摘要在21世紀(jì)里，我國(guó)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中更加注重人才因素的影響，把企業(yè)人才的培養(yǎng)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要位置，人才是企業(yè)長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展的重要源泉和動(dòng)力。為了使得企業(yè)有充足的人才儲(chǔ)備，有著活躍的發(fā)展動(dòng)力，企業(yè)必須要采取各種方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利益收入。這其中，我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的關(guān)注為重中之重。本文以武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的研究背景、研究的目的、意義以及知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制概念為基礎(chǔ)，以武漢鋼鐵集團(tuán)為例，對(duì)武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工情況、知識(shí)型員工激勵(lì)制度和知識(shí)型員工的激勵(lì)效果進(jìn)行了概括。本研究發(fā)現(xiàn)武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制存在專業(yè)技術(shù)人員的晉升發(fā)展通道單一、管理人員與技術(shù)人員工資待遇懸殊、管理體系不利于知識(shí)型員工發(fā)揮作用和缺乏良好的企業(yè)文化氛圍等弊端，進(jìn)而找出了武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的原因。最后文章給出了武漢鋼鐵集團(tuán)應(yīng)該建立員工職業(yè)發(fā)展通道、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)、塑造先進(jìn)的企業(yè)文化等措施。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；薪酬激勵(lì)；公司管理；人才競(jìng)爭(zhēng)第一章緒論1.1研究背景在21世紀(jì)，我國(guó)正處在社會(huì)主義發(fā)展初期，鋼鐵工業(yè)是我們國(guó)家的主要產(chǎn)業(yè)。然而，我們國(guó)家產(chǎn)業(yè)消費(fèi)不夠，產(chǎn)能過(guò)剩也是一個(gè)存在很長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題[1]。根據(jù)“十二五”計(jì)劃的要求，鋼鐵工業(yè)在我國(guó)將迎來(lái)關(guān)鍵時(shí)期，不但布局要調(diào)整，產(chǎn)業(yè)也要升級(jí)。我國(guó)鋼鐵工業(yè)有三大重要問(wèn)題，一是產(chǎn)能過(guò)多，二是資源價(jià)格上漲，三是環(huán)境壓力增大。這要求鋼鐵行業(yè)內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體改變?cè)械纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，更多的運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，更多的重視人才因素在活躍企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的積極作用。鋼鐵行業(yè)應(yīng)該積極變革，努力實(shí)現(xiàn)我國(guó)鋼鐵行業(yè)的更新?lián)Q代和改頭換面，將原有的、單一的、落后的發(fā)展方式和發(fā)展理念進(jìn)行深度變革，實(shí)現(xiàn)鋼鐵行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)[2]。目前很多國(guó)內(nèi)外的知識(shí)型企業(yè)開始重視加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工個(gè)性、需求等深層次動(dòng)機(jī)的關(guān)注，重視對(duì)員工尊重，對(duì)員工的情感加大投入，加強(qiáng)情感型文化建設(shè)。與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工具備較高的個(gè)人素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)[3];以腦力勞動(dòng)為主，工作結(jié)果難以量化，過(guò)程難以監(jiān)督;流動(dòng)意愿很強(qiáng)，他們的工作動(dòng)機(jī)常常影響工作效果;他們更重視能夠促進(jìn)他們個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn);重視自主權(quán)，高效高質(zhì)量完成工作任務(wù)。很多組織，在知識(shí)型員工的管理方面，受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。激勵(lì)單一，主要是物質(zhì)激勵(lì)方式，如薪資，獎(jiǎng)金和福利，還有股權(quán)等;有關(guān)精神激勵(lì)較少，缺少系統(tǒng)性的激勵(lì)模式[4]。因此，怎樣發(fā)揮知識(shí)型員工的潛能，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)尤其是高新技術(shù)型企業(yè)需要解決的難題。本文以知識(shí)型員工和激勵(lì)的概念和特點(diǎn)為基礎(chǔ)，分析武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題，找出并分析激勵(lì)功能和作用得不到發(fā)揮的原因，從而提出解決問(wèn)題的對(duì)策和建議，以期對(duì)武漢鋼鐵集團(tuán)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方面有所幫助。1.2研究的目的和意義研究目的：知識(shí)型員工是推動(dòng)我國(guó)鋼鐵工業(yè)形成環(huán)境友好、可持續(xù)發(fā)展、產(chǎn)品質(zhì)量高、創(chuàng)新活力強(qiáng)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。所以知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制十分重要，公司要激發(fā)知識(shí)型員工的潛能，這是促進(jìn)我國(guó)鋼鐵工業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展需要。本文以武漢鋼鐵集團(tuán)為例進(jìn)行案例分析，旨在建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，建立起一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，為其他鋼企知識(shí)型員工的激勵(lì)提供借鑒意義。研究意義：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，資產(chǎn)投入的不斷增加，技術(shù)創(chuàng)新的不斷加快，決定我國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展的前景是科技創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新核心是知識(shí)型員工，他們是創(chuàng)造者，知識(shí)型員工在資源、技術(shù)和管理上能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，也可實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。武漢鋼鐵集團(tuán)在內(nèi)部就是缺乏知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，我們可以看出來(lái)知識(shí)型員工的實(shí)力沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。為了實(shí)現(xiàn)武漢鋼鐵集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該積極采取措施來(lái)節(jié)約能源資源的投入、降低不必要成本的發(fā)生、降低無(wú)效人才成本的耗費(fèi)、提高員工的生產(chǎn)效率，應(yīng)該采取各種方式對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)，從人才選擇、培訓(xùn)教育到薪酬福利分配上入手，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，打造高水平的員工團(tuán)體。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國(guó)外知識(shí)型員工激勵(lì)研究（1）知識(shí)型員工激勵(lì)因素瑪漢發(fā)現(xiàn)，相比企業(yè)普通員工，知識(shí)型員工更注重“個(gè)人成長(zhǎng)”、“工作自主”和“業(yè)務(wù)成就”，他們喜歡接受有挑戰(zhàn)性的工作，注重工作自主性，重視個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，喜歡用自己的方法高效高質(zhì)量完成工作。而對(duì)金錢財(cái)富需要較小[5]。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院對(duì)澳大利亞、美國(guó)和日本多個(gè)行業(yè)858名員工(其中有160名為知識(shí)型員工)經(jīng)過(guò)三年的合作研究，對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素重要程度進(jìn)行研究，得出五個(gè)要素排名為“報(bào)酬”、“工作性質(zhì)”、“提升”、“與同事關(guān)系”和“影響決策”[6]。國(guó)外關(guān)于薪酬管理的研究起步比較早，已經(jīng)形成了較為成熟的理論體系和研究范例。其中Matt指出，對(duì)于一個(gè)組織的內(nèi)部，薪酬系統(tǒng)是比補(bǔ)償系統(tǒng)更簡(jiǎn)單的一種機(jī)制，為了確保薪酬系統(tǒng)能夠在提供金融報(bào)酬的組織的雇傭者和由勞動(dòng)者所提供的勞動(dòng)之間創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)有效的交換[7]。Reilly通過(guò)研究指出，研究組織公平對(duì)于理解薪酬系統(tǒng)的非經(jīng)濟(jì)影響是非常重要的[8]。馬爾卡也指出，在一個(gè)增加全球競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)境下，跨國(guó)公司的成功受到員工的質(zhì)量的影響，有著吸引、保留功能的薪酬體系刺激杰出員工進(jìn)入跨國(guó)公司對(duì)于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義[9]。（2）知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制人力資本理論：舒爾茨看來(lái)，知識(shí)性員工是企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的重要衡量指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的各個(gè)方面。在舒爾茨看來(lái)：“人是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最活躍的影響因素，人的質(zhì)量有好有壞，如果企業(yè)的員工的素質(zhì)較低，就會(huì)使得企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)足的發(fā)展動(dòng)力，從而落后于其他企業(yè)，相反，如果企業(yè)員工素質(zhì)較高，企業(yè)將能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位?！敝R(shí)型員工激勵(lì)理論：彼德·德魯克根據(jù)工廠里的實(shí)驗(yàn)發(fā)展，知識(shí)型員工總是在各個(gè)方面都會(huì)比傳統(tǒng)的體力員工有優(yōu)勢(shì)，他們利用掌握的知識(shí)和收取的信息來(lái)服務(wù)公司，屬于公司的資產(chǎn)而非成本。彼德·德魯克也指出：打造知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，不管投入多少培訓(xùn)培養(yǎng)費(fèi)用，最終都會(huì)在企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)成果在得到回報(bào)。瑪漢的知識(shí)工作者激勵(lì)模型：根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)情況，瑪漢總結(jié)了影響企業(yè)員工績(jī)效的重要原因，并將知識(shí)型員工和傳統(tǒng)型員工進(jìn)行比對(duì)，發(fā)展知識(shí)型員工在績(jī)效激勵(lì)方面最大的特點(diǎn)，并根據(jù)這種特點(diǎn)來(lái)總結(jié)出影響員工工作績(jī)效的重要因素。具有他的研究調(diào)查結(jié)果，他認(rèn)為，知識(shí)型員工除了基本收入外，更加看重個(gè)人的成長(zhǎng)和成就感的滿足。1.3.2國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工激勵(lì)研究在國(guó)外的成熟的理論基礎(chǔ)上，我國(guó)許多專家學(xué)者也進(jìn)行了研究和論證，尤其是在21世紀(jì)之后，我國(guó)許多學(xué)者把研究重點(diǎn)放在了知識(shí)型員工方面。我國(guó)最早研究知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的是個(gè)人，之后研究人員越來(lái)越多，增加到不同組織，也不僅僅是企業(yè)在研究，政府和企業(yè)同時(shí)都加入到研究中。具體來(lái)說(shuō)主要有以下幾種觀點(diǎn)：（1）對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的研究鄭超和黃筱立針對(duì)根據(jù)我國(guó)制作行業(yè)的員工的工作情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的員工不在像以前那樣重視經(jīng)濟(jì)收入，員工愿意留在企業(yè)的員工還會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的文化、企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間的工作氛圍等因素[10]。張望軍和彭劍峰也做了類似研究，他們認(rèn)為主要激勵(lì)因素前五名分別是：工資報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)（31.25%）；自我提升（27.64%）；企業(yè)運(yùn)行情況（13.88%）、任務(wù)成就感（10.66%）、工作穩(wěn)定性（7.96%）。然而楊春華研究結(jié)論是，員工自身的提高是最主要的影響因素[11]。（2）知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究肖光強(qiáng)認(rèn)為，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的需求以及觀點(diǎn)看法都和以往不同，有了較大提升，員工的工作要求不再是原有的生活物資的滿足，企業(yè)在對(duì)人才進(jìn)行開發(fā)的管理的過(guò)程中員工更加重視員工的高級(jí)需求，重視員工對(duì)于自身發(fā)展方面的要求的滿足[12]。陸遠(yuǎn)權(quán)和張麗莎是國(guó)內(nèi)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究的主要人員，提出了對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制建造的措施：他們說(shuō)：“應(yīng)該建立合理的工資體系、工作和成就激勵(lì)應(yīng)該被應(yīng)用、加強(qiáng)知識(shí)型員工的管理、提供良好環(huán)境[13]。王蓉和張梅珍看來(lái)，員工為知識(shí)型員工打造適合其發(fā)展的工作環(huán)境和工作氛圍，使得員工可以在這環(huán)境和氛圍下，自由發(fā)展，獲得自我成就感，以此來(lái)激勵(lì)員工，提高員工的工作積極性。冼靜和張昊民，則主張?jiān)诠ぷ饔布蛙浖线M(jìn)行激勵(lì)。潘成安、胡漢輝和周嘩，他們主張企業(yè)的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)相互交替進(jìn)行，合理把握兩者的關(guān)系可以促進(jìn)現(xiàn)在各個(gè)公司收益增加；知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵因素是風(fēng)險(xiǎn)地位。鄧玉林和王文平則認(rèn)為應(yīng)該督促知識(shí)型員工努力工作學(xué)習(xí)。彭劍鋒，他認(rèn)為知識(shí)員工應(yīng)加強(qiáng)貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間關(guān)系，現(xiàn)在各個(gè)公司的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該公正和客觀。員工更加重視員工培養(yǎng)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期效果的完美協(xié)調(diào)，激勵(lì)手段對(duì)知識(shí)型員工的正能量應(yīng)該被強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)手段應(yīng)該被改進(jìn)為從價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配的環(huán)節(jié)為重點(diǎn)因素。1.4研究?jī)?nèi)容與方法1.4.1研究?jī)?nèi)容第一章緒論對(duì)本文研究背景、目的及意義進(jìn)行了分析；第二回顧知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)相關(guān)研究成果，分析知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概念；第三章對(duì)武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的分析；第四章分析武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題的原因；第五章針對(duì)以上問(wèn)題，提出可行性的解決方案。1.4.2研究方法理論與實(shí)際相結(jié)合的方法。在現(xiàn)有知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制相關(guān)理論上，我們以武漢鋼鐵集團(tuán)的知識(shí)型員工作為例子進(jìn)行研究。本文主要是將武漢鋼鐵集團(tuán)作為主要的現(xiàn)實(shí)參照依據(jù)，并根據(jù)其時(shí)間發(fā)展情況，運(yùn)用現(xiàn)有的發(fā)展理論進(jìn)行研究分析。文獻(xiàn)研究法。綜合現(xiàn)有的研究情況，把相關(guān)的研究理論進(jìn)行總結(jié)分析，再得出解決武漢鋼鐵集團(tuán)遇到的具體問(wèn)題。案例分析法。本文的研究案例即為武漢鋼鐵集團(tuán)，根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)分析知識(shí)型員工的相關(guān)問(wèn)題。第二章知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制概念闡述2.1知識(shí)型員工定義1999年，彼得·德魯克根據(jù)自己的研究闡述了什么是知識(shí)型員工。我十分認(rèn)同他的觀點(diǎn)，即具有高素質(zhì)、高技能、高水平、愿意不斷學(xué)習(xí)提升自己的員工。這種員工在工作過(guò)程中所消耗和運(yùn)用的不在簡(jiǎn)單是自己的體力勞動(dòng)，更多的是運(yùn)用自己的各種信息和技能。對(duì)于這種員工來(lái)說(shuō)，其工作成果也不再是簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)成果，更多的是信息資源的整合的成果。隨著研究的不斷深入，現(xiàn)在的研究觀點(diǎn)都認(rèn)為知識(shí)型員工是和傳統(tǒng)的體力型員工相對(duì)立的員工類型，是能夠運(yùn)用各種自身?xiàng)l件和素質(zhì)并整合外部資源來(lái)高效率完成任務(wù)的員工，具有較高的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。2.2知識(shí)型員工特征2.2.1知識(shí)型員工的心理特點(diǎn)（1）追求成就感和自我實(shí)現(xiàn)知識(shí)型員工與其他員工相比較，知識(shí)型員工的事業(yè)目標(biāo)更加清晰，知識(shí)型員工工作不但是為了獲得勞動(dòng)報(bào)酬，還是為了提升自我的能力和水平，同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自我成就的滿足。因?yàn)橹R(shí)型員工想通過(guò)勞動(dòng)來(lái)使得其他人對(duì)其工作能力做出較高的評(píng)價(jià)，希望得到他人的認(rèn)可。（2）較強(qiáng)的自主性知識(shí)型員工具有更高的主動(dòng)性，能夠較好的預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展需求，知道應(yīng)該如何配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行自我狀態(tài)的調(diào)整。

（3）很強(qiáng)的知識(shí)創(chuàng)新能力和精神知識(shí)型員工還一個(gè)重要的特性就是傾向于創(chuàng)造性思維和能力的運(yùn)用，知識(shí)型員工更愿意運(yùn)用自身的能力和素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新和提升。（4）強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的藐視知識(shí)型員工因?yàn)榫哂休^高的工作能力和知識(shí)素養(yǎng)，所以對(duì)待問(wèn)題的看法也更為深入，知識(shí)型員工懂得利用自己的知識(shí)來(lái)進(jìn)行問(wèn)題的剖析和現(xiàn)狀的分析。2.2.2知識(shí)型員工的工作性的特點(diǎn)知識(shí)型員工的工作性特點(diǎn)是自主性，與此同時(shí)也反映出知識(shí)型員工在工作中的特點(diǎn)：

（1）知識(shí)型員工工作上更為主動(dòng)靈活，能夠根據(jù)具體的情況和遇到的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行原因分析和對(duì)策選擇。知識(shí)型員工可以根據(jù)具體情況來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。

（2）知識(shí)型員工的工作成果也具有較大的變化，知識(shí)型員工對(duì)于自己工作任務(wù)的分配不在局限于傳統(tǒng)的量化分配，而是根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，在最終的工作結(jié)果上就具有變動(dòng)性。

（3）知識(shí)型員工的工作企業(yè)和崗位也不是固定的，由于知識(shí)型員工的專業(yè)素質(zhì)和技能更為廣泛，所以可以適應(yīng)于多個(gè)行業(yè)、多個(gè)企業(yè)、多個(gè)崗位的發(fā)展特點(diǎn)要求。2.3激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容和定義知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是管理系統(tǒng)中重要的一部分，知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制具有規(guī)范化和固定化的特點(diǎn)，并且知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是各方面結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系和演變規(guī)律的綜合。知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是一種把抽象轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的手段。知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制包括精神、薪酬和工作等方面的激勵(lì)。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)有的研究情況來(lái)看，知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的定義，可總結(jié)為，知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是由他們的各項(xiàng)要求以及各項(xiàng)技能特點(diǎn)綜合得出的體制結(jié)果，是一個(gè)多維度多層次的理論，他們之間大的相互作用，也可概括地說(shuō)，知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是在公司中調(diào)動(dòng)其成員積極性的一種方法[18]。激勵(lì)機(jī)制一般分為兩種：1.行為誘導(dǎo)因素。行為誘導(dǎo)因素被廣泛的稱為各個(gè)公司調(diào)動(dòng)員工積極性的重要因素。根據(jù)以上敘述為基礎(chǔ)，我們對(duì)行為誘導(dǎo)因素進(jìn)行分析，各個(gè)公司必須建立在對(duì)員工個(gè)人的調(diào)查和分析上，而且各個(gè)公司應(yīng)該因材質(zhì)以每個(gè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制。2.行為規(guī)范因素。行為規(guī)范因素被我們廣泛的定義為各個(gè)公司規(guī)范和制約知識(shí)型員工的綜合，行為規(guī)范因素主要為保證員工行為指明組織目標(biāo)的方向因素，這也是各個(gè)公司用來(lái)控制員工行為強(qiáng)度的，各個(gè)公司也期望知識(shí)型員工可以在時(shí)間和空間上進(jìn)行組織同化、這也可以對(duì)知識(shí)型員工的錯(cuò)誤行為進(jìn)行改正。第三章武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀3.1武漢鋼鐵集團(tuán)簡(jiǎn)介1955年，武漢鋼鐵集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)最發(fā)達(dá)、產(chǎn)量最大、收益最高的鋼鐵含義的領(lǐng)軍人。成立之初，武漢鋼鐵集團(tuán)是由多個(gè)鋼鐵行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合組成的，具有多家企業(yè)的設(shè)置、人才和管理方式。之后在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，武漢鋼鐵集團(tuán)不斷對(duì)自己的企業(yè)配備、生產(chǎn)人員等因素進(jìn)行調(diào)節(jié)和提升，開發(fā)和引進(jìn)了許多現(xiàn)金的鋼鐵生產(chǎn)設(shè)備。這些是先進(jìn)的鋼鐵生產(chǎn)的設(shè)備，武漢鋼鐵集團(tuán)被譽(yù)為我國(guó)重要的生產(chǎn)基地。武漢鋼鐵集團(tuán)有連續(xù)六年進(jìn)入《財(cái)富》榜單的記錄，2015年武漢鋼鐵集團(tuán)排名最高。近幾年，武漢鋼鐵集團(tuán)本部最高有1800萬(wàn)噸的產(chǎn)量，武漢鋼鐵集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)。3.2武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工情況武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工主要包括：科技創(chuàng)新人員、部門管理者、高級(jí)技工，以及一些文化、廣告宣傳方面的人才。武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工在公司所有員工中比例不超過(guò)30%，他們的學(xué)歷及職稱情況如下：（1）學(xué)歷情況。武漢鋼鐵集團(tuán)，經(jīng)過(guò)數(shù)年的人才儲(chǔ)備和員工的學(xué)歷更新，具有如表3.1所示學(xué)歷的知識(shí)型員工。表3.1武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工學(xué)歷情況分類本科研究生博士博士后總占比11.2%6.9%5.4%3.4%從表3.1可以看出，武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工學(xué)歷越高人數(shù)越少。（2）職稱情況。武漢鋼鐵集團(tuán)擁有的知識(shí)型員工包括三級(jí)職稱：高級(jí)職稱、中級(jí)職稱和初級(jí)職稱（見(jiàn)表3.2）。表3.2武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工職稱情況分類高級(jí)職稱中級(jí)職稱初級(jí)職稱占比18.6%29.8%51.6%從表3.2可以看出，武漢鋼鐵集團(tuán)更加關(guān)注初級(jí)職稱員工對(duì)于職稱評(píng)定和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的要求。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注中級(jí)職稱人才對(duì)于晉升高級(jí)職稱的迫切需求，給他們提供培訓(xùn)和晉升的公平機(jī)會(huì)。3.3武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)制度3.3.1基本薪酬制度武漢鋼鐵集團(tuán)采用“工資+獎(jiǎng)金”薪酬模式，由下列三部分組成：一是崗位工資；二是績(jī)效工資；三是保險(xiǎn)福利。3.3.2相關(guān)激勵(lì)政策目前，武漢鋼鐵集團(tuán)采用的知識(shí)型員工激勵(lì)政策和受益人群具體情況是：連續(xù)三年被評(píng)為“集團(tuán)先進(jìn)工作者”，加薪1％；按知識(shí)型員工崗位分級(jí)設(shè)置獎(jiǎng)金；營(yíng)收績(jī)效達(dá)標(biāo)的部門管理者有績(jī)效股；崗位空缺時(shí)，憑借資歷與業(yè)績(jī)晉升；持有公司股份者年底分紅；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的能人公費(fèi)進(jìn)修。3.3.3等級(jí)工資激勵(lì)武漢鋼鐵集團(tuán)內(nèi)部中最傳統(tǒng)的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制是等級(jí)工資制。在知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成中，比重最高的是固定薪酬。各個(gè)公司的知識(shí)型員工和等級(jí)工資制共同所占45％左右的份額，然而對(duì)知識(shí)型員工有作用的反而占的少，比如獎(jiǎng)金等績(jī)效薪酬。

武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員和與其他各個(gè)公司對(duì)比得到工資收入處于水平線較低的位置。據(jù)不完全調(diào)查，對(duì)武漢市幾個(gè)大中型公司內(nèi)部知識(shí)型員工的薪資水平列表如表3.3。表3.3武漢市部分大中型公司內(nèi)部知識(shí)型員工的薪資狀況公司知識(shí)型員工薪資水平武漢鋼鐵集團(tuán)3000~5000武漢重型機(jī)床廠5000以上武漢自來(lái)水廠5000以上從表3.3可以清楚地看出，武漢鋼鐵集團(tuán)給予其知識(shí)型員工的薪資水準(zhǔn)低于其他公司，這反映出了，集團(tuán)對(duì)知識(shí)型員工的待遇較差。3.4武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工的激勵(lì)效果武漢鋼鐵集團(tuán)開始對(duì)知識(shí)型員工越來(lái)越重視，開始建立新的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，武漢鋼鐵集團(tuán)也順應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，但從武漢鋼鐵集團(tuán)的整體來(lái)看，薪酬激勵(lì)效果不理想。武漢鋼鐵集團(tuán)的相關(guān)知識(shí)型員工體現(xiàn)出來(lái)的精神狀態(tài)、辦事效率（見(jiàn)表3.4）和辦事風(fēng)格等，都證明了這一點(diǎn)。武漢鋼鐵集團(tuán)在技術(shù)研發(fā)等方面出現(xiàn)了相關(guān)激勵(lì)政策不夠明顯的特點(diǎn)。集團(tuán)一邊發(fā)展，一邊模仿同類型企業(yè)中一些適用的薪酬制度，導(dǎo)致激勵(lì)效果不好。武漢鋼鐵集團(tuán)不夠重視對(duì)知識(shí)型員工的研究和開發(fā)，沒(méi)有創(chuàng)造適合知識(shí)型員工發(fā)展的條件和動(dòng)力，也不能夠提高員工的生產(chǎn)和工作積極性。表3.4薪酬激勵(lì)效果下知識(shí)型員工辦事效率分類平均每人每天完成任務(wù)數(shù)量平均每小時(shí)完成的任務(wù)數(shù)量無(wú)薪酬激勵(lì)時(shí)5~81個(gè)/每小時(shí)有薪酬激勵(lì)時(shí)5~91個(gè)/每小時(shí)第四章武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的弊端武漢鋼鐵集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)效果不理想，沒(méi)有最大限度的調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性，而知識(shí)型員工的積極性又直接影響著集團(tuán)的發(fā)展，因此薪酬激勵(lì)成為了集團(tuán)的核心需求。在市場(chǎng)全球化越來(lái)越發(fā)達(dá)的今天，武漢鋼鐵集團(tuán)要想獲得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展就必須走向世界，在這個(gè)走向世界的過(guò)程中，武漢鋼鐵集團(tuán)逐漸暴露出許多經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題。4.1專業(yè)技術(shù)人員的晉升發(fā)展通道單一官本位是傳統(tǒng)的思想方式，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，武漢鋼鐵集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人員的晉升發(fā)展通道單一，只有管理類人員方面的，卻很少有關(guān)鍵技術(shù)類人員的晉升通道（見(jiàn)表4.1）。在武漢鋼鐵集團(tuán)中，26.9%的員工是知識(shí)型員工，個(gè)別部門知識(shí)型員工甚至達(dá)到了30%。目前，我國(guó)的鋼鐵集團(tuán)實(shí)施的晉升機(jī)制是單梯制，這種制度在特殊情況下會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題。隨著武漢鋼鐵集團(tuán)不斷重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，形成了高性能和高附加價(jià)值的格局，因此促使鋼鐵集團(tuán)大力增加知識(shí)型員工的數(shù)量，而“單梯制”的晉升制度隨之也不合時(shí)宜。表4.1晉升通道情況分類管理類人員關(guān)鍵技術(shù)類人員2018年晉升人數(shù)389人47人晉升通道評(píng)職稱或者績(jī)效95%的人通過(guò)創(chuàng)新、科研成果通過(guò)表4.1可以看出，武漢鋼鐵集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人員的晉升發(fā)展通道單一，大多數(shù)人只能憑借技術(shù)創(chuàng)新、科研成果，來(lái)?yè)Q取晉升職位。4.2管理人員、技術(shù)人員工資待遇懸殊從武漢鋼鐵集團(tuán)的薪酬激勵(lì)制度來(lái)看，其員工的基本工資組成包括生產(chǎn)效率、工作績(jī)效、以及工齡等因素。在對(duì)于知識(shí)型員工的培養(yǎng)和開發(fā)上也使用的是這樣的薪酬開發(fā)方案。武漢鋼鐵集團(tuán)在舊時(shí)代的經(jīng)濟(jì)中，不論工作人員是同工人、大學(xué)生還是研究生，不論是在管理還是研發(fā)，每個(gè)工作人員的工資都差距不大。到了21世紀(jì)，國(guó)內(nèi)各個(gè)公司的工作人員開始統(tǒng)一思想讓知識(shí)型員工根據(jù)指示得到相同的工資。但在武漢鋼鐵集團(tuán)中，各個(gè)公司的知識(shí)型員工待遇高低與責(zé)任是相通的，往往知識(shí)型員工的職級(jí)越高工資就越多。然而，集團(tuán)中的知識(shí)型技術(shù)人員工資卻普遍偏低，見(jiàn)表4.2。表4.2武漢鋼鐵集團(tuán)管理人員、技術(shù)人員工資待遇情況分類管理人員技術(shù)人員職位部門經(jīng)理普通職工高級(jí)技工普通技工月工資2萬(wàn)左右6千到9千1.5萬(wàn)左右4千到8千從表4.2可以看出，武漢鋼鐵集團(tuán)管理人員、技術(shù)人員工資待遇差距很大。4.3管理體系不利于知識(shí)型員工發(fā)揮作用伴隨著鋼鐵市場(chǎng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和武漢鋼鐵集團(tuán)上市，集團(tuán)面對(duì)國(guó)內(nèi)鋼鐵同行和國(guó)際強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多重挑戰(zhàn)，武漢鋼鐵集團(tuán)原有的人力資源管理體系逐漸顯露出其弊端。人力資源管理部門只承擔(dān)員工招聘、薪資審批、人員培訓(xùn)、績(jī)效考核、人員調(diào)配、人事檔案編制等日常工作。面對(duì)群體快速發(fā)展的需要，人力資源部門忽視了“人”的研發(fā)?，F(xiàn)有人力資源部門的管理人員沒(méi)有足夠的能力研究和建立適合集團(tuán)現(xiàn)有發(fā)展需要的新的人力資源。管理機(jī)制和發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致集團(tuán)及其子公司和學(xué)校缺乏科學(xué)的人力資源管理體系，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。在這種被動(dòng)管理模式下，可以盡快建立和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要的知識(shí)型勞動(dòng)力，數(shù)量充足，質(zhì)量保證直接關(guān)系到群體的生存和發(fā)展。它只做“事”而不顧“人”的廣泛管理，重視“事”而忽略“人”。人力資源部門只承擔(dān)員工招聘、員工調(diào)配、薪資分配、人員培訓(xùn)、員工備案、忽視知識(shí)型員工研發(fā)等日常工作，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展戰(zhàn)略中不具備學(xué)習(xí)和確立能力。由于人力資源管理機(jī)制的不足，缺乏科學(xué)的人力資源管理體系，不利于調(diào)動(dòng)知識(shí)工作者的積極性。目前，這種被動(dòng)管理方式嚴(yán)重拖累了集團(tuán)的發(fā)展。4.4缺乏良好的企業(yè)文化氛圍武漢鋼鐵集團(tuán)的另一個(gè)很大的弊端是缺乏良好的企業(yè)文化氛圍。由于武漢鋼鐵集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)一直沿用等級(jí)工資制的管理方式，集團(tuán)積累了論資排輩著發(fā)展的惡習(xí)，這就很大程度上限制了知識(shí)型員工對(duì)自身的價(jià)值的完善，另一方面阻礙了其創(chuàng)造性的發(fā)揮。勒溫是著名的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究人員，他說(shuō)：“知識(shí)型員工的業(yè)績(jī)成果是否成熟，與他們自己的個(gè)人素質(zhì)和能力有巨大的聯(lián)系，當(dāng)然了另外一個(gè)關(guān)鍵因素是環(huán)境。因?yàn)榄h(huán)境因素是一個(gè)直接因素，影響著知識(shí)型員工是否成熟，每當(dāng)環(huán)境不能改變時(shí)知識(shí)型員工往往會(huì)離開企業(yè)。第五章武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的原因5.1武漢鋼鐵集團(tuán)有人力資源理念落后和機(jī)制不完善的問(wèn)題對(duì)于武漢鋼鐵集團(tuán)來(lái)說(shuō)，管理人員和技術(shù)人員是武漢鋼鐵集團(tuán)人員的兩大類別。集團(tuán)傳統(tǒng)的管理人員和技術(shù)人員比例模式按照“二八”原理構(gòu)成。這個(gè)理論指的是在企業(yè)里，可以看到知識(shí)型員工占總體的26.9%，但是辛勤勞動(dòng)的貢獻(xiàn)者占據(jù)了70%多。在現(xiàn)在的時(shí)代中，“二八”原理已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展了，但是武漢鋼鐵集團(tuán)的管理人員仍是不斷通過(guò)甄選、錄用和績(jī)效來(lái)評(píng)價(jià)和提拔的少數(shù)人，讓少數(shù)人占據(jù)了大多數(shù)的成果。我們可以看出武漢鋼鐵集團(tuán)的工作人員福利的分配是偏袒的，對(duì)技術(shù)人員中的知識(shí)型員工也是極其不合理的，所以“二八”原理不能再繼續(xù)被用在人力資源的管理之中?？傊?，武漢鋼鐵集團(tuán)這樣落后的人力管理觀念和機(jī)制不利于對(duì)知識(shí)型員工以及其他種類的技術(shù)人員形成激勵(lì)。5.2企業(yè)文化不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求武漢鋼鐵集團(tuán)另一個(gè)弊端是企業(yè)文化不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的要求，因?yàn)檫@影響工作人員的轉(zhuǎn)變，主要是因?yàn)閮?nèi)因和外因。內(nèi)在因素具體來(lái)說(shuō)指的是，員工自身的影響因素，也就是每一個(gè)員工的性格、愛(ài)好、對(duì)自我的看法和評(píng)價(jià)等因素。由于企業(yè)文化的單一和僵化，使得員工難以適應(yīng)這種范圍下的企業(yè)的工作環(huán)境。由于知識(shí)型員工對(duì)自我的期待和評(píng)價(jià)一般都比較高，如果企業(yè)文化過(guò)于落后，就會(huì)使得員工對(duì)企業(yè)發(fā)展前景失去信心，沒(méi)有工作期待，從而也就沒(méi)有工作動(dòng)力。知識(shí)型員工的自主、自覺(jué)、自愿的特征十分明顯，良好的企業(yè)文化氛圍是需要不斷完善而創(chuàng)建的。只有武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工的晉升發(fā)展通道有了明顯改變，企業(yè)和人才共贏的觀念才會(huì)深入到知識(shí)型員工的心中，因此，我們應(yīng)該想辦法完善企業(yè)文化，關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)。5.3企業(yè)科技創(chuàng)新體系不完善，對(duì)人力資本投資少由于武漢鋼鐵集團(tuán)在科技研究方面投入很少（見(jiàn)表5.1），所以的科研力量是很弱的，這導(dǎo)致集團(tuán)新興的科技技術(shù)沒(méi)有盡快應(yīng)用到生產(chǎn)中。在國(guó)外的鋼鐵集團(tuán)中，他們的長(zhǎng)處就是科研機(jī)構(gòu)的能力強(qiáng)、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，同時(shí)他們企業(yè)中的研發(fā)人員的知識(shí)和能力也很強(qiáng)大。與這些國(guó)家相比，我國(guó)的武漢鋼鐵集團(tuán)水平比較低。在國(guó)外鋼鐵集團(tuán)中，人力資源的資金投入是一個(gè)系列的，即人才開發(fā)、培養(yǎng)、機(jī)制的創(chuàng)新、工資等方面；而武漢鋼鐵集團(tuán)并沒(méi)有形成完整的體系。表5.1科技研究投入對(duì)比情況分類武漢鋼鐵集團(tuán)河北鋼鐵首鋼日本新日鐵2016到2018約33億約40億約65億約79億5.4激勵(lì)過(guò)程受到內(nèi)部的壓力與阻礙目前的獎(jiǎng)勵(lì)措施主要體現(xiàn)在薪酬調(diào)整和晉升上。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)和創(chuàng)新能力，應(yīng)重新分配利益或轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)讓權(quán)利。但這些措施的實(shí)施必然會(huì)觸及一些人的利益，他們必須設(shè)置障礙，實(shí)施企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。鋼鐵企業(yè)國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)性質(zhì)使員工適應(yīng)了均等主義的分配方式。因此，通過(guò)激勵(lì)措施分配和調(diào)整存在許多障礙和困難。第六章武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)的措施我們都知道企業(yè)的發(fā)展靠知識(shí)型員工，武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)的措施也是在不斷地發(fā)展的之中的，是為了不斷適應(yīng)21世紀(jì)的新發(fā)展，也是為了努力打造知識(shí)型員工。針對(duì)武漢鋼鐵集團(tuán)的弊端，在行為規(guī)范因素的指導(dǎo)下，武漢鋼鐵集團(tuán)知識(shí)型員工激勵(lì)的措施在不斷地完善。6.1建立員工職業(yè)發(fā)展通道武漢鋼鐵集團(tuán)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，首先必須完善人才隊(duì)伍和管理人才隊(duì)伍，而為了能夠培養(yǎng)出更加完善的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制，武漢鋼鐵集團(tuán)可以建立知識(shí)型員工的成長(zhǎng)體系，一是在管理上，武漢鋼鐵集團(tuán)應(yīng)該發(fā)展——綠色發(fā)展通道。武漢鋼鐵集團(tuán)的知識(shí)型員工，可以分為五個(gè)職務(wù)，即助理員、主管員、主管師、主任師、高級(jí)主任師；武漢鋼鐵集團(tuán)員工的綜合素質(zhì)是提升能力和創(chuàng)造業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，而若要提升他們的能力和業(yè)績(jī)，我們應(yīng)該建設(shè)兩條綠色發(fā)展通道，一是可以使武漢鋼鐵集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理人才不斷發(fā)展，二是武漢鋼鐵集團(tuán)的專業(yè)技術(shù)人才可以不斷的提升，兩條發(fā)展通道的發(fā)展方向是縱向晉升和橫向互通的關(guān)系；武漢鋼鐵集團(tuán)的知識(shí)型員工可以自由選擇自己的道路，進(jìn)入自己廣闊的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。每名知識(shí)型員工都可以不斷的發(fā)展和提升自己，選擇適合自己的道路，創(chuàng)造好的成績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。例如華為員工職業(yè)發(fā)展的“五級(jí)雙通道”，就是將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)為管理和專業(yè)二個(gè)基本通道，根據(jù)需要，還可以將專業(yè)通道再細(xì)分為技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)與支持、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等，每個(gè)通道上又縱向劃分出五個(gè)職業(yè)資格等級(jí)。這樣，對(duì)于每一名員工而言，根據(jù)自身特長(zhǎng)和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路”，萬(wàn)眾一心奔“仕途”的問(wèn)題。6.2通過(guò)薪酬制度，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)6.2.1調(diào)整分配結(jié)構(gòu)武漢鋼鐵集團(tuán)應(yīng)該調(diào)整分配結(jié)構(gòu)，可以通過(guò)薪酬制度，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)，當(dāng)然了所有的前提都是在不增加額外的成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是用知識(shí)型員工現(xiàn)有工資存量的基礎(chǔ)來(lái)調(diào)整的，人力資本投資少，沒(méi)有完善的培訓(xùn)體系是缺點(diǎn)，可以通過(guò)知識(shí)型員工中管理人員、技術(shù)人員的固定收入和其他收入來(lái)調(diào)整（見(jiàn)圖6.1）。這是為了增加管理人員、技術(shù)人員等知識(shí)型員工崗位工資的長(zhǎng)效激勵(lì)。知識(shí)型員工合理的薪酬分配結(jié)構(gòu)有利于保證武漢鋼鐵集團(tuán)處于合理的文化氛圍之下（見(jiàn)圖6.2）。圖6.1工資存量調(diào)整知識(shí)型員工分配結(jié)構(gòu)圖6.2知識(shí)員工薪酬分配關(guān)系示意圖從知識(shí)型員工去年實(shí)發(fā)的固定工資劃分一定額度，主要是為了保障薪酬分配的合理性，調(diào)整企業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬上限的標(biāo)準(zhǔn)上，兩方知識(shí)型員工都按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)水平，提升