人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃編制單位：集團人力資源管理部編制時間：二〇XX年X月X日人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第1頁。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第1頁。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃第一部分集團部門規(guī)劃1、人力資源部職業(yè)定位人力資源視為企業(yè)發(fā)展的第一資源，伴隨社會對人力資源認(rèn)識的不斷提高，不同時期，對人力資源賦予的意義也不盡相同，歷史發(fā)展中，人力資源經(jīng)過四個時期，三個階段，現(xiàn)今企業(yè)人力資源發(fā)展基本處于第四個時期的“二、三”階段，即“人力資源管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理階段”和“人力資源由初階向高階發(fā)展階段”。根據(jù)企業(yè)發(fā)展時期不同，人力資源定位則不同，但最終都會向著戰(zhàn)略人力資源方向發(fā)展，即目前人力資源發(fā)展的最高級形式。戰(zhàn)略人力資源管理對人力資源管理部的功能定位主要體現(xiàn)為：企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、組織發(fā)展變革者、人力管理專家、員工領(lǐng)跑者。具體到公司人力資源管理部的定位，處于何種階段，如何發(fā)展，從以下幾個因素來考慮：戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，基礎(chǔ)工作的健全程度，組織系統(tǒng)的完善程度，決策層觀念程度，工作創(chuàng)新程度，工作精細化程度?；诖?，我們?nèi)肆Y源部定位可基本概括為：“促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，推動組織發(fā)展，理順管理秩序，夯實人力資源基礎(chǔ)，干部和核心人才的管理與培養(yǎng)，人才梯隊建設(shè)，職業(yè)生涯管理，賦能驅(qū)動，保證人力資源滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要?！?、人力資源部現(xiàn)狀問題目前我們?nèi)肆Y源部工作基本處于常規(guī)事務(wù)型向管理輔導(dǎo)型過渡，有痛點也有難點。具體如下：人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第2頁。⑴定位不清晰。上級單位企管部與集團人資部間的定位不清晰，導(dǎo)致很多工作產(chǎn)生重疊，重復(fù)工作。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第2頁。⑵分工不明確。三級架構(gòu)下人力資源條線的分工正在逐漸落地，但在具體工作中，仍然存在分工不明確的情況。⑶規(guī)劃不落地。人力資源規(guī)劃與實際情況差距較大，加上人員素質(zhì)問題，導(dǎo)致很多規(guī)劃的工作與現(xiàn)實嚴(yán)重脫節(jié)，虎頭蛇尾，制定的方案、制度無法落地，甚至在無謀略的情況下硬推的政策，招致員工的反感和抵觸。忘掉了初心，失去了意義，達不到目的。⑷崗責(zé)不清晰。去年組織手冊在短時間內(nèi)完成，體現(xiàn)了集團管理的效率，但是缺乏細致化，今年重新修訂的時候，由于生產(chǎn)大干時期，大部分部門沒有經(jīng)過認(rèn)真的討論，導(dǎo)致今年的組織手冊仍存在很多問題。⑸制度不系統(tǒng)。人力資源的很多制度不成體系，缺乏系統(tǒng)性，很多規(guī)定是口頭的，加上現(xiàn)在處于新制度與舊制度、OA與信息化、釘釘與紙質(zhì)考勤、人力資源負(fù)責(zé)人更換的轉(zhuǎn)換期，很多工作出現(xiàn)問題。⑹招聘不創(chuàng)新。招聘工作缺乏創(chuàng)新，缺少重視，投入的人力、物力、精力太少，導(dǎo)致中高端人才引進停滯不前，難以有突破。校招工作難以形成核心競爭力和良性循環(huán)，數(shù)量和質(zhì)量無法保證。⑸培訓(xùn)不實用。缺乏一線的調(diào)研和論證，不能就員工的真實需求開展培訓(xùn)，無法做到學(xué)以致用，常常是學(xué)完就忘。培訓(xùn)的形式僵硬、固化，缺乏創(chuàng)新。⑹績效不管理。缺乏任務(wù)的溝通、過程的輔導(dǎo)，績效面談的效果欠佳，更多的績效管理體現(xiàn)在目標(biāo)宣貫和對標(biāo)上，績效提升計劃幾乎沒有。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第3頁。⑺薪酬不領(lǐng)先。集團現(xiàn)行的薪酬體系在XX位于跟隨的水平，沒有處于領(lǐng)先地位，特別是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬從集團挖人，說明我們對此類人才的薪酬設(shè)計存在問題。同時集團職能部門的薪酬出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，集團職能部門從工作壓力、工作強度和工作時間上均高于分公司，并且調(diào)到集團的一定是經(jīng)過層層篩選和考核的優(yōu)秀員工，是重點培養(yǎng)的人才，但是現(xiàn)行向一線傾斜的薪酬體系導(dǎo)致集團的收入低于分公司的收入，存在一定的不合理性。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第3頁。⑻風(fēng)險不規(guī)避。集團現(xiàn)在存在社保基數(shù)、試用期社保、勞務(wù)用工、大學(xué)生社保等勞動風(fēng)險，隨著社保繳納并入稅務(wù)系統(tǒng)，此處存在非常大的勞動風(fēng)險，很可能給集團造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。⑼推行不謀劃。在推行一些制度的時候缺乏謀劃，沒有謀略，沒有做到統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，準(zhǔn)備不足、倉促上陣，上下不認(rèn)可、不支持，導(dǎo)致推行效果不佳。例如今年推行的任職資格，本身是對員工非常有幫助的東西，最后不得不草草收場，鎩羽而歸。⑽干部不管理。干部管理工作開展緩慢，在干部激勵、發(fā)展通道、組織考察、述職、評價階段仍需完善。沒有做到客觀、適時的干部盤點，不能掌握干部的思想動態(tài)和成長情況。⑾文化不建設(shè)。目前，處于松散的文化狀態(tài)，核心文化形態(tài)不清晰，沒有像華為基本法一樣成熟、穩(wěn)定的文化體系，甚至可以說集團現(xiàn)在還談不上企業(yè)文化建設(shè)，更多的是停留在紙面上的文字和常規(guī)性的企業(yè)文化活動，企業(yè)文化工作疲軟，創(chuàng)新點不足，流于形式。以上11點問題，大部分陳副總已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，并安排考慮解決的辦法，這些問題不是一朝一夕形成的，也不可能通過一個人或短時間可以解決，存在必有原因，解決上面的問題必須要經(jīng)過縝密的調(diào)研、分析、討論、謀劃，一個點一個點的逐漸去破，否則欲速則不達，很可能起到更大的負(fù)面影響。3、人力資源部發(fā)展目標(biāo)⑴定位清晰、分工明確。上級單位與集團、集團與分公司、分公司與項目部，做到定位和分工。⑵規(guī)劃落地、推行謀劃。規(guī)劃制定符合現(xiàn)實情況，推行變革謀劃在先，先做到統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，再做試點，做到靜如泰山、動如脫兔。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第4頁。⑶崗責(zé)清晰、制度系統(tǒng)。召集各部門、各分公司、各項目部，認(rèn)真研究、仔細推敲，將組織手冊和規(guī)章制度優(yōu)化完善、切實可用，做到崗責(zé)清晰，員工充分掌握、熟悉，制度形成系統(tǒng)化，做到有法可依。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第4頁。⑷招聘創(chuàng)新、培訓(xùn)實用。在招聘中投入更多的精力，創(chuàng)新招聘渠道和招聘方法，吸引更多的人才加入集團。改變培訓(xùn)思維，創(chuàng)新培訓(xùn)機制，讓培訓(xùn)成為一種福利，激發(fā)員工積極爭取培訓(xùn)機會的動力。⑸績效管理、薪酬領(lǐng)先。加強績效管理的輔導(dǎo)力度，讓績效目標(biāo)更合理、過程輔導(dǎo)更有效、績效面談更落地、改進計劃更細致。重新盤點集團管理干部和核心人才，制定更具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系，此類人群重點關(guān)注，定期盤點，提報領(lǐng)導(dǎo)。⑹規(guī)避風(fēng)險、建設(shè)文化。制定勞動風(fēng)險規(guī)避方案，徹底規(guī)避勞動風(fēng)險，絕對不在人力資源方面給集團造成損失。定標(biāo)準(zhǔn)、選標(biāo)桿、學(xué)榜樣，樹立一批德才兼?zhèn)洹徫粍偃瘟姷臉?biāo)桿，推廣學(xué)習(xí)，形成比學(xué)趕幫超的氛圍。推廣過程榮譽激勵機制，讓員工在過程中持續(xù)不斷地得到精神上的激勵，不讓雷鋒流淚，讓奮斗者得到應(yīng)有的榮譽。⑺打造項目經(jīng)理團隊。通過項目經(jīng)理任職資格、激勵機制、訓(xùn)練營等方式，打造一支企業(yè)忠誠度高、專業(yè)能力強、學(xué)習(xí)能力強、能吃苦、能打勝仗的人證合一項目經(jīng)理團隊。利用1-3年的時間，積極推動人力資源部成為一支戰(zhàn)斗力強、素質(zhì)優(yōu)良、推動組織發(fā)展，人才創(chuàng)造，革新創(chuàng)先的狼性團隊。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第5頁。4、人力資源部工作實施計劃人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第5頁。時間工作思路和規(guī)劃20XX年制定人力資源權(quán)責(zé)手冊，將各層級的授權(quán)和責(zé)任細化、標(biāo)準(zhǔn)。評估、修訂崗位設(shè)置、人員編制、崗位說明書和崗位知識要點，形成標(biāo)準(zhǔn)化文件，進行宣貫、學(xué)習(xí)。持續(xù)推動崗位說明書、崗位知識要點和崗責(zé)質(zhì)詢建設(shè)工作。制定干部管理制度，每季度進行干部盤點，并形成報告，針對不同的干部類別，制定培訓(xùn)提升計劃。制定核心人才管理制度，重新篩選核心人才，每季度進行核心人才盤點，并形成報告，打造篩選、評估、培養(yǎng)、激勵、關(guān)懷核心人才動態(tài)管理系統(tǒng)。創(chuàng)新招聘渠道和方法，與中高端人才建立溝通平臺，利用山理工的成長基金等形式，提升集團校園招聘的影響力。制定培訓(xùn)積分管理辦法，改變培訓(xùn)機制，選拔、培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師團隊。制定績效管理實施手冊，細化、規(guī)范目標(biāo)制訂、過程輔導(dǎo)、績效面談和改進計劃工作。開展PK機制培訓(xùn)，通過現(xiàn)場實踐的方式，引導(dǎo)學(xué)員進行PK，激發(fā)團隊熱情，形成比學(xué)趕幫超良好氛圍。與上級單位企管部共同制定勞動風(fēng)險解決方案。制定公司評優(yōu)管理辦法，增加過程評優(yōu)獎項，樹立標(biāo)桿，倡導(dǎo)正向激勵。與上級單位企管部共同設(shè)計集團培訓(xùn)體系，2019年下半年從大學(xué)生訓(xùn)練營開始，逐步使培訓(xùn)系統(tǒng)化、規(guī)范化。制定新員工入職180天學(xué)習(xí)方案，使新員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、融入團隊規(guī)范化。初擬《公司基本法》和核心價值觀提煉。改變一建培訓(xùn)班強制式學(xué)習(xí)法，提供授課視頻，輔導(dǎo)常務(wù)副總和綜合部經(jīng)理開展一建學(xué)習(xí)督導(dǎo)工作。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第6頁。成立“黃埔訓(xùn)練營”，將現(xiàn)有項目經(jīng)理和儲備項目經(jīng)理納入訓(xùn)練營，通過現(xiàn)場授課、線上學(xué)習(xí)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等形式，打造金牌項目經(jīng)理團隊。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第6頁。20XX年設(shè)計“接班人計劃”，通過調(diào)查、評估，每一個干部設(shè)定兩名接班人，并根據(jù)每個人設(shè)計培養(yǎng)方案，每季度進行盤點。建立人才信息庫，并定期進行更新。全面推行PK機制，橫向PK、縱向PK。全面推行公司評優(yōu)管理辦法，縮短精神激勵周期。與內(nèi)訓(xùn)師共同開發(fā)內(nèi)訓(xùn)課程，形成培訓(xùn)體系基礎(chǔ)。出臺《公司基本法》。持續(xù)推動“黃埔訓(xùn)練營”，提拔標(biāo)桿、重用優(yōu)秀。設(shè)計項目阿米巴制度，試行項目收益權(quán)激勵辦法。20XX年制定《在職培訓(xùn)管理辦法》，選拔一批管理干部到高校進行全日制脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。接班人計劃人員輪值管理崗位。建立人才信息庫，并定期進行更新。搭建培訓(xùn)體系，形成內(nèi)訓(xùn)為主、分類培養(yǎng)、學(xué)以致用的培訓(xùn)體系。持續(xù)推動“黃埔訓(xùn)練營”，提拔標(biāo)桿、重用優(yōu)秀。第二部分人力資源部人員成長規(guī)劃1、部門人員現(xiàn)狀盤點與職業(yè)路徑分析2、部門人員職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)（1-3）年3、部門人員成長實施計劃⑴20XX年下半年學(xué)習(xí)成長計劃人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第7頁。自XX年以來，人資部已將周三、周五列為學(xué)習(xí)日，堅持每次拿出1-2小時以上時間學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)課程以XX平臺中《XX》教材為學(xué)習(xí)內(nèi)容。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第7頁。每次學(xué)習(xí)完成后，以查驗學(xué)習(xí)筆記和提問方式對學(xué)習(xí)情況進行檢查。黃太波負(fù)責(zé)每次課程的學(xué)習(xí)安排。⑵20XX年學(xué)習(xí)成長計劃本階段學(xué)習(xí)在19年下半年學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上，重點進行人力資源管理能力提升學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以XX內(nèi)容為重點學(xué)習(xí)內(nèi)容，共分為五大部分，若干小部分。本次學(xué)習(xí)除集團人資部門員工外，條線綜合部負(fù)責(zé)人同時列為學(xué)習(xí)對象，共同提升和成長。學(xué)習(xí)計劃表如下：學(xué)習(xí)月份課程內(nèi)容具體詳細學(xué)習(xí)計劃表，年初制作培訓(xùn)計劃時，人資條線分解至月、周實施。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第8頁。⑶20XX年學(xué)習(xí)成長計劃人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第8頁?；舅悸罚簝?nèi)部，以授課培訓(xùn)交流為主。集團人資及分公司綜合部經(jīng)理根據(jù)歷年所學(xué)內(nèi)容，本人設(shè)計課程，制作教材，集團人資歸口管理，分步分項進行計劃實施。外部，以根據(jù)人員不同水平情況，外派式學(xué)習(xí)強化，以公開課、周邊地區(qū)HR沙龍為主。第三部分條線職業(yè)規(guī)劃1、分公司人力副總現(xiàn)狀分析⑴目前各分公司人力副總崗位職能還是基于HRBP的角色定位設(shè)置，同時兼顧分公司的行政后勤管理和運營管理兩項工作職責(zé)。對標(biāo)崗位說明書，大多數(shù)職責(zé)是以人力資源工作為主要內(nèi)容的組織制度建設(shè)、團隊建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)。鑒于集團主營業(yè)務(wù)的構(gòu)成與分公司非獨立運營的特點，運營管理的職能相對較為薄弱，行政管理也是較為單一的后勤保障工作，至于市場開發(fā)、黨政工團等職責(zé)，由于目前分公司的經(jīng)營模式依賴性較強，實際可實施的工作內(nèi)容并不多。⑵在日常工作中，人力副總并不能直接等同于常規(guī)意義的常務(wù)副總，主要原因一是人力副總普遍缺乏工程施工的專業(yè)性知識結(jié)構(gòu)，對分公司主營業(yè)務(wù)的實施指導(dǎo)性和參與度不高，介入過多要么出現(xiàn)外行指導(dǎo)內(nèi)行的官僚做派，要么與生產(chǎn)副總和總工產(chǎn)生責(zé)權(quán)不清的狀況；二是人力副總?cè)粘９ぷ骷児芾淼膬?nèi)容較多，職責(zé)的下沉較為明顯，且基本是處于落實集團條線管理部門各項要求的狀態(tài)，事務(wù)性工作較為繁多，沒有更多依據(jù)分公司實際自主實施管理內(nèi)容的時間和空間；三是分公司班子內(nèi)總經(jīng)理、生產(chǎn)副總和總工程師多為業(yè)務(wù)干部出身，思想上存在重業(yè)務(wù)輕管理、管理讓路業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，在管理理念上較難與人力副總達成一致，管理與業(yè)務(wù)還未取得同頻共振、相輔相成的效果。2、分公司人力副總培養(yǎng)目標(biāo)⑴做業(yè)務(wù)型人力副總，實現(xiàn)由外行向內(nèi)行的真正轉(zhuǎn)變。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第9頁。首先是加強對公司主營業(yè)務(wù)的專業(yè)知識學(xué)習(xí)，要準(zhǔn)確把握工程管理的核心要素，如工程的分部分項內(nèi)容、工序、計劃達成管理、成本、質(zhì)量控制關(guān)鍵點、現(xiàn)場安全文明施工管控等；其次要加強與政府、業(yè)主、地方關(guān)系的對接與協(xié)調(diào)，參與區(qū)域市場業(yè)務(wù)開發(fā)、往年應(yīng)收款的追要等具體工作，真正協(xié)助總經(jīng)理解決困擾經(jīng)營的實際問題。圍繞這一提升計劃，在今后工作中要加強學(xué)習(xí)工程專業(yè)知識的主動性，如工程規(guī)范類知識、法規(guī)類知識等，少坐辦公室，多深入一線，本著虛心求教的態(tài)度，跟班子成員和項目經(jīng)理的學(xué)業(yè)務(wù)，從各個方面不斷豐富自己的業(yè)務(wù)知識，從而提高對分公司各項工作指導(dǎo)的針對性和專業(yè)性，做到不說外行話，不辦外行事，不拍腦袋做決定，不唱高調(diào)不擺架子。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第9頁。⑵不斷提高透過現(xiàn)象看本質(zhì)、發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力。加大與集團、分公司各業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，經(jīng)常性到各項目進行業(yè)務(wù)流程與項目管理方面的調(diào)研，并通過財務(wù)報表、工程報表發(fā)現(xiàn)當(dāng)前制約工程進度達成和成本管控的主要問題。在實際工作中，要帶著問題去工作，不斷思考并優(yōu)化解決問題的思路和辦法。此外，把各項管理培訓(xùn)學(xué)到的業(yè)務(wù)知識應(yīng)用到實際工作中，通過階段性的經(jīng)營分析，不斷對標(biāo)年初制定的各項工作思路的落地執(zhí)行情況和年度目標(biāo)達成情況，協(xié)助總經(jīng)理做好各項經(jīng)營策略的糾偏工作，不斷突出人力副總在運營管理方面的職能。⑶提高分公司組織建設(shè)水平，由事務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變。組織建設(shè)作為人力副總的主抓工作，計劃用3-5年時間把分公司的組織建設(shè)水平提升到新高度，同時在個人角色定位方面，要完成由事務(wù)性管理向戰(zhàn)略規(guī)劃性管理的轉(zhuǎn)變。一是通過持之以恒的管理技能學(xué)習(xí)，不斷豐富自己的管理理論和方法，合理使用管理工具解決制約分公司發(fā)展的實際問題；二是認(rèn)真對標(biāo)本年度的工作思路和分公司年度目標(biāo)責(zé)任書的具體考核事項，把各項考核指標(biāo)進行分解，并制定切實可行的行動計劃，組織并參與各項計劃的實際執(zhí)行；人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第10頁。三是2020年，真正把三級組織架構(gòu)兩年來取得的成果落實到分公司的各項組織建設(shè)中去，形成業(yè)務(wù)知識更新常態(tài)化，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，讓分公司的人崗匹配度持續(xù)遞增，員工隊伍穩(wěn)定且結(jié)構(gòu)清晰，人才梯隊建設(shè)形成長效機制；人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第10頁。四是2021年-2023年穩(wěn)步推進分公司獨立運營的最終實現(xiàn)，成為集團各經(jīng)營區(qū)域的集業(yè)務(wù)開發(fā)、項目管理（實施）、綜合服務(wù)為一體的專業(yè)化子公司。為了達成這一目標(biāo)，作為人力副總必須脫離事務(wù)性工作的束縛，在人才戰(zhàn)略、運營機制和管理體系建設(shè)上下大力氣，精心謀劃，逐項落實，培養(yǎng)和打造功能健全、人員健全的組織架構(gòu)，真正筑牢分公司獨立運營的各項管理基礎(chǔ)。⑷當(dāng)好“管家+政委”，降低運營成本，提高風(fēng)險防控能力。發(fā)揮人力副總“管家”角色，算好分公司經(jīng)營一本帳，對于固定資產(chǎn)、流動物資、費用支出的管理要做到精打細算，開源節(jié)流。時刻防范各類關(guān)乎集團利益、分公司存亡的風(fēng)險點，不斷提高個人法律意識和維權(quán)意識，敏銳發(fā)覺各類資金風(fēng)險、勞務(wù)風(fēng)險和履約風(fēng)險，協(xié)助總經(jīng)理看好門、管好人。同時要發(fā)揮“政委”的作用，解決分公司各級管理人員和基層員工的思想異動問題，真正從員工的角度考慮其未來的職業(yè)發(fā)展方向，在維護集團利益的前提下，最大程度為員工爭取較好的福利待遇，搭建提升平臺，真正實現(xiàn)為員工幸福而努力的企業(yè)文化精神。3、綜合部及負(fù)責(zé)人現(xiàn)狀分析⑴分公司綜合部目前對上主要承接集團人力資源部、行政管理部和戰(zhàn)略運營部的各項工作任務(wù)，對下主要負(fù)責(zé)對各項目部、施工公司以及分公司職能部門的條線管理，重點偏行政后勤管理，人資和運營條線的對下管理主要集中在考勤和績效制度執(zhí)行層面。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第11頁。⑵從部門職責(zé)來看，分公司綜合部基本能夠完成職責(zé)要求的各項工作，由于部門人員的配置現(xiàn)狀、對上承接部門較多，工作任務(wù)較為繁雜等原因，雖然各崗位都有明確的分工和職責(zé)要求，但也僅限于完成上級安排的各項工作任務(wù)，且事務(wù)性工作居多，并未發(fā)揮出更多管理職能，行政服務(wù)保障水平亟待提升，工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度也不高，缺少較為系統(tǒng)的工作思路，基本都是上級要求干啥就干啥，干完一件是一件，對分公司組織建設(shè)水平提升起到的作用非常有限。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第11頁。⑶具體工作情況招聘方面，人證合一項目經(jīng)理招聘工作仍是難點。培訓(xùn)方面，年初制定的計劃未有效落實，培訓(xùn)效果不理想，對項目的培訓(xùn)工作指導(dǎo)不足，對后備人才梯隊培養(yǎng)和建設(shè)工作實質(zhì)性工作開展較少?？冃Х矫?，目前仍停留在考核的階段，不能實現(xiàn)績效管理，來幫助分公司實現(xiàn)績效的提升。員工關(guān)系管理方面，對員工思想動態(tài)的把握，以及勞動風(fēng)險的防范需要進一步提升；在員工轉(zhuǎn)正、異動等方面需要規(guī)范化管理；勞務(wù)工、實習(xí)生管理存在溝通不及時，管理不到位等問題。企業(yè)文化與品牌建設(shè)管理方面，目前僅限于編制內(nèi)刊、新聞稿，關(guān)注形象化建設(shè)等視覺文化的層次。⑷綜合部負(fù)責(zé)人現(xiàn)狀目前各單位綜合部負(fù)責(zé)人，一直脫離不開事務(wù)性工作，更多的工作在于事來了之后怎么去處理，強調(diào)對事的控制處理，而不是對人的管理，對部門工作統(tǒng)籌管理、條線管理指導(dǎo)工作等嚴(yán)重不足，管理目標(biāo)無法保證按期實現(xiàn)。不同單位綜合部負(fù)責(zé)人專業(yè)度層次不齊，工作開展深度和廣度也不盡相同，共同存在的問題是，缺乏主動思考能力，對分公司人才管理、績效管理、員工職業(yè)生涯管理等欠缺太多。4、綜合部及負(fù)責(zé)人成長目標(biāo)人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第12頁。⑴未來1-3年內(nèi)，綜合部在保持現(xiàn)有人員編制的基礎(chǔ)上，要對標(biāo)部門各年度目標(biāo)責(zé)任書，以繼續(xù)夯實管理基礎(chǔ)為工作出發(fā)點，以理順業(yè)務(wù)流程和制度建設(shè)為著力點，以績效管理和人才培養(yǎng)為工作主線，確保集團各項管理制度在分公司的落地執(zhí)行。人力資源三年戰(zhàn)略規(guī)劃全文共14頁，當(dāng)前為第12頁。人力資源管理方面，一是要真正把績效管理落到實處，結(jié)合集團績效管理制度，從分公司實際情況出發(fā)，以年度目標(biāo)達成為目的，不斷完善考核內(nèi)容，注重結(jié)果應(yīng)用和績效糾偏，輔以三級組織架構(gòu)的持續(xù)推動，讓組織和個人在績效管理中不斷成長，人崗匹配度得到真正的提升；二是緊密配合集團推行的任職資格體系落地，分公司綜合部要認(rèn)真組織和做好任職資格的落地工作，做好任職資格參與人員的輔導(dǎo)與宣貫工作；三是切實抓好人才培養(yǎng)工作，圍繞分公司核心人才梯隊建設(shè)這項長期持續(xù)工作，轉(zhuǎn)換工作思路，豐富培養(yǎng)載體，依據(jù)核心人才