人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正4、人力資源需求的預(yù)測(cè)程序準(zhǔn)備階段：構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng),有企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)、資料預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成預(yù)測(cè)環(huán)境和影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理預(yù)測(cè)階段編制人員需求計(jì)劃：計(jì)劃的關(guān)鍵是正確的、員工的補(bǔ)充需要量,其平衡式如下：計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充量=計(jì)劃期內(nèi)員工總數(shù)-期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工數(shù)5、人員供給預(yù)測(cè)的步驟對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)情況分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)員工調(diào)整比例向各部門(mén)的主管人員了解未來(lái)可能的人事調(diào)整情況將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出企業(yè)內(nèi)部人員供給量的預(yù)測(cè)分析影響外部人力資源供給的各種因素〔主要是地區(qū)和全國(guó)性因素,并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部供給預(yù)測(cè)將企業(yè)內(nèi)外部供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出人力資源供給預(yù)測(cè)6、解決人力供不應(yīng)求〔短缺的方法將不符合條件而又處在相對(duì)富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺崗位如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)、晉升計(jì)劃,如果內(nèi)部無(wú)法滿足要求是,擬定外部招聘計(jì)劃如果短缺顯現(xiàn)不嚴(yán)重,本企業(yè)員工又愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間,可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等相關(guān)法律制定延長(zhǎng)工作時(shí)間增加報(bào)酬的計(jì)劃,這是一種短期舉措提高企業(yè)資本計(jì)劃有機(jī)構(gòu)成,提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率,形成以機(jī)器代替人力資源的格局制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃,招聘臨時(shí)工制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃7、解決人力供大于求〔過(guò)剩的方法永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律差的員工合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)提前退休或者內(nèi)退,但提供一些鼓勵(lì)措施,如提前退休仍然按正常退休年齡計(jì)算工齡,發(fā)放一次性退休獎(jiǎng)金等加強(qiáng)員工培訓(xùn),提高員工整體素質(zhì),如制定員工培訓(xùn)計(jì)劃,總有一部分員工在接受培訓(xùn),擴(kuò)大員工加強(qiáng)培訓(xùn)工作,是企業(yè)員工掌握多種技能,鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)減少員工的工作時(shí)間,隨著降低工資水平,這是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)候經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過(guò)剩的方法采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需要一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人員承擔(dān)的工作或任務(wù)企業(yè)按照工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資第二章招聘與配置1、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)實(shí)施過(guò)程準(zhǔn)備階段收集必要的資料組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組制定測(cè)評(píng)方案實(shí)施階段：測(cè)評(píng)小組對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過(guò)程,是整個(gè)測(cè)評(píng)的核心測(cè)評(píng)前的動(dòng)員測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇測(cè)評(píng)操作程序測(cè)評(píng)結(jié)果的調(diào)整引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的原因：測(cè)評(píng)指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、測(cè)評(píng)員訓(xùn)練不足測(cè)評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢(shì)、離散趨勢(shì)分析、相關(guān)分析、因素分析測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)處理綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果測(cè)評(píng)結(jié)果的描述：數(shù)字描述、文字描述員工分類：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)結(jié)果分析方法：要素分析法、綜合分析法2、面試的基本程序面試準(zhǔn)備階段制定面試指南準(zhǔn)備面試問(wèn)題評(píng)估方式確定培訓(xùn)面試官面試實(shí)施階段關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段核心階段確定階段結(jié)束階段面試總結(jié)階段綜合面試結(jié)果面試結(jié)果面試結(jié)果存檔面試評(píng)估階段3、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)分表培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度結(jié)構(gòu)化面試及評(píng)分決策第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1、制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟〔P146培訓(xùn)需求分析工作崗位說(shuō)明工作任務(wù)分析培訓(xùn)內(nèi)容排序描述培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)驗(yàn)證2、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序〔P155培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃培訓(xùn)課程分析課程目標(biāo)分析培訓(xùn)環(huán)境分析信息和資料的收集：咨詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家課程模塊設(shè)計(jì)課程內(nèi)容的確定：課程演練和實(shí)驗(yàn)頭腦風(fēng)暴法問(wèn)卷調(diào)查法信息反饋和課程修訂3、培訓(xùn)效果評(píng)估的基本步驟〔P180作出培訓(xùn)評(píng)估的決定制定培訓(xùn)評(píng)估的計(jì)劃收集整理和分析數(shù)據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告及時(shí)反饋評(píng)估結(jié)果4、評(píng)估報(bào)告的撰寫(xiě)步驟導(dǎo)言概述評(píng)估實(shí)施的過(guò)程闡明評(píng)估結(jié)果解釋、評(píng)論評(píng)估結(jié)果和提供參考意見(jiàn)附錄報(bào)告提要5、培訓(xùn)評(píng)估的四個(gè)層次反應(yīng)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估行為評(píng)估結(jié)果評(píng)估6、培訓(xùn)評(píng)估的五類成果認(rèn)知成果技能成果情感成果績(jī)效成果投資回報(bào)率第四章績(jī)效管理1、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序〔P238工作分析〔崗位分析理論驗(yàn)證進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查進(jìn)行必要的修改和調(diào)整〔考評(píng)前和考評(píng)后2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則定量準(zhǔn)確先進(jìn)合理突出重點(diǎn)簡(jiǎn)潔扼要3、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)系指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)4、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則——smart原則S：具體的M：可測(cè)量的A：可實(shí)現(xiàn)的R：相關(guān)的T：有時(shí)限的5、360度考評(píng)實(shí)施程序評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)價(jià)者實(shí)施360都考評(píng)反饋面談效果評(píng)價(jià)6、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則整體性增值性可測(cè)性可控性關(guān)聯(lián)性7、360度考評(píng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：全方位、多角度的特點(diǎn)考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出,還有勝任力特征有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取匿名考察,保證評(píng)價(jià)的有效性尊重組織成員的意見(jiàn),有助于組織創(chuàng)新加強(qiáng)了上下級(jí)的充分溝通和交流促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展缺點(diǎn)：側(cè)重綜合考評(píng),定性為主,定量評(píng)價(jià)較少評(píng)價(jià)信息來(lái)源廣泛,不同渠道的信息一致性較差增加收集和處理數(shù)據(jù)的成本如果處理不當(dāng),可能會(huì)造成組織氛圍緊張,影響員工積極性8、360度考評(píng)注意事項(xiàng)培訓(xùn)專門(mén)從事360度考評(píng)的專門(mén)人員選擇最佳時(shí)機(jī),當(dāng)組織面臨士氣問(wèn)題、處于過(guò)渡期或下坡路時(shí)不宜采用上級(jí)主管應(yīng)與每一位考評(píng)者溝通,要求考評(píng)者承擔(dān)責(zé)任,確保考評(píng)真實(shí)可靠使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序防止考評(píng)中存現(xiàn)作弊、合謀行為準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見(jiàn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見(jiàn)實(shí)施保密,確保每一位接受考評(píng)的人員無(wú)法獲得考評(píng)者評(píng)價(jià)不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容的不同,所以考評(píng)項(xiàng)目也有所不同第五章薪酬管理1、薪酬市場(chǎng)調(diào)查的過(guò)程確定調(diào)查目的確定調(diào)查范圍確定調(diào)查企業(yè)確定調(diào)查崗位確定需要調(diào)查的薪酬信息確定調(diào)查的時(shí)間段選擇調(diào)查方式：企業(yè)間、委托中介、公開(kāi)信息、調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中、離散、回歸、圖表提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告2、薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查對(duì)象調(diào)查方式調(diào)查內(nèi)容：水平、結(jié)構(gòu)、差距、影響因素等3、工作崗位分類的主要步驟崗位的橫向分類：職門(mén)-職組-職級(jí)崗位的縱向分級(jí)：崗級(jí)-崗等根據(jù)崗位分類結(jié)果,制定各類崗位的崗位說(shuō)明書(shū)建立企業(yè)崗位分類圖表,說(shuō)明企業(yè)崗位配置狀況4、企業(yè)工資設(shè)計(jì)的程序確定工資策略崗位評(píng)價(jià)與分類工資市場(chǎng)調(diào)查工資水平的確定工資結(jié)構(gòu)的確定工資等級(jí)的確定企業(yè)工資制度的實(shí)施與修正5、寬帶式工資體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序明確企業(yè)的要求工資等級(jí)的劃分工資寬帶的定價(jià)員工工資的定位員工工資的調(diào)整6、制定薪酬計(jì)劃的程序市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查,了解各崗位薪酬水平了解企業(yè)財(cái)力狀況,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及外部薪酬水平確定本企業(yè)薪酬水平了解企業(yè)人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃表根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)收入等比值各部門(mén)薪酬計(jì)劃匯總薪酬計(jì)劃調(diào)整薪酬計(jì)劃上報(bào)7、企業(yè)年金的設(shè)計(jì)程序第六章勞動(dòng)關(guān)系管理1、工資集體協(xié)商的程序協(xié)商代表確定協(xié)商的實(shí)施步驟工資協(xié)議的審查明確工資協(xié)議期限2、勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理程序當(dāng)發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)雙方應(yīng)協(xié)商解決不愿協(xié)商或者協(xié)商不成,當(dāng)事人申請(qǐng)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解調(diào)解不成或不愿調(diào)解,當(dāng)事人申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)仲裁〔一個(gè)裁級(jí)當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁的,當(dāng)事人提請(qǐng)人民法院審理做出最終判決3、調(diào)解委員會(huì)調(diào)解程序申請(qǐng)和受理：當(dāng)事人30日內(nèi)書(shū)面或口頭向調(diào)解委員會(huì)提出申請(qǐng)調(diào)查和調(diào)解制作調(diào)解協(xié)議書(shū)〔和解或調(diào)解意見(jiàn)書(shū)〔沒(méi)有和解4、勞動(dòng)仲裁程序申請(qǐng)和受理仲裁準(zhǔn)備開(kāi)庭審理和裁決仲裁文書(shū)的送達(dá)5、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的原則著重調(diào)解和及時(shí)處理的原則在查清事實(shí)的基礎(chǔ)上依法處理當(dāng)事人在法律面前人人平等6、勞動(dòng)仲裁的原則一次裁決原則合議原則強(qiáng)制原則回避原則區(qū)分舉證責(zé)任原則知識(shí)沖刺按照書(shū)上的內(nèi)容作答,需要有一定的解釋和分析程序、步驟、原則、方法人力資源管理方法優(yōu)缺點(diǎn)管理中存在的問(wèn)題完成實(shí)踐操作中的某一項(xiàng)工作管理問(wèn)題的解決措施引用書(shū)上的原則和方法答題注意框架的搭建第一章人力資源規(guī)劃[1]組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論：研究組織體制〔權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)〔部門(mén)劃分形式和結(jié)構(gòu)、規(guī)章〔管理行為規(guī)范動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論：靜態(tài)+組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行中的各種問(wèn)題[2]組織設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則：專業(yè)分工和協(xié)作原則：橫向協(xié)調(diào)的主要措施：實(shí)施系統(tǒng)管理,把職能相近的部門(mén)歸類,成立管理系統(tǒng),分別由副總管轄設(shè)立必要的委員會(huì)及會(huì)議實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)造和諧環(huán)境、提高管理人員全局觀,增加共同語(yǔ)言有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：集權(quán)是大生產(chǎn)要求,分權(quán)可調(diào)動(dòng)積極性穩(wěn)定性與適用性相結(jié)合原則[3]組織結(jié)構(gòu)模式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制超事業(yè)部制：事業(yè)部聯(lián)合而成,在公司總經(jīng)理和是各事業(yè)部間增加一級(jí)管理機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：聯(lián)合幾個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新品,加快速度,形成新品拳頭優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng),增加靈活性和適應(yīng)性總經(jīng)理從繁務(wù)中解脫,集中在戰(zhàn)略上有利于培養(yǎng)接班人缺點(diǎn)：增加管理層次,增加橫向、縱向協(xié)調(diào)和溝通成本,降低決策效率管理人和管理成本增加條件：規(guī)模大、品種多、市場(chǎng)廣、事業(yè)部多、需要集權(quán)矩陣制：非長(zhǎng)期固定性或項(xiàng)目性組織,在直線職能制上增加橫向管理,雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：縱橫向聯(lián)系,加強(qiáng)溝通協(xié)作提高組織靈活性,充分利用人力資源不同專業(yè)部門(mén)人員組合,增加技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和任務(wù)短邊的矛盾有效分權(quán),較高激烈水平缺點(diǎn)：人員雙重領(lǐng)導(dǎo),責(zé)任不清項(xiàng)目臨時(shí)性造就責(zé)任心不強(qiáng)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)利,容易出現(xiàn)混亂,影響決策效率多維立體組織：矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展分類：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤(rùn)中心按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤(rùn)中心三方共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)共同決策優(yōu)點(diǎn)：三方共同決策,全局考慮問(wèn)題,減少摩擦最大限度滿足客戶要求分權(quán)基礎(chǔ)上確保職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源在多產(chǎn)品線之間共享適應(yīng)環(huán)境變化,適用跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司缺點(diǎn)：?jiǎn)T工面臨三重職關(guān)系員工需要高強(qiáng)度訓(xùn)練,需要具有良好的人際關(guān)系部門(mén)橫向協(xié)調(diào)困難需要頻繁召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)議,影響決策效率模擬分權(quán)制：生產(chǎn)過(guò)程高度連續(xù)的企業(yè)采用：鋼鐵、鋁業(yè)等,=事業(yè)部+直線職能特征：只有總公司是獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,分公司是模擬的經(jīng)濟(jì)體只有總公司具有法人資格實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制優(yōu)點(diǎn)：具有廣泛適用性,適合大型聯(lián)合企業(yè)有利益深化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部改革有利益增強(qiáng)企業(yè)活力,調(diào)動(dòng)積極性,提高生產(chǎn)效率有利益是權(quán)責(zé)利相結(jié)合缺點(diǎn)：內(nèi)部?jī)r(jià)格體系不容易理順各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)難以確定各單位考核難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息流動(dòng)差,橫向協(xié)調(diào)困難流程型組織：以業(yè)務(wù)流程為中心,縱向管理鏈短,橫向管理鏈長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：以顧客或市場(chǎng)為導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出〔服務(wù)和顧客為中心,提高運(yùn)作效率組織結(jié)構(gòu)扁平化流程團(tuán)隊(duì)是基本構(gòu)成單元從集權(quán)層到分權(quán)層到扁平化流程組織,增強(qiáng)企業(yè)靈活性和適應(yīng)性缺點(diǎn)：確定核心流程困難需要企業(yè)各方面配套變革需要強(qiáng)化員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)型組織：虛擬組織,以通信技術(shù)為基礎(chǔ),分內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。[4]組織職能設(shè)計(jì)的步驟職能分析：核心內(nèi)容,從宏觀角度確定組織需要的基本職能,關(guān)鍵職能及其結(jié)構(gòu)職能調(diào)整：隨組織目標(biāo)調(diào)整而調(diào)整,包括：充實(shí)已有職能、增加新職能、轉(zhuǎn)移或者重新確定職能的重心職能分解：已確定的職能按照邏輯關(guān)系逐步細(xì)分細(xì)化為相對(duì)獨(dú)立易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng),為部門(mén)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)提供前提條件[5]組織的部門(mén)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是部門(mén)設(shè)計(jì)的依據(jù),部門(mén)設(shè)計(jì)是職能設(shè)計(jì)的主要部分部門(mén)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：管理幅度和管理層次管理幅度：方法：經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法、變量測(cè)評(píng)法,影響因素：工作性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度、授權(quán)程度、管理信息系統(tǒng)先進(jìn)程度管理層次：步驟：按照縱向職能分工確定管理層次〔上層、中層、下層；有效的管理幅度和管理層次成反比；選擇具體的管理層次；對(duì)個(gè)別層次做出調(diào)整。部門(mén)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：劃分部門(mén)自上而下法：以高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)依次進(jìn)行工作的分解和細(xì)化,按照已經(jīng)確定的管理層次確定各部門(mén)自下而上法：將任務(wù)進(jìn)行分解,按照業(yè)務(wù)確定人員；按要求將人員組合起來(lái)設(shè)置部門(mén)；再將部門(mén)組合設(shè)置更高級(jí)別部門(mén)。業(yè)務(wù)流程法：按照工作流程設(shè)計(jì)部門(mén)按人數(shù)劃分、按時(shí)序劃分、按產(chǎn)品劃分、按地區(qū)劃分、按職能劃分、按顧客劃分等企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門(mén)的組合方式以工作和業(yè)務(wù)為中心的部門(mén)組合方式：直線、直線職能、矩陣制,明確性和穩(wěn)定性以成果為中心的部門(mén)組合方式：事業(yè)部、超事業(yè)部、模擬分權(quán)以關(guān)系為中心的部門(mén)組著方式：多維立體、流程型、網(wǎng)絡(luò)型組織。[6]企業(yè)戰(zhàn)略與組織關(guān)系增大數(shù)量戰(zhàn)略：發(fā)展階段、簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略：進(jìn)一步發(fā)展,組織建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略：增長(zhǎng)階段后期,縱向整合、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,成熟期,矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)[7]企業(yè)組織變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對(duì)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查,掌握資料和情況,工作崗位說(shuō)明書(shū)、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)分析：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)改變：需增加哪些職能,哪些職能要加強(qiáng)或者取消,合并；哪些決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能,置于中心地位；分析各種職能的性質(zhì)和類別組織決策分析：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),組織應(yīng)該需哪些決策要做？那個(gè)層次來(lái)做？涉及哪些部門(mén)等組織關(guān)系分析：分析某個(gè)單位應(yīng)該同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合,對(duì)別的單位提供何種服務(wù)等實(shí)施結(jié)構(gòu)變革變革征兆：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降,組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露,員工士氣低落,不滿情緒增加組織機(jī)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計(jì)劃式變革排除組織變革的阻力：讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃,使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和責(zé)任感；大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能,適應(yīng)變革后工作崗位；大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的年輕人組織評(píng)結(jié)構(gòu)的價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革的效果和存在的問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)信息修正改革方案[8]企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合過(guò)程擬定目標(biāo)階段規(guī)劃階段：重新建立目標(biāo)互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃的階段控制階段[9]工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則明確任務(wù)目標(biāo)的原則合理分工協(xié)作的原則責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則[10]改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)容崗位工作擴(kuò)大化與豐富化工作擴(kuò)大化：橫向擴(kuò)大化〔分工細(xì)的合并、包干負(fù)責(zé)、延長(zhǎng)加工周期、縱向擴(kuò)大化〔管理職能轉(zhuǎn)部分給生產(chǎn)人員承擔(dān)。增加任務(wù),擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu),使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變化；工作豐富化：任務(wù)多樣化、明確任務(wù)的意義、任務(wù)的整體性、富裕必要的自主權(quán)、注重溝通與反饋。通過(guò)崗位工作內(nèi)容的充實(shí)是崗位工作變得豐富多彩崗位工作的滿負(fù)荷崗位的工時(shí)工作制勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化[11]人力資源規(guī)劃內(nèi)容狹義：人員配備計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義：〔+狹義人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃其他人力資源計(jì)劃[12]制定人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息根據(jù)企業(yè)或部門(mén)實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限,了解人力資源現(xiàn)狀,為預(yù)測(cè)準(zhǔn)備在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性與定量相結(jié)合,以定量為主的各種預(yù)測(cè)方法對(duì)未來(lái)人資供求進(jìn)行預(yù)測(cè)制定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并提出各種具體調(diào)整舉措人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正[13]人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容需求預(yù)測(cè)存量與增量預(yù)測(cè)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)特種人力資源預(yù)測(cè)[14]人力資源預(yù)測(cè)的具體程序準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)人員預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析：swot分析〔優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析〔新加入競(jìng)爭(zhēng)者、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)品替代品、顧客群、供應(yīng)商崗位分類：專門(mén)技能人員、專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營(yíng)管理人員資料采集與初步處理預(yù)測(cè)階段根據(jù)崗位分析結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn),對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析將統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門(mén)主管討論,修正得出顯示的人力資源需求量根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)人員減少情況根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及工作任務(wù)量總體增長(zhǎng)情況確定新增崗位和人數(shù),得出未來(lái)需求對(duì)現(xiàn)實(shí)人力存量、未來(lái)流失和未來(lái)人力需求進(jìn)行綜合平衡測(cè)算得出凈需求量編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員數(shù)[15]人力需求預(yù)測(cè)定性方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法德?tīng)柗品ú捎脝?wèn)卷調(diào)查方式,通過(guò)專家評(píng)估分析第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求,確定專家組,準(zhǔn)備相關(guān)資料征求專家意見(jiàn)第二輪：以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題〔25個(gè)為宜,交付專家組討論,組織整理第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果,充分考慮專家意見(jiàn)第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè),在第三輪基礎(chǔ)上請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及根據(jù)[16]供給預(yù)測(cè)的步驟對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),了解員工隊(duì)伍狀況分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)調(diào)整比例向各部門(mén)主管了解將來(lái)可能的人事調(diào)整狀況將上述統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)匯總,得出企業(yè)顳部供給預(yù)測(cè)分析影響外部攻擊的各種因素,得出外部供給預(yù)測(cè)將內(nèi)外部供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出企業(yè)人力供給預(yù)測(cè)[17]供不應(yīng)求的處理措施〔人少了將符合條件處于富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺崗位高技術(shù)人員短缺擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,內(nèi)部無(wú)法滿足擬定外部招聘計(jì)劃短缺不嚴(yán)重,短期內(nèi)可以延長(zhǎng)工作時(shí)間增加工作報(bào)酬提高企業(yè)的資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高生產(chǎn)率形成機(jī)器代替人工制定非全日制用工計(jì)劃制定全日制臨時(shí)用工計(jì)劃[18]供大于求的處理措施〔人多了永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、紀(jì)律觀念差的員工合并或者關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)提前退休或者內(nèi)退提高員工整體素質(zhì),為擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備加強(qiáng)培訓(xùn),期員工掌握多張技能增加競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)自謀職業(yè)或者開(kāi)班第三產(chǎn)業(yè)減少員工工作時(shí)間隨著降低工資水皮采用多個(gè)員工分擔(dān)工作〔工作共享,按完成的工作量計(jì)發(fā)工資[19]人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則將員工與企業(yè)利益緊密的結(jié)合在一起,促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展〔基本原則從企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出發(fā),建立適合企業(yè)特點(diǎn)的制度體系,是企業(yè)充滿活力管理體系在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)的同時(shí)要有所創(chuàng)新、前進(jìn)人力資源管理制度規(guī)劃和創(chuàng)新必須在國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)范圍內(nèi)管理制度規(guī)劃必須與集體合同保持一致重視信息的收集整理、溝通處理,保持規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性[20]人力資源規(guī)劃的基本步驟提出人力資源管理制度草案〔大綱、基本內(nèi)容、結(jié)構(gòu)等廣泛征求意見(jiàn)認(rèn)真組織討論逐步修改調(diào)整充實(shí)完善[21]制定具體人力資源管理制度的程序說(shuō)明制度建立的原因、地位、作用負(fù)責(zé)本項(xiàng)制度的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、分工、權(quán)責(zé)等具體規(guī)定說(shuō)明本項(xiàng)制度的目標(biāo)、程序和步驟以及實(shí)施過(guò)程的原則和要求說(shuō)明本項(xiàng)制度建立的依據(jù)和原理,對(duì)數(shù)據(jù)采集等解釋說(shuō)明詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)管理的類別、層次、期限對(duì)所使用的表格、統(tǒng)計(jì)口徑等提出具體要求管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用原則和要求以及配套規(guī)章制度作出明確規(guī)定對(duì)各部門(mén)本項(xiàng)管理活動(dòng)的總結(jié)作出規(guī)定對(duì)本項(xiàng)管理活動(dòng)中的權(quán)利義務(wù)、具體程序和管理辦法作出規(guī)定對(duì)奔現(xiàn)管理制度解釋、實(shí)施、修改等作出說(shuō)明第二章招聘與配置[1]員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理個(gè)體差異原理工作差異原理人崗匹配原理：工作要求于員工素質(zhì)匹配、工作報(bào)酬與工作貢獻(xiàn)匹配、員工與員工匹配、崗位與崗位匹配[2]員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的類型選拔性測(cè)評(píng)：選拔優(yōu)秀員工、強(qiáng)調(diào)區(qū)分功能、測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)剛性強(qiáng)、測(cè)評(píng)過(guò)程客觀性、測(cè)評(píng)指標(biāo)靈活性、結(jié)果為分?jǐn)?shù)或等級(jí)開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)：開(kāi)發(fā)員工素質(zhì)、摸清狀況、了解測(cè)評(píng)對(duì)象優(yōu)劣勢(shì)、提供開(kāi)發(fā)依據(jù)診斷性測(cè)評(píng)：了解現(xiàn)狀或查找根源、內(nèi)容精細(xì)或全面廣泛、結(jié)果不公開(kāi)、系統(tǒng)性考核性測(cè)評(píng)：鑒定或驗(yàn)證某種素質(zhì)[3]員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要原則客觀測(cè)評(píng)與主觀測(cè)評(píng)相結(jié)合定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合[4]員工素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)體系的要素標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)語(yǔ)短句式、設(shè)問(wèn)提示式、方向指示式標(biāo)度：標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分：量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式、綜合式標(biāo)記：對(duì)應(yīng)不同標(biāo)度的符號(hào)表示測(cè)評(píng)體系的構(gòu)成橫向結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素、工作績(jī)效要素縱向結(jié)構(gòu)：測(cè)評(píng)內(nèi)容、測(cè)評(píng)目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)〔指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：與測(cè)評(píng)對(duì)象同質(zhì)、可測(cè)、普遍性、獨(dú)立性、完備性、結(jié)構(gòu)性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的類型效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系〔飛行員選拔常模參照性指標(biāo)體系〔公務(wù)員選拔[5]品德測(cè)評(píng)的方法FRC品德測(cè)評(píng)：?jiǎn)柧矸ǎ嚎ㄌ貭?6因素問(wèn)卷、愛(ài)森克個(gè)性問(wèn)卷、明尼蘇達(dá)多相個(gè)性問(wèn)卷投射技術(shù)：測(cè)評(píng)目的的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開(kāi)放性、反應(yīng)的自由性[6]知識(shí)測(cè)評(píng)六層次記憶：認(rèn)知目標(biāo)的最低層次理解：理解基礎(chǔ)上的記憶應(yīng)用：應(yīng)用知識(shí)解決問(wèn)題的能力分析：分析問(wèn)題綜合：創(chuàng)造性解決問(wèn)題評(píng)價(jià)：認(rèn)知目標(biāo)的最高層次[7]能力測(cè)評(píng)一般能力測(cè)評(píng)：智力測(cè)驗(yàn)特殊能力測(cè)評(píng)：文書(shū)能力、操作能力、機(jī)械能力測(cè)評(píng)創(chuàng)造力測(cè)評(píng)：學(xué)習(xí)能力測(cè)評(píng)：心理測(cè)驗(yàn)〔最簡(jiǎn)單有效的是筆試、面試、情景測(cè)驗(yàn)[8]員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化技術(shù)一次量化：具有明顯數(shù)量關(guān)系、量化后直接提示對(duì)象實(shí)際特征,實(shí)質(zhì)量化二次量化：先定性描述再定量刻畫(huà)的量化類別量化：屬于二次量化,先劃分類別再賦予數(shù)值模糊量化：屬于二次量化,先劃分到事先確定類別中再根據(jù)隸屬程度賦值順序量化：深層次量化〔屬于二次量化：兩兩比較排序,賦予順序數(shù)值等距量化：深層次量化〔強(qiáng)于順序量化：對(duì)象排序,對(duì)象差異相等,然后再賦值比例量化：深層次量化〔強(qiáng)于等距量化：對(duì)象排序等距還要具有倍數(shù)關(guān)系當(dāng)量量化：不同質(zhì)對(duì)象類別量化之后進(jìn)行當(dāng)量量化,通過(guò)中間變量轉(zhuǎn)化為同質(zhì)對(duì)象[9]測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建步驟明確測(cè)評(píng)的客體與目的確定測(cè)評(píng)的項(xiàng)目或參考因素：工作分析是測(cè)評(píng)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的重要手段確定素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)篩選和表述測(cè)評(píng)指標(biāo)：具有實(shí)際價(jià)值、指標(biāo)切實(shí)可行確定測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán)重：德?tīng)柗品?、主觀經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法規(guī)定測(cè)評(píng)指標(biāo)的計(jì)量方法：指標(biāo)計(jì)量因素：計(jì)量等級(jí)及分?jǐn)?shù)、計(jì)量規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)試測(cè)或完善素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系[10]素質(zhì)測(cè)評(píng)的具體實(shí)施步驟準(zhǔn)備階段收集必要的資料組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組測(cè)評(píng)方案的制定：確定對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的、設(shè)計(jì)審查測(cè)評(píng)指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)、編制或修訂測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)、選擇合理的測(cè)評(píng)方法實(shí)施階段：測(cè)評(píng)過(guò)程的核心測(cè)評(píng)前的動(dòng)員測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇測(cè)評(píng)操作程序：報(bào)告測(cè)評(píng)指導(dǎo)語(yǔ)〔目的、與測(cè)驗(yàn)考試不同、填表準(zhǔn)備工作和要求、舉例說(shuō)明、結(jié)果保密和反饋、具體操作、回收測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果調(diào)整引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的原因：測(cè)評(píng)指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評(píng)人員訓(xùn)練不足測(cè)評(píng)結(jié)果處理分析方法：集中趨勢(shì)分析、離散趨勢(shì)分析、相關(guān)分析、因素分析測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)處理綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果測(cè)評(píng)結(jié)果描述：數(shù)字描述、文字描述員工分類：測(cè)評(píng)結(jié)果分析：要素分析、綜合分析、曲線分析[11]員工測(cè)評(píng)實(shí)施案例—招聘營(yíng)銷經(jīng)理步驟組建招聘團(tuán)隊(duì)員工初步篩選設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：測(cè)評(píng)內(nèi)容〔指標(biāo)、要素、權(quán)重選擇測(cè)評(píng)工具：文件筐、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、心理測(cè)評(píng)等分析測(cè)評(píng)結(jié)果作出最終決策發(fā)放錄用通知[12]應(yīng)聘筆試的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：同時(shí)對(duì)大批量應(yīng)聘者測(cè)試、成本低、效率高筆試試題經(jīng)過(guò)深思熟慮,具有較高信度和效度試卷評(píng)判比較客觀、公平應(yīng)聘者壓力較小,容易發(fā)揮正常水平涵蓋范圍廣,測(cè)試內(nèi)容多樣性可構(gòu)建題庫(kù)長(zhǎng)期使用局限性：無(wú)法考察思想品德、態(tài)度、口頭表達(dá)、應(yīng)變、實(shí)際操作等能力可能出現(xiàn)高分低能部分考生由于猜題、舞弊等手段獲得高分不能對(duì)應(yīng)聘者表達(dá)含糊的問(wèn)題進(jìn)行追問(wèn)掌握其真實(shí)水平[13]筆試設(shè)計(jì)與應(yīng)用的基本步驟成立考務(wù)小組制定筆試計(jì)劃：目的和科目確定、筆試組織安排〔機(jī)構(gòu)即負(fù)責(zé)任人、參與人、時(shí)間地點(diǎn)、監(jiān)考和閱卷等、試卷裝訂收存、經(jīng)費(fèi)預(yù)算和效果預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)筆試試題監(jiān)控筆試過(guò)程筆試閱卷評(píng)分筆試結(jié)果運(yùn)用[14]克服筆試局限性的措施和方法建立筆試命題的研究團(tuán)隊(duì)針對(duì)招聘崗位的界別及選拔對(duì)象進(jìn)行崗位匹配能力分析根據(jù)崗位的級(jí)別與分類實(shí)施針對(duì)性命題實(shí)施專家試卷整合與審核制度[15]面試的分類根據(jù)面試標(biāo)準(zhǔn)化程度：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試的實(shí)施方式：?jiǎn)为?dú)面試、小組面試根據(jù)面試的進(jìn)程：一次性面試、分階段面試根據(jù)面試題目的內(nèi)容：情景性面試、經(jīng)驗(yàn)性[16]面試的基本程序面試的準(zhǔn)備階段確定面試指南：面試團(tuán)隊(duì)的組建、面試準(zhǔn)備〔題目、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、地點(diǎn)等、面試提問(wèn)的分工順序、面試提問(wèn)的技巧、面試評(píng)分辦法準(zhǔn)備面試問(wèn)題：確定崗位才能的構(gòu)成和比重、提出面試問(wèn)題評(píng)估方式確定：確定面試問(wèn)題的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)、確定面試評(píng)分表、培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段關(guān)系建立階段：從可預(yù)料的問(wèn)題發(fā)問(wèn),消除緊張,創(chuàng)造輕松氛圍導(dǎo)入階段：應(yīng)聘者有所準(zhǔn)備和比較熟悉的題目〔經(jīng)歷介紹,緩解緊張核心階段：講述關(guān)于核心勝任力的示例,行為性問(wèn)題為主確認(rèn)階段：對(duì)核心階段所獲得的信息進(jìn)一步確認(rèn)結(jié)束階段：給應(yīng)聘者提問(wèn)了解的機(jī)會(huì),友好結(jié)束面試面試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果：綜合評(píng)價(jià)表、面試結(jié)論、〔綜合評(píng)價(jià)-橫向?qū)Ρ?與崗位要求對(duì)比、面試結(jié)果反饋面試結(jié)果存檔：面試的評(píng)價(jià)階段[17]面試中常見(jiàn)的問(wèn)題面試目的不明確面試標(biāo)準(zhǔn)不具體面試缺發(fā)系統(tǒng)性面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理面試考官的偏見(jiàn)首因效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)暈輪效應(yīng)與我相似心理錄用壓力[18]面試實(shí)施的技巧充分準(zhǔn)備靈活提問(wèn)多聽(tīng)少說(shuō)善于提取要點(diǎn)進(jìn)行階段性的總結(jié)排除各種干擾不帶有個(gè)人偏見(jiàn)在傾聽(tīng)時(shí)注意思考注意肢體語(yǔ)言溝通[19]結(jié)構(gòu)化面試試題的類型背景性問(wèn)題：個(gè)人、家庭教育背景等知識(shí)性問(wèn)題：關(guān)于應(yīng)聘崗位相關(guān)的基本知識(shí)思維性問(wèn)題：考察理解力、分析力、判斷推理能力等經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題：關(guān)于應(yīng)聘者過(guò)去所做過(guò)的事情情境性問(wèn)題：將其置于假設(shè)的情景中讓其設(shè)想自身的處理方式壓力性問(wèn)題：將其置于壓力情境中觀察其反應(yīng)及情緒、應(yīng)變情況行為性問(wèn)題：圍繞與工作開(kāi)展所需的關(guān)鍵勝任力提問(wèn),讓?xiě)?yīng)聘者講述關(guān)鍵行為示例[20]行為描述面試〔BD概念：是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試,面試問(wèn)題都是基于關(guān)鍵勝任力的行為性問(wèn)題實(shí)質(zhì)：用過(guò)去的行為預(yù)測(cè)未來(lái)的行為識(shí)別關(guān)鍵性的工作要求探測(cè)行為樣本假設(shè)前提：一個(gè)人過(guò)去的行為最能預(yù)示其未來(lái)的行為說(shuō)和做是截然不同的兩碼事要素：情景：經(jīng)歷過(guò)的特定工作情景或任務(wù)目標(biāo)：在情景中所要達(dá)到的目標(biāo)行動(dòng)：為達(dá)到目標(biāo)所采取的行動(dòng)結(jié)果：行動(dòng)的結(jié)果[21]基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建測(cè)評(píng)小組,包含公司高管、人力資源、部門(mén)主管、資深任職者等從招聘崗位的優(yōu)秀人員中選出一定的人員組成測(cè)驗(yàn)樣本對(duì)測(cè)驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測(cè)驗(yàn),總結(jié)各個(gè)被測(cè)人員的素質(zhì)特征將測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合,列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表將崗位選拔性素質(zhì)表中素質(zhì)分級(jí),繪制選拔性素質(zhì)線,構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì),每個(gè)素質(zhì)就是一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)請(qǐng)專家針對(duì)每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)出一系列問(wèn)題,并對(duì)問(wèn)題修改完善形成問(wèn)卷將問(wèn)卷發(fā)放給該崗位的部分員工進(jìn)行預(yù)測(cè),檢驗(yàn)有效性,形成最終問(wèn)卷編寫(xiě)結(jié)構(gòu)化面試大綱〔結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷的另一種表現(xiàn)形式制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)分表培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度結(jié)構(gòu)化面試和評(píng)分決策[22]結(jié)構(gòu)化面試的開(kāi)發(fā)選拔性素質(zhì)模型構(gòu)建〔測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化面試問(wèn)題的設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定根據(jù)企業(yè)發(fā)展、外部變化、對(duì)任職者要求等修訂選拔性素質(zhì)模型[23]招聘采用群體決策的具體步驟建立招聘團(tuán)隊(duì),確定評(píng)價(jià)權(quán)重企業(yè)高層管理人員：協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)關(guān)系和資源人力資源管理人員：運(yùn)用招聘的各種戰(zhàn)略和技巧,提高招聘的有效性用人部門(mén)經(jīng)理：負(fù)責(zé)評(píng)估應(yīng)聘者的技能和個(gè)人氣質(zhì),采集一手資料用人部門(mén)直接主管：從不同側(cè)面對(duì)應(yīng)聘者應(yīng)具備的素質(zhì)提出看法實(shí)施招聘測(cè)試作出錄用決策[24]評(píng)價(jià)中心的含義及作用評(píng)級(jí)中心是從多角度對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估評(píng)價(jià)中心是當(dāng)代人力資源管理中識(shí)別有才能的管理者最有效的工具作用：用于選拔員工、重點(diǎn)在于挑選那些具有勝任崗位所必須能力或潛質(zhì)的員工用于培訓(xùn)診斷,重點(diǎn)分析員工優(yōu)劣勢(shì),明確需要在哪些方面加強(qiáng),為培訓(xùn)提供參考用于員工技能發(fā)展,在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上改善提高其能力包含內(nèi)容：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測(cè)試、案例分析、管理游戲等[25]無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組概念及分類優(yōu)缺點(diǎn)概念：屬于評(píng)價(jià)中心方法,有一定數(shù)量的一組被評(píng)價(jià)人〔6-9人,在規(guī)定時(shí)間內(nèi)〔1小時(shí)就給定的問(wèn)題進(jìn)行討論,討論中各成員處于平等地位,討論得出一個(gè)全體成員一致認(rèn)可的用于解決問(wèn)題的的方案,評(píng)價(jià)者通過(guò)觀察被評(píng)價(jià)者的語(yǔ)言及行為判斷其領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、主動(dòng)性、表達(dá)能力、說(shuō)服力、自信心等類型：根據(jù)討論主題有無(wú)情景分：無(wú)情景性討論、情境性討論根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色分：不定角色討論、指定角色討論優(yōu)點(diǎn)：具有生動(dòng)的人際互動(dòng)效應(yīng)能在被評(píng)價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng)討論過(guò)程真實(shí),易于客觀評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)人難以掩飾自己的特點(diǎn)測(cè)評(píng)效率高缺點(diǎn)：題目的質(zhì)量影響測(cè)評(píng)的質(zhì)量對(duì)評(píng)價(jià)者和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響被評(píng)價(jià)者的行為仍具有偽裝的可能性[26]無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論操作步驟前期準(zhǔn)備編制討論題目：工作崗位分析了解崗位需要具備的特點(diǎn)、技能—題目具有爭(zhēng)論性—對(duì)所編制的備選答案記性甄選—檢驗(yàn)修正設(shè)計(jì)評(píng)分表：二維表：橫：各種需要具備的能力〔評(píng)價(jià)指標(biāo)；縱：權(quán)重、評(píng)分、加權(quán)得分、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔定性的優(yōu)良中差對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)：確定各種能力指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的權(quán)重及所占分?jǐn)?shù),然后根據(jù)優(yōu)良中差四擋分配分值編制計(jì)時(shí)表：二維表：橫：發(fā)言次數(shù)編號(hào),記錄每次發(fā)言時(shí)間；縱：被評(píng)價(jià)者姓名對(duì)考官的培訓(xùn)：選