員工個體績效評價方法第1頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法2.短文法通過一則簡短的書面鑒定來進行考評的方法，該方法通常談及被考評者的成績和長處、不足和缺點、潛在能力、改進意見和培養(yǎng)方法等方面，屬于主觀判斷型的定性考評方法，只是從總體上進行考評，不考慮考評維度，也不設(shè)計具體的考評標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。該方法的特點是只是從總體上進行考評，不考慮考評維度，也不設(shè)計具體的考評標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)，因此操作起來靈活簡單，但主觀性帶來的偏差比較大，所有該方法通常與其他方法配合使用。第2頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法7.2事實記錄法

1.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的考評方法。所謂關(guān)鍵事件，是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業(yè)有重大影響的行為，這種影響包括積極影響和消極影響。該方法要求管理者將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真記錄下來，然后在一定的時期內(nèi)，主觀人員與下屬見一次面，根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。該方法的特點是對關(guān)鍵事件的記錄為考評者向被考評者解釋績效考評結(jié)果提供了一些確切的事實依據(jù)，另外，它可以確保在對員工進行考評時，所依據(jù)的是員工在整個考察周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)帶來的誤差，不足之處是管理人員可能漏記關(guān)鍵事件。第3頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊.諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點，對每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。第4頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法通用汽車的關(guān)鍵事件記錄法美國通用汽車公司在1955年運用了關(guān)鍵事件記錄法對員工的績效進行考評，首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導(dǎo)這項工作。該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體制條件、協(xié)調(diào)性、算術(shù)運算能力、了解和維護機械設(shè)備的情況、生產(chǎn)率、工作積極性等，然后要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進行描述：事實發(fā)生前的背景發(fā)生時的環(huán)境行為的有效或無效事實事實后果受員工個人控制的程度通用汽車公司采用該方法后，出現(xiàn)了令人吃驚的效果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。第5頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法2.不良事故考核法在對員工進行績效考核時，對于某些例行的工作，會存在這樣一種現(xiàn)象：即使這些工作被很好的完成，也不會被列為重要的績效考核指標(biāo)，而一旦這些例行的工作出了差錯，卻又會給整個組織帶來巨大的損失。對于這種情況即可采用不良事故法進行考評。第6頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法某公司財務(wù)部不良事故管理辦法一、目的：為規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、完整，加強經(jīng)營和財務(wù)管理，提高經(jīng)濟效益，特制定本辦法。二、定義：會計核算與財務(wù)管理的不良事故，是指由于個人原因違反《中華人民共和國會計法》和國家統(tǒng)一制定的《會計準(zhǔn)則》制度以及公司規(guī)定的會計行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級、B級。三、不良事故的監(jiān)督與預(yù)防四、不良事故的查處程序及處罰規(guī)定五、不良事故的名稱與判定第7頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法3.行為錨定等級評定法

行為錨定等級評價法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定為等級法，由美國學(xué)者史密斯和德爾于上世紀(jì)60年代提出。該方法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級評價法的目的在于：通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。其倡導(dǎo)者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效評價工具都具有更好和更公平的評價效果。第8頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法行為錨定等級評價法具體工作步驟行為錨定等級評價法（BARS）的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。

工作崗位分析。進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，由主管人員作出明確簡潔的描述。

建立績效評價的等級。一般分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。

對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素和指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進行排列。

建立最終的工作績效評價體系。

第9頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1.對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強，所以精確度更高。

2.績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應(yīng)的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。

3.具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。

4.具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。

5.考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。

缺點：設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力；而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。[第10頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法4.行為觀察量表法行為觀察量表法(BehaviorObservationScale,BOS)也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法,美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷在行為錨定等級評價法和傳統(tǒng)業(yè)績評定表法的基礎(chǔ)上對其不斷發(fā)展和演變，他們于1981年提出了行為觀察量表法。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。第11頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法7.3相對考核法

1.排序法

排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。第12頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法2.配對比較法配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進行評價的要素列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各評價要素的所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進行排列，即可劃定職務(wù)等級。第13頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法配對比較法的基本作法是：將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較。在運用配對比較法時首先要列出一個如圖這樣的表格，其中要標(biāo)明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進行配對比較，然后用加和減也就是好和差標(biāo)明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加。第14頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法3.強制正態(tài)分布法強制正態(tài)分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。第15頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法“強制分布法”，具有如下優(yōu)點：

1）等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

2）刺激性強“強制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負(fù)激勵同時運用，給人以強烈刺激。

3）強制區(qū)分由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。第16頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法

案例分析：強制分布法的困惑隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強制分布法”，將考核結(jié)果分為四級，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。對考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對考核“一般”的員工，不長工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：第17頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法1）團隊合力問題排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數(shù)點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。2）分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門，整體員工素質(zhì)與績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。3）結(jié)果的運用問題

a.淘汰難以實行

b.獎勵難以兌現(xiàn)第18頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法7.4絕對考核法

1.因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項考評項目，使每一項目都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考評者的實際情況和表現(xiàn)對各項目評分，最后得出總分，即被考評者的考核結(jié)果。舉例如下：第19頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法部門姓名

職務(wù)

考核總分項目分?jǐn)?shù)考核情況說明

出勤30上30

中24

下18

能力20上20

中17

下14

成績30上30

中25

下17

思想作風(fēng)20上20

中17

下15

班組長意見

部門意見

考核小組意見

公司意見

某公司員工因素考評表第20頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法注意的問題：1）由于考評的目的不同，考評項目的賦分比重也應(yīng)有所不同。如為了分配獎金，績效分?jǐn)?shù)應(yīng)占有較大的比重，為了職務(wù)晉升，能力的分?jǐn)?shù)應(yīng)占較大比重。2）各考評項目對不同職務(wù)的重要度不同，因而要求其比重也有所不同。如對于指揮能力和技能，對考評經(jīng)理或?qū)荚u員工應(yīng)有所不同。第21頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法2.評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。具體做法是：根據(jù)考評的目的和需要設(shè)計評級量表，表中列出有關(guān)的績效考評項目，并說明每一項目的具體含義，然后將每一考評項目分成若干等級并給出每一等級相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，由考評者對員工每一考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分，最后計算出總分，得出考評結(jié)果。第22頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法第23頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法3.圖解式考評法圖尺度評價法(GraphicRatingScale,GRS)

圖尺度評價法（graphicratingscale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。

第24頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法圖解式考評表舉例第25頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法7.5360度績效考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

360度考核法的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設(shè)和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。

360度考核法的優(yōu)點是什么？？第26頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法360度績效考核法的優(yōu)點及不足優(yōu)點：1）全方位、多角度的信息反饋2）增進溝通、促進發(fā)展3）有利于團隊建設(shè)不足：1）信息收集成本高2）對人員素質(zhì)要求較高3）結(jié)果有失真的可能第27頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法360度績效考核法的應(yīng)用原則1）正確認(rèn)識360度績效反饋體系的價值2）實施前要進行充分的溝通3）重視反饋環(huán)節(jié)4）注意企業(yè)文化的匹配第28頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法案例分析：360度考核：美麗的陷阱（作者：吳春波）360度考核或360度評估，可能又是我國企業(yè)人力資源管理實踐中的真實的謊言。許多企業(yè)聲稱該方法是從國外成功企業(yè)或世界500強那里引進的，是一種先進的和普遍使用的績效考核方法，在中國企業(yè)使用后，效果明顯等等。如某企業(yè)在廣泛宣傳自己360度考核的同時，也不忘為自己比較愚蠢的做法貼上一個標(biāo)簽：“360評估法在企業(yè)績效考核中迅速流行，給國內(nèi)企業(yè)帶來了全新的績效考核理念和方法?！比鐕鴥?nèi)某著名學(xué)者居然將360度考核與目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績效目標(biāo)法(KPI)、平衡計分卡(BSC)并列為四大考核方法，在其著作中大加推介。

企業(yè)與學(xué)者的宣傳，使得360度考核罩上了一層神秘的光環(huán)，似乎360度考核是企業(yè)績效考核的不二選擇。其實，所謂的360度考核，其實國外企業(yè)并不多見，國內(nèi)企業(yè)成功的案例更為罕見。我們又一次上當(dāng)了，上了所謂成功經(jīng)驗的當(dāng)。360度考核是一個績效管理領(lǐng)域的美麗的陷阱。

第一，在國外成功企業(yè)的績效管理體系中，根本就沒有360度考核的實踐，更談不上成功的經(jīng)驗。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如經(jīng)常有人介紹微軟的360度考核，實際上在微軟并不存在，微軟的考核同樣是自上而下，逐級考核的。有人講，360度考核是績效考核的一個未來趨勢，那么多企業(yè)世界級領(lǐng)先企業(yè)還沒有360度，何談趨勢？第29頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法

第二，在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非?？膳碌摹?60度考核的結(jié)果，使得沒有人對考核結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任，必然滋生不負(fù)責(zé)任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問題所在。第三，360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評價下屬是各級管理著義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準(zhǔn)確地評價，使主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。員工的績效目標(biāo)來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進行的，因而員工的績效結(jié)果也應(yīng)該由上級進行考核與評價，這無論從管理學(xué)原理上講，還是從內(nèi)在邏輯上講，都是天經(jīng)地義的。第30頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法

第四，任何績效考核都是企業(yè)人力資源的工具，而不是人力資源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核來，或許會更客觀更公正。但客觀公正不是根本目的，實現(xiàn)績效的持續(xù)不斷的提升，從而促進企業(yè)效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代價的，當(dāng)企業(yè)以大量的時間為代價，用在360度考核時，卻忘記了再先進的績效考核方法與工具也是不創(chuàng)造價值的，而只會降低效率。筆者曾直接詢問過一個國外的咨詢公司，他們對員工實行過360度績效考核，近百人的公司考核耗時一個月，問起為什么要進行360度考核，答曰：SARS期間無事可做，不能白發(fā)工資。因為績效是干出來的，而不是考出來的。正如著名管理大師W.戴明的名言：“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了?！?/p>

第五，360度考核能否比直線考核更客觀公正？考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實，進而有助于考核結(jié)果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負(fù)面影響，如出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤，圖報復(fù)。當(dāng)企業(yè)沒有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當(dāng)企業(yè)實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一趨勢，因為利用考核打擊對手，是保護自己的最好辦法。實際上在許多企業(yè)，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核不一定是唯一的選擇，通過績效目標(biāo)溝通、員工績效投訴、上級績效考核監(jiān)督、績效指標(biāo)的量化與細(xì)化、績效考核結(jié)果的內(nèi)部公開等措施，同樣可以保證績效考核結(jié)果的客觀與公正。第31頁，課件共34頁，創(chuàng)作于2023年2月員工個體績效評價方法

第六，實際上，360度考核在國外企業(yè)是存在的，但稱為“360度考核反饋”，兩