2023/7/20企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材[001]第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇本章主要內(nèi)容第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)使命和愿景(一）企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的或者理由，以及企業(yè)存在的基本方式，是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。一般來說，企業(yè)使命包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨，或者說是企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)核心目的等內(nèi)容。1.企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)是一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。它主要通過企業(yè)對(duì)外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)，對(duì)外包括企業(yè)在處理一個(gè)顧客、社區(qū)政府等關(guān)系時(shí)的指導(dǎo)思想，對(duì)內(nèi)包括企業(yè)在處理與員工、股東、債權(quán)人等關(guān)系時(shí)的基本觀念。企業(yè)哲學(xué)的重點(diǎn)是核心價(jià)值觀。并且，企業(yè)哲學(xué)一旦確定，無論環(huán)境如何改變，都要始終如一地堅(jiān)持這些信念而不去改變。舉例IBM公司：●尊重每一個(gè)人●為客戶提供盡可能好的服務(wù)●尋求最優(yōu)秀、最出色的成績(jī)2.企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展應(yīng)作出貢獻(xiàn)的陳述。它指出企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。美國(guó)艾維斯汽車租賃公司：

我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司。WaltDisney公司：

組織娛樂休閑活動(dòng)，給千百萬人帶來快樂（二）企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)從其使命出發(fā)描繪的企業(yè)所要?jiǎng)?chuàng)造的未來發(fā)展景象和境界，是企業(yè)為自己制定的長(zhǎng)達(dá)l0一30年為之奮斗目標(biāo)。企業(yè)愿景描述一般是按照“我們要成為什么？”這樣的思路來陳述的。而且描述的內(nèi)容一般只對(duì)未來的期望進(jìn)行描述就可以，不需要包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。另外這個(gè)愿景也不一定都要實(shí)現(xiàn)，只要有50％一70％實(shí)現(xiàn)的可能就可以了，關(guān)鍵是要能使大家認(rèn)可，激勵(lì)大家前進(jìn)。二、企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命和企業(yè)愿景，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。它是企業(yè)使命和愿景的具體化和數(shù)量化。（一）一般來說，目標(biāo)由四個(gè)部分組成：①目的；②衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)；③企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)水平；④實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表。（二）企業(yè)的目標(biāo)不是一個(gè)目標(biāo)而是一個(gè)目標(biāo)體系。這個(gè)體系按時(shí)間長(zhǎng)短可分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。按管理層次可分戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和作業(yè)目標(biāo)。（三）企業(yè)的目標(biāo)是多元化的，不單純只包括獲取利潤(rùn)這一目標(biāo)，而且還可能包括市場(chǎng)地位、顧客滿意、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步等方面的目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)的例子通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在９８年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率１６％的目標(biāo)。3M公司：每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)考慮的10個(gè)方面①獲利能力。②生產(chǎn)能力。③競(jìng)爭(zhēng)地位。④產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。⑤財(cái)務(wù)狀況。⑥企業(yè)建設(shè)與發(fā)展。⑦研究與開發(fā)。⑧人力資源的開發(fā)。⑨職工福利。⑩社會(huì)責(zé)任三、企業(yè)戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)的廣義定義：企業(yè)戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型。（安德魯斯）（二）傳統(tǒng)的狹義定義：企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，這條“主線”由四個(gè)部分組成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及協(xié)同作用。這四個(gè)要素決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。（安索夫）（三）現(xiàn)代定義：企業(yè)戰(zhàn)略是一系列行為方式的組合，這些行為方式就是計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念。（明茲伯格）(1)戰(zhàn)略是計(jì)劃。它是有意識(shí)的、正式的、有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序；(2)戰(zhàn)略是計(jì)策。它是威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的一種手段；(3)戰(zhàn)略是模式。它是一段時(shí)期內(nèi)一系列行動(dòng)流的模式；(4)戰(zhàn)略是定位。它是在企業(yè)的環(huán)境中找到一個(gè)有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”；(5)戰(zhàn)略是觀念。它是深藏于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的感知世界的方式。企業(yè)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其使命和愿景、其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。它著重解決兩個(gè)方面的問題：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域；二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間進(jìn)行資源分配，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略主要解決在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)的某一項(xiàng)特定業(yè)務(wù)如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)的問題，即主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段問題。職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的延伸和細(xì)化，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃更為具體、充實(shí)與完善。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命和愿景，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。（廣義）

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”即是對(duì)企業(yè)“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。（狹義）使命愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略外部環(huán)境分析戰(zhàn)略內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估重估使命愿景、目標(biāo)（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程圖4-1（1）明確企業(yè)當(dāng)前使命和愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略。（2）外部環(huán)境分析。（3）內(nèi)部條件分析。（4）重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和愿景、目標(biāo)。1.戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略決策（１)產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。（２）評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。（３）最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個(gè)階段的主要工作包括：1）根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，進(jìn)行企業(yè)資源的配置，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)程等形式實(shí)施既定的戰(zhàn)略。2）在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，企業(yè)管理人員還要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施成果和效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)，將戰(zhàn)略實(shí)施中的各種信息及時(shí)反饋到戰(zhàn)略管理體系中，確保對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制。（要么修訂原有戰(zhàn)略，要么制定新的戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理過程。）第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境可分為四個(gè)層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境

一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析1.政治法律環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國(guó)家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是指一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)政策是指國(guó)家、政黨制定的一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略。它具體包括綜合性的全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策、對(duì)外貿(mào)易政策等。一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析3.社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、人口數(shù)量、人口結(jié)構(gòu)及地理分布等。還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境4.技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和。技術(shù)發(fā)展的速度和水平始終是制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)境因素。技術(shù)環(huán)境研究：一是分析與本企業(yè)產(chǎn)品、材料、工藝、裝備等有關(guān)的這些技術(shù)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展速度；二是分析這些技術(shù)的專利、知識(shí)保護(hù)和商品化速度；三是分析國(guó)家對(duì)這些技術(shù)開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)等等。二、行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)是指具有同一屬性的企業(yè)的集合，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分。它是介于微觀經(jīng)濟(jì)細(xì)胞（企業(yè)）與宏觀經(jīng)濟(jì)（國(guó)民經(jīng)濟(jì)）之間的一個(gè)集合概念。（一）行業(yè)總體分析（行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性；行業(yè)生命周期）（二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（三）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析法

——“波特五力模型”買方討價(jià)還價(jià)

力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

力量方供同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)圖4-21.影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的因素（1）行業(yè)市場(chǎng)集中度（2）行業(yè)的增長(zhǎng)速度（3）固定成本和庫存成本（4）產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用（5）行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長(zhǎng)情況（6）行業(yè)的退出障礙2.新進(jìn)入者：進(jìn)入障礙

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差別化（3）轉(zhuǎn)移成本（4）資本需求（5）在位優(yōu)勢(shì)（6）政府政策（7）原有企業(yè)的反擊3.替代品（1）替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值和價(jià)格比（2）用戶的轉(zhuǎn)換成本（3）用戶對(duì)替代品的欲望4.供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力（1）供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度（2）供應(yīng)品的可替代程度（3）本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度（4）供應(yīng)品對(duì)本行業(yè)的重要程度（5）供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用（6）供應(yīng)者前向一體化的可能性（7）行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性5.購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力（1）購(gòu)買者的集中程度（2）購(gòu)買者購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量（3）購(gòu)買者購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其產(chǎn)品的重要程度（4）購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（5）購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用（6）購(gòu)買者的贏利能力（7）購(gòu)買者采取后向一體化的威脅（8）購(gòu)買者掌握的信息三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

（一）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)分析2.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自身假設(shè)分析3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力（三）預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨識(shí)

1.不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；2.進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)（synergiceffect)的企業(yè)；3.因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；4.那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。所以，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，包含潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析未來目標(biāo)企業(yè)各層級(jí)和各方面

現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)手現(xiàn)在是如何競(jìng)爭(zhēng)的假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)的

能力實(shí)力與不足

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將可能作種行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易攻擊處在哪里？什么行動(dòng)將會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)

圖4-3四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析所謂企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競(jìng)爭(zhēng)取勝的根本。對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，以便使確定的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，有效地利用企業(yè)的資源；同時(shí)對(duì)企業(yè)的弱點(diǎn)，能夠加以避免或采取積極改進(jìn)的態(tài)度。資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系

識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，找出更佳資源組合的機(jī)會(huì)企業(yè)資源識(shí)別企業(yè)的能力，發(fā)現(xiàn)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具效力的方法，將各項(xiàng)資源更好地融入企業(yè)的能力之中企業(yè)能力正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)有和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力正確評(píng)估企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性能力優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇一個(gè)能更好利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略真正認(rèn)識(shí)存在的資源缺口，繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來競(jìng)爭(zhēng)所需要的資源基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部資源（一）企業(yè)資源分析1.資源的類型有形資源、無形資源和人力資源。2.資源分析的內(nèi)容(1)資源質(zhì)量分析(2)資源利用情況分析(3)資源平衡性分析(4)資源適應(yīng)性分析（二）企業(yè)能力分析概念：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。企業(yè)能力包括企業(yè)基本能力和核心能力兩部分。1.企業(yè)基本能力分析財(cái)務(wù)能力分析可以按以下步驟進(jìn)行：①對(duì)一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行趨勢(shì)分析，發(fā)現(xiàn)有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢(shì)反映出企業(yè)處于什么樣的財(cái)務(wù)狀況。一般的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、資本利潤(rùn)率、每股平均收率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、存貨周轉(zhuǎn)率和資本結(jié)構(gòu)等。②繪制雷達(dá)圖。③判斷企業(yè)在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況方面的優(yōu)劣勢(shì)?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率銷售利稅率每股利潤(rùn)成本費(fèi)用利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率人員增長(zhǎng)率產(chǎn)品成本降低率人均銷售收入人均凈利潤(rùn)人均資產(chǎn)總額人均工資存款周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率利息保障倍數(shù)股東權(quán)益比率收益性安全性流動(dòng)性生產(chǎn)性成長(zhǎng)性營(yíng)銷能力分析①產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析是對(duì)企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位、收益性、成長(zhǎng)性、競(jìng)爭(zhēng)性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析。分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。②銷售活動(dòng)能力分析以重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對(duì)象，對(duì)其銷售組織、銷售績(jī)效、銷售渠道、促銷活動(dòng)等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動(dòng)的能力、存在問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。

③新產(chǎn)品開發(fā)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個(gè)方面進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。④市場(chǎng)決策能力分析上述分析的結(jié)果為依據(jù)，對(duì)照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)決策中的不當(dāng)之處，評(píng)估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)決策能力，并探討企業(yè)中、長(zhǎng)期所應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長(zhǎng)和發(fā)展。生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個(gè)有效的生產(chǎn)體系。生產(chǎn)管理能力分析應(yīng)從企業(yè)的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動(dòng)力和質(zhì)量這5方面進(jìn)行分析，通過分析，判斷其在生產(chǎn)管理方面的優(yōu)劣勢(shì)。組織能力分析可以從多角度進(jìn)行：①?gòu)姆治鼋M織任務(wù)分解入手，對(duì)組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，進(jìn)而對(duì)組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。②從分析崗位責(zé)任制、權(quán)責(zé)入手，發(fā)現(xiàn)組織變革的機(jī)會(huì)。③從分析管理體制入手，對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進(jìn)行分析。④從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。⑤從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。⑥從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解，職位標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)手冊(cè)等對(duì)企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進(jìn)行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標(biāo)準(zhǔn)等是否應(yīng)當(dāng)修正。企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析①文化特征②文化建設(shè)過程③文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性④文化的環(huán)境適應(yīng)性

（1）核心能力的概念核心能力是指“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。（普拉哈拉德和漢默所下的定義）。它是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)核心能力分析

①有價(jià)值的。（能為顧客和廠商帶來優(yōu)異的價(jià)值。）②難以模仿。（不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。）③具有獨(dú)特性。（只有你所擁有。）④難以替代。（無法用其他能力來取代。）⑤具有延展性。（衍生出一系列的產(chǎn)品或服務(wù)，如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域；夏普公司利用其在平面屏幕相關(guān)能力上的領(lǐng)先地位，成功地進(jìn)入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。）（2）核心能力的特征：

核心能力體現(xiàn)為一系列技能、技術(shù)、知識(shí)的綜合體。要準(zhǔn)確、全面地分析和評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的核心能力是比較困難的。一般而言，對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行分析，可以從以下幾個(gè)方面入手：①要看企業(yè)是否有明確的主營(yíng)領(lǐng)域，該主營(yíng)領(lǐng)域是否有穩(wěn)定的市場(chǎng)前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的地位如何。如果一個(gè)企業(yè)沒有明確的主營(yíng)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容過于分散，則很難形成核心能力。如果一個(gè)企業(yè)雖然有明確的主營(yíng)領(lǐng)域，但在該領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)地位很弱，也談不上有核心能力。②要對(duì)企業(yè)在該領(lǐng)域中的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行分析。包括該產(chǎn)品的前景、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品的差異性和延展性等。核心產(chǎn)品可以延伸至多個(gè)最終產(chǎn)品領(lǐng)域，最大限度地實(shí)現(xiàn)核心能力的范圍經(jīng)濟(jì)。如果一個(gè)企業(yè)沒有過硬的核心產(chǎn)品，則很難說該企業(yè)具有較強(qiáng)的核心能力。（3）企業(yè)核心能力的分析③對(duì)企業(yè)核心能力分析主要分析支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)是什么，這種技術(shù)和專長(zhǎng)的難度、先進(jìn)性與獨(dú)特性如何，企業(yè)是否能不斷吸收新的技術(shù)和信息以鞏固和發(fā)展自己的專長(zhǎng)，這些專長(zhǎng)是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)度如何等。企業(yè)核心能力的獨(dú)特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。一般經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上的專長(zhǎng)，比建立一般難度或個(gè)別技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長(zhǎng)，具有更好的獨(dú)特性。④成長(zhǎng)能力分析。核心能力是動(dòng)態(tài)的，昔日的核心能力，今天可能已成為一般化技術(shù)。為了使企業(yè)具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心能力，包括對(duì)現(xiàn)有核心能力的關(guān)注和對(duì)新的核心能力的培育。如果一個(gè)企業(yè)既缺乏付出艱苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未來商機(jī)開創(chuàng)核心能力的遠(yuǎn)見卓識(shí)，那它怎么可能取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?因此，對(duì)企業(yè)核心能力的診斷和分新，還應(yīng)該涉及這一更深層次的內(nèi)容，即企業(yè)發(fā)展核心能力的能力分析。主要包括企業(yè)對(duì)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)的保護(hù)與發(fā)展；對(duì)新技術(shù)信息及市場(chǎng)變化趨勢(shì)的追蹤與分析，高層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)取精神與預(yù)見能力等。（三）“價(jià)值鏈”(valuechain)分析法（1）價(jià)值鏈分析的基本原理每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。因此所有這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（因?yàn)槠髽I(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。）（2）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)(primaryactivities)和輔助活動(dòng)(supportactivities)兩類。基本活動(dòng)

內(nèi)部物流（是指與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等。）生產(chǎn)作業(yè)(是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測(cè)等。)外部物流(指與產(chǎn)品的集中、存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)移給客戶有關(guān)的活動(dòng)，包括產(chǎn)成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等活動(dòng)。)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售(是指與促進(jìn)和引導(dǎo)購(gòu)買者購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，如廣告、定價(jià)、促銷、市場(chǎng)調(diào)查、分銷商支持和管理等。)服務(wù)(指與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)，如安裝、調(diào)試、修理、使用人員培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。)

輔助活動(dòng)

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(是指與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動(dòng)，包括企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè)等活動(dòng)。)人力資源管理(是指企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等各項(xiàng)管理活動(dòng)。)

技術(shù)開發(fā)(是指可以改進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的一系列技術(shù)活動(dòng)，既包括生產(chǎn)技術(shù)，也包括非生產(chǎn)技術(shù)。)采購(gòu)(指獲取各種資源輸入主要活動(dòng)的過程，而不是輸入資源本身。)圖4-4

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)從圖4-4中可以看出，企業(yè)價(jià)值鏈不是獨(dú)立價(jià)值活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，主體活動(dòng)之間、主體活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間相互關(guān)聯(lián)，共同成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在源泉。

為了診斷分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有必要根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型，構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，需要根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解。分解后的每一項(xiàng)子活動(dòng)要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。考察企業(yè)自己的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，是哪些成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)？這種信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用。（3）構(gòu)建企業(yè)價(jià)值鏈并對(duì)其進(jìn)行分析

第三節(jié)戰(zhàn)略選擇與決策

基本概念戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害和滿足顧客。（考慮的是如何投資的問題）一、公司層戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略的含義公司應(yīng)建立什么樣的業(yè)務(wù)組合以及不同業(yè)務(wù)在公司中處于什么樣的位置。（二）公司層戰(zhàn)略的類型

1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。其基本特征有三個(gè)：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

2.發(fā)展型戰(zhàn)略：是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集性發(fā)展戰(zhàn)略；一體化發(fā)展戰(zhàn)略；多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

3.緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)在目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行收縮和撤退且偏離起點(diǎn)較大的的一種戰(zhàn)略。其基本特征有三個(gè)：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，所以企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤(rùn)及市場(chǎng)占有率等)都會(huì)有明顯的下降；對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性。主要有以下表現(xiàn)形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。無變化戰(zhàn)略NoChangeStratege是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；過去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無重大變化；不存在重大經(jīng)營(yíng)問題。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略ProfitStrategy在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太景氣時(shí)采用渡過暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益。暫停戰(zhàn)略Pausestrategy快速發(fā)展后采用暫停，有充分時(shí)間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略Proceed—With—Caution—Strategy某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，可以降低進(jìn)度，步步為營(yíng)。例如，在未來一項(xiàng)法規(guī)公布之前。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的形式密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷的方法來達(dá)到占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額的目的。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上通過開拓新市場(chǎng)來促使市場(chǎng)份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過不斷改進(jìn)或改變現(xiàn)有產(chǎn)品的包裝、性能、質(zhì)量的手段來促使市場(chǎng)份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。前向一體化是企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的一種戰(zhàn)略。后向一體化是指企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)和原材料供應(yīng)聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略。橫向一體化是指企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。一般一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進(jìn)行。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

同心多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。橫向多元化是指企業(yè)在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，提供新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略?；旌隙嘣侵钙髽I(yè)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)毫無關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的形式抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場(chǎng)規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略

是指企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，而對(duì)企業(yè)中那些不盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)通過出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實(shí)無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的形式一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個(gè)，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇。1.波士頓矩陣分析法（三）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇

產(chǎn)品投資型戰(zhàn)略BCG矩陣圖

美國(guó)波士頓咨詢公司投資組合模式相對(duì)市場(chǎng)占有率公式=

（本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)本年銷售額-上年銷售額）——————————————

最大競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率

銷售增長(zhǎng)率公式

本企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷售增長(zhǎng)率

本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率=——————————————本企業(yè)該項(xiàng)業(yè)務(wù)上年銷售額x100%2.GE——麥肯錫矩陣GE——麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競(jìng)爭(zhēng)地位——產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣”把波士頓矩陣中的“銷售增長(zhǎng)率”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)業(yè)吸引力”，把“相對(duì)市場(chǎng)占有率”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位”，并給出系統(tǒng)評(píng)估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時(shí)更切合實(shí)際，具有操作性。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強(qiáng)

中

弱

3.SWOT分析法S（Strengths）：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；W（Weaknesses）：企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)；O（Opportunities）：企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)；T（Threats）：企業(yè)外部環(huán)境的威脅；SWOT分析表(見右表)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)1…..2…..劣勢(shì)1……2……3……機(jī)會(huì)1……2……3……SO戰(zhàn)略……WO戰(zhàn)略……威脅1…..2…..3……ST戰(zhàn)略……WT戰(zhàn)略……….SWOT矩陣分析步驟第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。匹配階段中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！（二）事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)的成本成為行業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者，從而獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，由于這些效益使企業(yè)的成本成為同行業(yè)的最低水平，從而獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，使企業(yè)在全行業(yè)中樹立起一些具有獨(dú)特型的東西