摘要隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對我國企業(yè)管理水平提出了巨大的挑戰(zhàn)?？冃Э己伺c管理作為人力資源管理的重要組成部分，在企業(yè)管理過程中發(fā)揮著巨大的作用。如何提高員工在企業(yè)中的作用，是企業(yè)管理理論和績效考核管理理論必然面對的理論問題和現(xiàn)實問題。提升企業(yè)績效考核與管理水平對提高企業(yè)工作效率，改善企業(yè)管理水平，培訓企業(yè)核心競爭力以及實現(xiàn)企業(yè)目標戰(zhàn)略具有重要影響。X公司是一家民營互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，主營金融服務(wù)業(yè)務(wù)。公司由小到大，逐步發(fā)展，從開始的十幾個人發(fā)展到目前的員工總數(shù)400余人。在發(fā)展過程中，公司逐步改進管理方式方法，不斷適應(yīng)快速變化的市場，提高整體管理水平。在績效考核與管理方面，原有的績效考核體系已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此需要進一步改進績效考核方法，提高績效考核與管理的整體質(zhì)量。企業(yè)必須建立科學合理的績效考核體系，通過績效考核與管理水平的提升改進企業(yè)工作流程，提升企業(yè)工作效率，進一步培訓核心競爭力。

本研究以關(guān)鍵績效考核指標和360度考評法為理論基礎(chǔ)，通過對X企業(yè)的實際分析，對其人力資源績效考核問題進行分析和匯總，從X企業(yè)員工績效考核的機構(gòu)、原則、對象、具體內(nèi)容以及程序等方面研究X企業(yè)的績效考核與管理實踐，提出X企業(yè)績效考核與管理方面存在的主要問題，如考核定位模糊、考核主體單一、考核指標設(shè)置缺乏科學性、考核缺乏溝通和結(jié)果反饋等問題。針對這些問題對X企業(yè)績效考核體系進行設(shè)計，并探討了X企業(yè)績效考核體系實施的保障措施。通過對X企業(yè)實際問題的研究分析和總結(jié)我國民營中小企業(yè)績效考核的問題及其原因，并提出具有指導性的建議和對策。關(guān)鍵詞：X公司；人力資源管理；績效考核

X公司員工績效考核體系研究第一章緒論

1.1選題背景及意義

1.1.1選題背景

隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，特別是改革開放以后我國民營經(jīng)濟的比重不斷增加，民營企業(yè)作為最活躍的經(jīng)濟主體，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了重要的貢獻。民營企業(yè)在解決就業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新、提升經(jīng)濟發(fā)展活力等方面做出巨大貢獻，逐漸成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。但是，由于我國民營經(jīng)濟起步較晚，加之我國傳統(tǒng)民間經(jīng)濟多以家族企業(yè)的形態(tài)出現(xiàn)，因此在發(fā)展理念和管理理念上較為落后。我國多數(shù)民營企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)了快速發(fā)展，取得了較為客觀的經(jīng)濟收益。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)面臨的管理問題越來越多。“在當今知識經(jīng)濟的社會背景下，人力資源及其管理對于浩繁的民營中小型企業(yè)來說更是至關(guān)重要的”。[1]從人力資源管理的角度來說，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中缺乏員工績效考核，只有部分先進企業(yè)形成了績效考核的雛形，多數(shù)企業(yè)沒有企業(yè)績效考核的規(guī)范性文件。也就是說，我國多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展處于管理方法和管理手段的瓶頸期。企業(yè)管理水平，特別是績效考核與管理水平嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。民營企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境不斷復(fù)雜，風險性不斷增加。在激烈的市場競爭中繼續(xù)取得較好的業(yè)績和利潤，企業(yè)必須從管理入手。人是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，因此對人的管理是培育企業(yè)核心競爭力的根本手段。“探究民營企業(yè)績效管理中存在的問題，建立科學合理的績效管理制度，提高民營企業(yè)的績效管理水平已成為亟待解決的重要問題。從近年來我國民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，民營企業(yè)管理需要引入新的管理制度、運用新的管理方法，結(jié)合國有企業(yè)以及外資企業(yè)的管理經(jīng)驗，構(gòu)建符合我國民營企業(yè)發(fā)展情況的人力資源績效考核體系。通過科學合理的績效考核方法提升人力資源的管理效率，進而促進我國民營企業(yè)管理的整體水平。

1.1.2研究意義企業(yè)績效考核是提升企業(yè)整體工作效率，形成企業(yè)發(fā)展核心競爭力的重要方面。人力資源的根本是人才，因此對員工績效開展研究對于企業(yè)人力資源管理理論和實踐都有重要的意義。加強企業(yè)員工績效管理具有重要的理論意義。以往很多關(guān)于企業(yè)績效管理的成果，但這些成果都是基于國有大型企業(yè)的發(fā)展實踐而產(chǎn)生的理論成果，鮮有學者對民營中小企業(yè)績效管理進行研究。然而，我國當前民營中小企業(yè)的數(shù)量占我國企業(yè)總量的絕大部分。因此，針對民營中小企業(yè)發(fā)展過程中的績效考核與管理問題進行研究有著十分重要的理論意義。同時，本研究深入企業(yè)運營一線，結(jié)合X企業(yè)的發(fā)展實際進行實證研究，對我國企業(yè)發(fā)展過程中的績效考核的實證研究有一定的理論意義。從微觀角度不斷深化對民營企業(yè)的績效考核管理研究。從現(xiàn)實意義的角度來說，針對企業(yè)管理的實際，制定科學合理的人力資源績效考核體系，不斷規(guī)范我國民營企業(yè)績效考核與管理工作，對民營企業(yè)自身發(fā)展具有重要意義。一方面，從企業(yè)管理的角度構(gòu)建科學的績效考核體系。以企業(yè)運營流程的評估為起點，設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展的績效考核方案，對原有的考核流程進行改進，形成符合內(nèi)部實際情況和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的績效考核流程和方法。通過這種研究提升企業(yè)總體管理水平和績效考核能力?！搬槍δ壳拔覈駹I企業(yè)在實施績效管理工作中出現(xiàn)的各種問題，提出切實可行的解決方法，通過績效管理工作的改善，大力提升企業(yè)的市場競爭力?？冃Э己伺c管理水平的提升需要制定科學的考核標準、考核指標、考核方法以及考核流程，同時需要配合合理的信息反饋機制以及銜接機制，保證考核結(jié)果能夠轉(zhuǎn)化為工作改進的動力。針對這些具體問題的研究與分析，能夠從整體上提升企業(yè)的管理水平。

1.2相關(guān)研究概述

績效考核與管理是企業(yè)人力資源管理的核心模塊，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及企業(yè)內(nèi)部運營效率具有重要的影響。當前，市場形勢瞬息萬變，競爭壓力不斷加大，更需要對企業(yè)績效考核進行進一步的研究。在績效考核與管理方面，很多學者進行了富有成效的研究，形成了較為豐富的學術(shù)成果。

1.2.1國外相關(guān)研究概述

美國梅隆大學是研究績效管理理論較早的高等院校。該校的組織心理學家們運用實證方法對大量員工進行實驗，進而總結(jié)他們的調(diào)查結(jié)果所體現(xiàn)出來的心理學特征，進而提出有關(guān)績效管理的理論。他們研究的主要對象是為員工設(shè)定等級和崗位。這一時期圖解特征法開始在企業(yè)管理實踐中流行，這一研究揭示了員工績效特征以及績效評價指標的考核?！?0年代中期對美國700個企業(yè)的一項調(diào)查表明，有一半的企業(yè)都使用團隊，有40%以上的企業(yè)，其一半以上的員工在團隊中工作。令人矚目的是，不少組織的局部績效甚至全部績效的提高都與團隊的運用有著密切的關(guān)系?！盵4]二十世紀四十年代以后，關(guān)于工作分析的理論被人們重視，人們將實踐分析法作為績效管理的新工具。工作分析法的創(chuàng)始人是弗拉來根和伯恩斯，他們將工作績效分類為有效事件和無效事件，并在此基礎(chǔ)上對有效事件進行評估。工作分析法是建立在具體工作之上的績效分析方法，針對沒想具體工作進行考評。在此之后，以工作分析法為急促，形成了錨定評估法、以及觀察評估法等其他方法。二十世紀八十年代以后，對員工績效考核的理論得到快速發(fā)展。美國管理學者卡普蘭和諾頓提出了戰(zhàn)略管理業(yè)績考核工具——平衡計分卡，這一方法使得美國績效管理理論得到快速的發(fā)展。在此之后，大量績效管理理論不斷涌現(xiàn)，豐富了西方績效管理理論體系。西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論以及績效管理理論的發(fā)展對我國企業(yè)管理理論產(chǎn)生了重要的影響。

1.2.2國內(nèi)相關(guān)研究概述

我國現(xiàn)代企業(yè)管理理論的起步較晚，因此在績效管理理論方面也落后于國外。近年來，隨著績效管理理論逐步受到理論界和實務(wù)界的重視，產(chǎn)生了一批關(guān)于績效管理的理論成果。這些成果對指導我國企業(yè)提升績效管理能力，提升企業(yè)管理整體質(zhì)量具有十分重要的意義。學者廖建橋結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展實際，對我國企業(yè)績效管理的概念、內(nèi)涵、特點以及發(fā)展中產(chǎn)生的問題進行了系統(tǒng)的梳理和闡述，指出了我國績效管理的核心內(nèi)涵。他認為我國績效管理具有重視結(jié)果、重視評估以及戰(zhàn)略脫節(jié)等特點，他從社會、經(jīng)濟、文化等方面對我國企業(yè)績效管理進行了橫向的分析。他重點分析了我國績效管理的問題，認為“我國績效管理目前存在四大問題，即急功近利、員工公平感下降、考核缺乏系統(tǒng)性和方法過于簡單?！盵5]學者宦小軍從戰(zhàn)略導向的角度對績效管理的內(nèi)涵和特點進行了分析，提出了戰(zhàn)略導向績效管理理論和方法，為企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合提供了具體的實施路徑和操作步驟?！皩嵤?zhàn)略導向績效管理，是單位實現(xiàn)現(xiàn)代管理的一個重要組成部分，也是我國進入全面建成小康社會進程中，單位必須面對的一個重要現(xiàn)代管理課題?！盵6]學者徐峰從勝任能力的角度出發(fā)，對企業(yè)績效管理設(shè)計、流程以及考核進行了分析，提出了基于勝任能力的企業(yè)績效管理模型?！八J為企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建內(nèi)容包括承諾對績效目標的設(shè)定、構(gòu)建體系組織核心勝任力、對資源績效管理體系的監(jiān)控與評估等?！盵7]學者李玉蕾、袁樂平從統(tǒng)計學角度研究績效管理對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的影響。這是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略價值的具體體現(xiàn)，也體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的互動作用?！皯?zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響研究一直是人力資源管理研究的一個重要議題?！盵8]學者田新等從信息科學角度分析了智能績效管理的可能性，這是信息科學成果運用于企業(yè)管理領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)管理手段的智能化?！靶畔r代，越來越多的BPM框架引入數(shù)字儀表板、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標等管理工具用以評估企業(yè)績效，實時監(jiān)測企業(yè)的運營狀況，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施?！盵9]當前，國內(nèi)外對企業(yè)績效管理的研究已經(jīng)較為全面，形成了覆蓋了一定實踐范圍的研究系統(tǒng)。綜合國內(nèi)外的研究成果，還需要將企業(yè)績效管理體系應(yīng)用作為未來研究的重點，提高績效管理理論的應(yīng)用性。

1.3本研究應(yīng)用的相關(guān)理論

1.3.1關(guān)鍵績效指標考評

關(guān)鍵績效指標考評也被稱之為KPI考評，它是將員工的工作進行量化處理，再按照量化結(jié)果進行考評的一種績效考核模式。這種績效考核效果更為準確和直觀，能夠更加清晰的反應(yīng)員工在工作中出現(xiàn)的問題，以及與工作目標偏離的程度。一般來說，關(guān)鍵績效指標考核主要來自于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，也就是將企業(yè)發(fā)展的目標進行層層分解，通過這樣的方式來反映那些真正促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的關(guān)鍵性工作。有學者指出：“企業(yè)在設(shè)計KPI考核指標時一定要有系統(tǒng)性的思維?！盵10]關(guān)鍵績效考核指標的選取與考核能夠是企業(yè)管理層以及員工最大化的關(guān)注與那些與企業(yè)整體目標一致的關(guān)鍵性工作上。關(guān)鍵績效考核指標的關(guān)鍵點在于考核指標的選取、設(shè)計和優(yōu)化，這些指標本身并不是企業(yè)發(fā)展的目標，企業(yè)僅僅是通過這些指標的實現(xiàn)來完成企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。同時，我們也必須注意到，關(guān)鍵性考核指標不同于一般的考核指標，這些指標的完成與否直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)運營的質(zhì)量。因此，關(guān)鍵性業(yè)務(wù)指標是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點的整體規(guī)劃。通常來說，企業(yè)關(guān)鍵性考核指標具有以下幾點特征：首先，關(guān)鍵績效考核指標具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效考核指標體系與企業(yè)運作具體流程高度相關(guān)，設(shè)計企業(yè)關(guān)鍵工作流程，因此關(guān)鍵考核指標體系必然是一個獨立的系統(tǒng)。其次，關(guān)鍵績效指標具有可控制性。這些指標能夠順利完成，完成的結(jié)果是否符合企業(yè)業(yè)務(wù)流程標準，關(guān)系到企業(yè)整體的業(yè)務(wù)質(zhì)量。因此，我們在設(shè)計和規(guī)劃關(guān)鍵績效指標考核體系的過程中必須設(shè)計相應(yīng)的管理機制，使得這些指標能夠被認為的控制。再次，關(guān)鍵業(yè)績指標之間要具備業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)性?！吧蠈訕I(yè)務(wù)和下層業(yè)務(wù)之間能夠相互連接，相互影響，相互作用。”[11]從關(guān)鍵績效考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系來看，關(guān)鍵績效考核指標是一個縱向的系統(tǒng)，它可以按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程的具體順利分為戰(zhàn)略層面的關(guān)鍵績效指標、經(jīng)營層面的關(guān)鍵績效指標和業(yè)務(wù)層面的關(guān)鍵績效考核指標。每個層面的關(guān)鍵性績效考核指標需要與具體的工作相關(guān)聯(lián)，同時賦予考核權(quán)重，從上到下形成戰(zhàn)略指標體系。因此，我們必須從兩個角度去看待關(guān)鍵績效考核指標體系，一個是指標體系，另一個是目標體系，指標體系與目標體系必須一致，才能促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的達成。

與此相對應(yīng)，關(guān)鍵性績效考核指標體系還是一個溝通與反饋的過程，通過目標考核體系的搭建，統(tǒng)一上級與下級關(guān)于某一工作的具體認識。下級管理者是關(guān)鍵績效考核指標的實現(xiàn)者，他們必須按照上級的意圖完成具體工作。上級是關(guān)鍵績效考核指標的制定者，通過制定考核指標來安排下級的具體工作。這樣形成的至上而下的關(guān)鍵績效指標體系變成為了維系企業(yè)運營的目標體系，通過關(guān)鍵指標的層層落實實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。關(guān)鍵績效業(yè)務(wù)指標是由企業(yè)績效管理部門設(shè)計并提出，由企業(yè)高層確認通過的，各個部門的關(guān)鍵績效指標都是圍繞各自部分的業(yè)務(wù)來開展，并與本部門業(yè)務(wù)目標相結(jié)合。在總體績效目標考核時，通過不同的權(quán)重來衡量企業(yè)各個職能部門的工作業(yè)績的完成情況。需要注意的是，在制定關(guān)鍵績效考核指標體系的過程中，我們必須結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境。關(guān)鍵績效考核指標體系不是一成不變的，必須隨著外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而進行必要的調(diào)整。關(guān)鍵績效指標體系僅僅是我們考核具體工作結(jié)果的工具，而非工作的目標。因此，不能為了完成指標考核而開展工作，而是在完成工作目標的過程中達到指標考核的要求。

1.3.2360度考評法

所謂360度考評法又稱為全視角考評法，是目前企業(yè)實務(wù)當中廣泛運用的工作業(yè)績考核方法。360考核法是通過對與工作者發(fā)生聯(lián)系的多個主體的調(diào)查獲取他們對于被調(diào)查者工作的滿意度?！?60度考核法在績效評估中側(cè)重于對被考核人周圍關(guān)系的評估，從而對員工工作進行有針對性的指導。”[12]這種考核方法是一種多角度、多主體的調(diào)查。

360度考評法的主要信息來自于多個方面，包括上級監(jiān)督者對下級的監(jiān)督考評；下級工作者對上級領(lǐng)導的反饋考評；評級同事之間的監(jiān)督性考評；企業(yè)內(nèi)部支持部門的考評；外部參與者，包含供應(yīng)商、客戶等在內(nèi)的相關(guān)人員的考評；通過對被考核者訪談的被考核者自我考評。這種考核辦法的優(yōu)點在于，360考核打破了原有的上級考核下級的單一考核模式，使得這種考核結(jié)果更為全面、客觀，能夠反應(yīng)被考核者真實的工作業(yè)績。防止少數(shù)個人因為個人的片面認識而形成了對被考核者的考核結(jié)果。同時，通過擴大訪問面，形成對被考核者更加全面和客觀的認識，獲得的考核信息更為準確?！斑@種全方位的考核，能夠獲得全面的信息，可以幫助被考核者從更多的角度提升自己的工作業(yè)績。”[13]360度考評法是全員參與的工作業(yè)績考核方法，能夠從一定程度上調(diào)動員的工作積極性，在企業(yè)內(nèi)部形成“比學趕幫超”的工作氛圍，員工之間的比較促進每個主體提升自己的工作效率和工作質(zhì)量。當然，任何考核方法都存在自身的弊端，360度考核方法的考核成本比較高，針對每一個被考核者我們必須都對更多的受訪者進行調(diào)查和訪談，需要的考核時間比較多。同時，這種考核方式也有可能被帶有不良目的的員工利用，在考核他人時通過這種調(diào)查“公報私仇”。這種可能性360考核法是無法有效規(guī)避的。與此同時，360考核法的考核難度相對來說比較大，每個員工都是被考核者，同時也是考核的參與者。360度考評法適合于流程性比較強的企業(yè)，以及對中層干部、職能部門服務(wù)者的考核，通過可以運用這種方式提升被考核者的能力與素質(zhì)。

1.4研究內(nèi)容、研究方法及框架

1.4.1研究內(nèi)容

本研究以關(guān)鍵績效考核指標和360度考評法為理論基礎(chǔ)，通過對X企業(yè)的實際分析，對其人力資源績效考核問題進行分析和匯總，從X企業(yè)員工績效考核的機構(gòu)、原則、對象、具體內(nèi)容以及程序等方面研究X企業(yè)的績效管理實踐，提出X企業(yè)績效管理方面存在的主要問題，如考核定位模糊、考核主體單一、考核指標設(shè)置缺乏科學性、考核缺乏溝通和結(jié)果反饋等問題。針對這些問題對X企業(yè)績效管理體系進行設(shè)計，并探討了X企業(yè)績效管理體系實施的保障措施。

1.4.2研究方法

文獻研究法。本文收集了大量國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)人力資源管理和企業(yè)績效管理的文獻，以這些文獻為基礎(chǔ)對X企業(yè)的管理實際進行研究。本研究的實施過程中，借鑒了這些文獻的理論成果。在這些理論成果的基礎(chǔ)上進行進一步研究。案例分析法。本研究以X企業(yè)為具體案例，對X企業(yè)的實際情況進行了調(diào)查和研究，針對X企業(yè)在績效管理方面存在的實際問題進行分析和總結(jié)，提出解決X企業(yè)績效管理問題的具體方案。同時，在X企業(yè)績效管理改進方案的基礎(chǔ)上，將X企業(yè)的管理方法進行推廣，力求為更多的企業(yè)管理實踐提供指導。

1.4.3研究框架

本研究采用案例分析的方法，將X企業(yè)作為具體案例，對其績效管理實踐進行研究。文本通過對X企業(yè)實際運行情況進行調(diào)研和分析，進而分析企業(yè)在績效考核方面存在的問題并提出產(chǎn)生這些問題的原因。以此為基礎(chǔ)，提出X企業(yè)改進績效考核體系的方案，并討論了保障X企業(yè)績效考核體系順利運行的具體措施。

第二章X公司員工績效考核現(xiàn)狀

2.1X公司概況

2.1.1X公司基本情況

X公司是國內(nèi)領(lǐng)先的民營金融服務(wù)企業(yè)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國主要城市和地區(qū)，是經(jīng)政府批準設(shè)立的民間資本中介服務(wù)平臺。X公司具有金融監(jiān)管部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照和許可證書，主營個人理財與規(guī)劃、企業(yè)信用貸款咨詢以及互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)。X公司在遼沈地區(qū)經(jīng)營二十余年，具有雄厚的資本支撐能力。總部位于東北政治、經(jīng)濟、文化、金融中心——遼寧省省會沈陽市，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都、武漢等國內(nèi)主要城市。X公司以客戶需求為導向，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。X公司以“扶微助小匯通天下”為企業(yè)發(fā)展的使命，關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展，關(guān)注中小企業(yè)的金融需求。X公司憑借自身強大的資金能力和良好的服務(wù)體系，為數(shù)以萬計的中小企業(yè)和個人投資者提供良好的金融服務(wù)。諸多中小企業(yè)通過X公司的金融服務(wù)實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。作為民間金融企業(yè)，企業(yè)時刻將自身的風險控制作為企業(yè)發(fā)展的核心命脈，將把握風險作為企業(yè)日常核心監(jiān)控要素。同時，公司意識到服務(wù)能力已經(jīng)成為金融企業(yè)必須具備的核心競爭力，因此X公司不斷提升自身的服務(wù)能力，構(gòu)建良好的服務(wù)模式，拓寬服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升客戶的滿意度。公司建立了高水平的人才團隊，通過人才團隊保障自身服務(wù)質(zhì)量的不斷提升。這是X公司不斷壯大的重要基礎(chǔ)。經(jīng)過多年的努力，X公司已經(jīng)成為遼沈地區(qū)重要的民間金融服務(wù)企業(yè)，并在全國范圍具有重要影響力。公司高質(zhì)量的服務(wù)得到了社會各界的認可，公司被有關(guān)部門和相關(guān)媒體評為“誠信示范企業(yè)”、“3X級信用企業(yè)”、“重合同守信用單位”等。X公司為自身發(fā)展設(shè)計的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過管理手段創(chuàng)新、風險控制技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)能力創(chuàng)新等戰(zhàn)略，為更多的中小企業(yè)客戶和個人投資者客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，打造享譽全國的民間資本中介平臺，助力中國中小企業(yè)發(fā)展。現(xiàn)代績效考核與管理理論將企業(yè)戰(zhàn)略目標融入績效考核體系之中，因此理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略目標是設(shè)計績效考核體系的必然要求。在研究X公司的績效考核體系之前，了解X公司的基本概況、發(fā)展沿革和發(fā)展戰(zhàn)略，是設(shè)計和重構(gòu)X公司績效考核體系的重要基礎(chǔ)。

2.1.2X公司組織結(jié)構(gòu)

績效考核指標體系的構(gòu)建需要對公司運營過程中的職能部門以及職能部門的工作目標進行分析。X公司目前的組織結(jié)構(gòu)由職能部門和業(yè)務(wù)部門兩部分構(gòu)成。

職能部門由風險控制部、服務(wù)部、市場部、財務(wù)部、行政部、人力資源部和企業(yè)商學院構(gòu)成，業(yè)務(wù)部門由線上金融事業(yè)部和線下金融事業(yè)部構(gòu)成。理解每個部門的目標、職責以及具體工作要求是設(shè)計績效考核體系的基礎(chǔ)。

風險控制部是X公司的核心部門，因此X公司極為重視風險控制部門的發(fā)展和建設(shè)。風險控制也成為信用審計，是對中小企業(yè)客戶進行信貸資質(zhì)調(diào)查的重要部門。因此該部門主要由審計會計、法務(wù)會計和律師組成。在提供金融信貸服務(wù)前，風險控制部門進駐企業(yè)對中小企業(yè)的財務(wù)情況、運營情況進行盡職調(diào)查，將企業(yè)面臨的風險控制在一定范圍之內(nèi)。服務(wù)部門主要是針對有效客戶提供良好的服務(wù)，提供售后服務(wù)和回訪，解決客戶的具體問題，提升客戶的服務(wù)體驗。市場部門是當代企業(yè)的核心部門，無論什么類型的企業(yè)，都需要開展市場營銷活動。因此，X企業(yè)的市場部門需要針對自身客戶群體，開展積極有效的市場活動，提高X公司的市場影響力，擴大X公司的市場占有率。財務(wù)部門負責企業(yè)內(nèi)部的日常財務(wù)管理，以及個人投資客戶的資金流動以及信貸客戶的回款工作。行政部、人力資源部和企業(yè)商學院為企業(yè)提供日常的行政管理、人才招聘和培訓工作。業(yè)務(wù)部門有線上金融事業(yè)部和線下金融事業(yè)部構(gòu)成，線上金融事業(yè)部主要針對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，線下金融事業(yè)部主要有小額信貸業(yè)務(wù)、融資租賃業(yè)務(wù)、票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)等。2.1.3X公司人力資源情況X公司人員構(gòu)成主要是由總部職能部門員工和遍布全國各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。本研究主要針對X公司總部績效考核體系的搭建，因此主要研究總部員工的基本情況進行研究。目前，X公司總部員工共422人。對總部員工的人員構(gòu)成分析如下：

表2.1X公司人員學歷構(gòu)成表通過以上學歷構(gòu)成數(shù)據(jù)，我們可以看出，X公司總部員工主要以高學歷為主，大專以上學歷的員工占公司總部員工總數(shù)的86%；其中本科以上學歷占比48%。這部分高學歷人員是金融企業(yè)發(fā)展的核心要素，是保證X公司較高技術(shù)水平的重要基礎(chǔ)。企業(yè)在設(shè)計績效考核體系的過程中，必須充分重視X公司的學歷構(gòu)成要素。

表2.2X公司人員年齡構(gòu)成表通過以上年齡構(gòu)成數(shù)據(jù)我們可以看出，X公司總部員工以年輕人為主體，30歲以下的員工占比52%，達到219人，這部分人群具有活力，工作熱情高。同時，公司40歲以上員工占比28%，這部分員工充分滿足了X公司在發(fā)展過程中對于行業(yè)經(jīng)驗以及工作技能的需要。從以上數(shù)據(jù)我們可以看出，X公司具有較為合理的員工結(jié)構(gòu)。

2.2X公司員工績效考核基本情況

2.2.1員工績效考核組織機構(gòu)

X公司目前的員工績效考核工作主要由人力資源管理部門來負責，在人力資源部門內(nèi)部設(shè)立了績效考核小組，該小組是X公司實施績效考核工作的主體。該部門主要承擔了以下主要工作：首先，負責X公司總體績效考核方案的設(shè)計，制定與績效考核有關(guān)的規(guī)章制度和績

效考核的方案設(shè)計。這是績效考核的基礎(chǔ)性工作，設(shè)置在人力資源部門的績效考核小組需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的整體情況進行詳盡的調(diào)查和研究，并在調(diào)研結(jié)果的基礎(chǔ)上設(shè)計具體方案。方案設(shè)計后，需要將這一方案提交給公司董事會審議。其次，按照董事會審議通過的績效考核方案實施績效考核活動。這一活動是績效考核的主要部分，需要按照績效考核的方案開展具體的考核活動。最后，結(jié)合績效考核的結(jié)果對具體員工開展獎懲。

2.2.2員工績效考核原則

目前，X企業(yè)在實施企業(yè)員工績效考核過程中主要遵循以下原則：公平原則、嚴格原則、單頭原則、公開原則、獎懲原則、客觀原則、反饋原則和信息對稱原則。圖2.2X企業(yè)員工績效考核原則示意圖第一，公平原則。所謂公平原則是開展績效考核工作的前提，是確保績效考核能夠起到推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。不公平的績效考核對于企業(yè)發(fā)展來說沒有任何意義。所謂嚴格原則是確保X公司所開展的績效考核工作不流于形式，使得績效考核能夠真正了解員工在具體工作中取得的成績。第二，嚴格原則。嚴格原則要求績效考核嚴格反應(yīng)員工工作中的真實情況，按照原有計劃和標準推進績效考核工作的實施。嚴格考核包括標準的嚴格，過程的嚴格以及獎懲的嚴格。第三，單頭原則。企業(yè)在進行績效考試時主要由被考核者的主要領(lǐng)導對下級員工進行績效考核，這樣最有可能獲取被考核者真實的工作績效成果，提升績效考核的整體質(zhì)量。第四，公開原則，通過將考核結(jié)果公開，讓所有員工了解績效考核的結(jié)果，從而起到引導作用，讓全體員工向先進看齊。第五，獎懲原則。所謂獎懲原則要求績效考核措施一定要將考核結(jié)果與一定的獎懲活動結(jié)合起來。這樣績效考核的結(jié)果才產(chǎn)生動力。如果沒有相應(yīng)的獎懲措施，企業(yè)的績效考核結(jié)果則沒有任何動力促進員工實現(xiàn)考核結(jié)果的提升。第六，客觀原則?？陀^原則要求考核者在開展績效考核工作過程中一定要以客觀存在的工作結(jié)果為基礎(chǔ)，按照一定的考核標準進行考核。第七，反饋原則。反饋原則要求考核者在開展考核工作，取得考核結(jié)果之后，一定要在一定時間內(nèi)同被考核者進行充分的溝通。這種溝通能夠讓被考核者在過去的工作中在哪些方面還存在不足，未來將如何調(diào)整自身的工作來提升自身的工作質(zhì)量。第八，信息對稱原則。所謂信息對稱原則要求在開展績效考核工作的過程中一定要充分了解員工在工作中的具體信息，在了解信息的基礎(chǔ)上開展績效考核。信息不對稱的情況下，考核者難以了解真實的工作情況，所取得的績效考核信息一定是失真的信息。

2.2.3員工績效考核的對象及內(nèi)容

目前，X公司開展績效考核的主要對象為企業(yè)總部中層以下員工。開展員工績效考核的主要內(nèi)容包括業(yè)績考核、能力考核、潛力考核和態(tài)度考核四個方面。在業(yè)績考核方面，X企業(yè)主要考核基層員工在履行自身工作職責的過程中能否按照部門領(lǐng)導的要求完成自己的本職工作。不同員工的工作職責是不同的，因此這一過程需要結(jié)合該部門經(jīng)理制定的工作計劃來實現(xiàn)。部門經(jīng)理在設(shè)計工作計劃的同時，還需要制定工作完成的標準，考核部門按照工作標準來審定該員工的工作是否完成。在能力考核方面，X公司主要通過對基層員工的業(yè)務(wù)能力進行考核，將員工所處崗位的職責與具體的工作步驟和工作技能相對應(yīng)，來考察員工是否具備了從事該崗位工作的能力。這一考核極大促進了X公司員工積極提升個人工作能力，保證了X公司員工基本具備了從事該崗位工作的能力和水平。在潛力方面，主要考核員工在目前工作崗位上的成長性，通過觀察員工在目前崗位的工作表現(xiàn)，判斷員工能夠在目前崗位上能夠進一步提升。潛力考核主要目標是通過這種考核尋找能夠從事更高級別工作的員工。在態(tài)度考核方面，主要考察員工是否具備一定的工作責任感、團隊精神以及對公司的忠誠度。這在很大程度上決定了工作的整體工作質(zhì)量以及工作發(fā)展的穩(wěn)定程度。2.2.4員工績效考核的程序

目前，X公司在開展績效考核的過程中主要通過設(shè)立目標、確定標準、廣泛動員、全員培訓、收集信息、開展評價、結(jié)果反饋和結(jié)果運用等八個步驟組成。

設(shè)定目標是X公司開展績效考核工作的起點，也是開展績效考核工作的目標。在確定了績效考核目標之后，開展確認開展考核活動的標準，這一標準是員工開展工作的質(zhì)量標準，因此對于開展績效考核工作至關(guān)重要。在完成績效考核標準制定之后，企業(yè)要在內(nèi)部開展廣泛的動員和培訓工作，讓全體員工了解績效考核工作、重視績效考核工作、執(zhí)行績效考核工作。讓全體員工在具體工作中按照企業(yè)制定的目標和標準來執(zhí)行。在此之后，開展工作信息收集和評價工作，形成最終的績效考核結(jié)果，并對績效考核結(jié)果進行反饋和運用。

基于以上X公司考核的具體對象和主要內(nèi)容，X公司設(shè)計了涵蓋全公司所有部門的績效考核體系，并形成了X公司績效考核實施表。該表格從宏觀上涵蓋了X公司目前開展績效考核過程中選擇的主要的考核指標。表2.3X公司員工績效考核表

2.2.5X公司員工績效考核現(xiàn)有實施方案

步驟一：員工自評與互評。X公司在實施績效考核過程中，充分開展360度考核，針對員工考核方面積極開展員工自評和員工互評。員工自評以及互評主要針對員工對自身的認識以及同事之間對工作的認識開展評價。本文以X公司風控部門的風控專員的績效考核為例，設(shè)計X公司績效考核實施方案的全過程。X公司績效考核中，首先由員工自行填寫員工自我評價表和員工互評評價表。具體評價表格如表2.4。

表2.4員工自我評價與相互評價表

員工自評結(jié)果設(shè)定的權(quán)重為10%，員工互評設(shè)定的權(quán)重為20%。在完成員工自評和互評環(huán)節(jié)之后，由績效考核部門對自評和互評結(jié)果進行統(tǒng)計和計算，按照相應(yīng)的權(quán)重計入總成績。例如某員工自評環(huán)節(jié)的分數(shù)為85分，互評環(huán)境其他同事評價結(jié)果的平均分為70分，那么在本環(huán)節(jié)，該員工按照權(quán)重計算的最后得分為85分乘以10%，即8.5分；70分乘以20%，即14分；二者合計為22.5分。

步驟二：常規(guī)指標考核與計算。在完成自評和互評環(huán)節(jié)之后，有人力資源部門針對

員工日常管理考勤表對員工的常規(guī)指標進行考核和計算。該部分的權(quán)重為20%。

如果上述員工在本月存在遲到、請假、衛(wèi)生不合格等問題，合計扣除分數(shù)為40分，

則按照剩余分數(shù)60乘以權(quán)重20%，本項目合計為12分。

步驟三：業(yè)績指標考核與計算。由部門經(jīng)理針對風控專員的業(yè)績指標開展業(yè)績評價，

在評價過程中應(yīng)該充分進行考核的量化分析。具體考核指標如下表。

假設(shè)上述員工在開展工作過程中存在調(diào)查報告不合格的問題，同時有一定的壞賬率，因此部門經(jīng)理在具體打分過程中進行了酌情扣分，最后得分為80分。按照權(quán)重計算本項目得分為40分。

步驟四：考核結(jié)果統(tǒng)計與反饋。結(jié)合以上數(shù)據(jù)，我們可以看到該員工最后的考核結(jié)

果為74.5分。我們不僅需要統(tǒng)計員工最后的績效考核得分，同時需要對績效考核結(jié)果進行分析，并寫出分析報告，按照分析報告對員工的工作進行溝通和反饋。該員工在工作中沒有很好的完成自身的本質(zhì)工作，對自身要求較為松散，工作態(tài)度一般。因此，我們在與員工進行溝通和反饋的過程中一定要進行充分的說明，通過績效考核溝通實現(xiàn)員工個人的成長以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.3X公司員工績效考核存在的主要問題

2.3.1考核定位模糊

從X公司的管理實踐來看，X公司開展績效考核工作的主要目的是結(jié)合績效考核結(jié)果發(fā)放績效工資。績效考核與績效工資結(jié)合在一起，使得X公司內(nèi)部形成了十分鮮明的績效工資制度。從這個角度說，X公司所有的績效考核措施都不是基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)而開展的，而是基于避免被處罰。因此，這種績效考核體系將X公司的績效考核體系異化為日常工作目標，而非實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的手段。這種工作手段演化為工作目標的弊端使得X公司員工在具體工作過程中為了規(guī)避犯錯而采取了“技術(shù)性”措施。例如，為了少犯錯，很多員工采取少工作的辦法，這樣通過少做事實現(xiàn)降低差錯率的目的。同時，很少員工愿意為工作承擔責任，或者很少有員工愿意將某一工作負責到底。因為一旦負責，將面臨著工作失誤而被他人投訴的結(jié)果。這樣一來，績效考核不僅沒有激勵員工積極開展工作，反而讓更多員工減少工作量。這一現(xiàn)象的根源就是考核定位模糊。有學者指出：“在有些企業(yè)中績效考核定位與實施考核目的十分不明確，考核的作用也不清楚，僅僅是為了完成工作，這樣形式化的績效考核系統(tǒng)實質(zhì)效果不大?！盵15]績效考核的定位是影響績效考核質(zhì)量的關(guān)鍵因素，沒有明確的績效考核定位很容易使得績效工作在實施過程中出現(xiàn)偏差。不同的定位必然帶來不同的結(jié)果，因此必須科學合理的設(shè)計績效考核定位，通過科學的定位來獲得科學的結(jié)果。一般來說，績效考核缺乏明確的定位主要是績效考核管理者缺乏對員工績效考核工作的科學合理的認識，是績效考核工作流于形式。往往是為了考核而考核，考核結(jié)果不能真實的表達企業(yè)運行過程中的實際情況。這種考核不僅僅極大浪費了企業(yè)管理資源，同時也使企業(yè)員工沒有正確理解企業(yè)績效考核的目的，使得工作與目標相悖。因此，設(shè)計科學的績效考核定位是解決績效考核問題的關(guān)鍵因素。我們在開展績效考核之前要針對全體參與績效考核的員工開展培訓與動員，讓全體參與考核人員了解企業(yè)開展績效考核的目的。

2.3.2考核主體單一

對于X公司來說，總部所有員工的績效考核工作都是由設(shè)置于人力資源部門的績效考核小組來完成，這種單一的考核主體必然帶來諸多問題。首先，單一考核主體使得績效考核的視角受到限制。按照現(xiàn)代績效管理理論，績效考核應(yīng)該有多個主體來進行。這樣，更多的部門和員工參與到績效考核工作當中來，能夠?qū)⒏嗟慕嵌群退悸穾肟己梭w系。而單一考核主體僅僅是按照一個主體的意圖來進行績效考核，視角受到嚴重的限制。其次，績效考核主體單一容易使績效考核工作淪為日常性的一般工作。X公司通過績效考核小組在每月月末對各個部門的考核信息進行收集、整理和評價，并針對這一結(jié)果按照既定的考核方案形成考核結(jié)果。長此以往，這種績效考核成為周期性的日常工作，難以持續(xù)的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系，失去了績效考核應(yīng)有的戰(zhàn)略意義。再次，單一考核主體難以實現(xiàn)績效考核對全體員工的激勵作用。績效考核在全員參與的情況下，更多的員工通過參與到績效考核工作中來而了解其他先進員工的工作水平和工作質(zhì)量。這是績效考核的目的之一。但是，單一的績效考核主體難以創(chuàng)造這樣的氛圍，讓更多的員工參與并提升。復(fù)次，單一考核主體容易在考核過程中形成違紀。單一考核主體在考核過程中會受到考核人員的極大影響，這樣人際關(guān)系有可能影響績效考核的結(jié)果，使得績效考核結(jié)果失真。這種情況在企業(yè)績效考核過程中是難以規(guī)避的，因為高度單一的考核主體很容易讓考核者放松對自身的要求，同時也沒有相互監(jiān)督的制約機制。最后，單一考核難以促進考核體系的不斷優(yōu)化。單一考核主體僅僅包含了某一特定人員對于績效管理的理解和態(tài)度，因此難以形成對績效管理的新觀點和新看法，阻礙了績效管理體系的創(chuàng)新和提升，這是單一考核主體對于績效考核體系的損害。

2.3.3考核指標設(shè)置缺乏科學性

X企業(yè)在制定考核指標的過程中，認為考核指標就是對員工日常工作的具體要求，因此在設(shè)計考核指標體系的過程中將考核指標作為對員工日常工作的監(jiān)督和控制，而非從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)對企業(yè)的工作進行整體構(gòu)建。一般來說，我們需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標具體到企業(yè)的各個職能部門，通過這種戰(zhàn)略目標的層層分解來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。然而，X企業(yè)并沒有將企業(yè)績效考核指標體系的構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。這就使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)的績效考核體系發(fā)生了脫節(jié)，難以通過績效考核指標體系的確立來引導員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻。我們必須充分的認識到，績效考核指標體系是企業(yè)戰(zhàn)略工具的重要組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略能否最終實現(xiàn)，需要企業(yè)內(nèi)部的每一位員工都從自身崗位出發(fā)來完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。從這個角度說，每一位員工都是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的重要主體，都對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)負有責任。我們也可以認為，企業(yè)績效考核指標體系的設(shè)計過程就是將企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)層層分解，逐步落實到企業(yè)中的每一位員工的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標、職能部門發(fā)展目標以及員工個人的發(fā)展目標從本質(zhì)上都是一致的，都是企業(yè)發(fā)展的重要維度。而反觀X公司的績效考核指標體系，我們可以看到，這些指標僅僅是企業(yè)日常工作的考核，而非戰(zhàn)略任務(wù)的考核。無論是客戶投訴率、市場開發(fā)率、費用誤差率等等指標體系的設(shè)計，都是事務(wù)性考核指標，而非戰(zhàn)略性指標。缺乏科學性的績效考核指標體系，難以通過指標本身的實現(xiàn)來帶動企業(yè)的快速發(fā)展，而僅僅能夠幫助企業(yè)順利完成長期以來形成的日常業(yè)務(wù)。因此，有學者認為企業(yè)績效考核目標不能過于宏觀，過于宏觀的績效考核指標難以對員工形成具體的約束；同時，績效考核指標也不能過于微觀，過于微觀的考核指標則變成了日常工作標準，而非企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。這是我們在分析X公司績效考核指標體系過程中必須重視的問題。

2.3.4考核缺乏溝通和結(jié)果反饋

績效考核對于企業(yè)發(fā)展來說，是帶有戰(zhàn)略性質(zhì)的關(guān)鍵性工作，因此我們必須充分重視績效考核。提升績效考核的總體質(zhì)量，不僅僅是在績效考核之前，在績效考核之后，我們也必須充分重視對績效考核結(jié)果的溝通以及與被考核員工之間的考核結(jié)果的反饋?？己私Y(jié)果的溝通以及考核結(jié)果的反饋是績效考核工作整體流程中的重要環(huán)節(jié)，但是X公司僅僅將考核本身作為績效考核工作的全部，而沒有充分重視績效考核工作結(jié)果的溝通以及反饋。這也是X公司績效考核工作質(zhì)量存在問題的重要因素之一。從這一點上說，這是X公司管理人員僅僅將績效考核工作看成是一個單一的工作，而非企業(yè)戰(zhàn)略工作整體的重要組成部分。一般來說，企業(yè)在實施績效考核之前，必須與被考核人員進行充分的溝通，讓被考核人員對績效考核的整體有相當程度的了解。在績效考核評價工作完成以后，績效考核者必須結(jié)合績效考核的結(jié)果與被考核者面談，將考核過程中暴露出來的工作問題與基層員工進行充分的溝通，并勾勒未來工作的改進方案。“我們必須通過建立有效的的績效考核溝通反饋機制和考核結(jié)果運用方式，可充分發(fā)揮績效考核的激勵作用、引導機制和培訓功能，完善績效考核體系，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，促進員工的自我發(fā)展和公司戰(zhàn)略目標的有效統(tǒng)一實現(xiàn)，提升企業(yè)整體績效和競爭力?！盵16]然而，在X公司，績效考核看得結(jié)果被人力資源部門視為公司的機密，一般員工無法獲取企業(yè)績效考核的結(jié)果，當然績效考核結(jié)果就更無法成為企業(yè)的公開信息。企業(yè)在運營過程中，將績效信息作為工資構(gòu)成的要素，同時企業(yè)實行“背靠背”的工資管理制度。因此，績效考核結(jié)果的公開以及溝通就無從談起。員工對于績效考核工作以及績效結(jié)果的缺乏了解，使得員工對于績效考核工作本身都缺乏必要的認識。從這個角度說，缺乏必要的溝通和反饋機制嚴重制約了企業(yè)績效考核工作的開展和推進。

2.4X公司員工績效考核存在問題的原因分析

2.4.1決策者對員工績效考核的認知不足

X公司高層管理者對員工績效考核工作的認識不到位。在X公司高岑管理者看來，績效考核僅僅是人力資源部門的一項日常工作，而沒有從戰(zhàn)略的高度認為績效考核是企業(yè)人才戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略以及技術(shù)戰(zhàn)略的重要組成部分。高層管理者同樣沒有認識到每一個部門的負責人都肩負著人才培養(yǎng)的責任和使命。在這樣的認識條件下，公司上層對績效考核工作的定位不明確、方向不清晰。與此同時，各個部門的負責人對于績效考核工作的認識同樣存在著不到位的問題。部門經(jīng)理認為績效考核工作僅僅是每個月發(fā)放績效獎金時進行評價，績效考核結(jié)果僅僅是公司內(nèi)部評比的一種手段，而沒有更大的用處。這種觀點在X公司中層管理者中間占多數(shù)。因此，X公司存在著從上到下的缺乏對績效管理工作的重視的問題。

2.4.2缺乏專業(yè)的績效考核組織機構(gòu)及考核人員

績效考核是人力資源管理理論中比較復(fù)雜的理論，績效考核工作也是人力資源管理實踐中難度較大的工作。但是，在X公司的管理實踐中，卻普遍沒有重視到公司缺乏專業(yè)人才開展績效考核與管理的問題。X公司績效考核工作長期沒有取得較好的工作成績并非人力資源部門的問題，而是公司高層管理的問題。公司人力資源部門的責任是組織績效考核工作，而各個部門的負責人則是基層員工的考核主官。這就需要公司高層管理對績效考核給予高度的重視。在考核過程中，X公司的人力資源部門必須與企業(yè)的各個職能部門負責人進行充分的溝通，設(shè)計考核的具體指標和標準，同時對績效考核整體方案進行評價，這是人力資源部門對于績效考核工作的組織職能。人力部門工作僅僅是作為績效管理的組織和管理，但是對于績效考核整體的推進，我們必須引入專業(yè)的績效管理人才。這是提升績效管理工作的根本，但是X公司并沒有重視到績效管理工作的專業(yè)性，也沒有引入專業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才實施績效考核共組。

2.4.3員工的參與意識較低

績效管理體系的設(shè)計不亞于企業(yè)內(nèi)部管理流程的一次變革，只要是變革就必然存在員工不愿意參與甚至抵制的問題。這充分體現(xiàn)了對于績效考核工作，X公司員工的參與程度較低。這主要是由于對于基層員工來說，只要存在績效考核，就一定會增加自身的工作強度和工作難度，給自己帶來更多的不適應(yīng)、不習慣，甚至影響了個人的利益。我們針對員工參與程度低，我們必須重視改革推進的力度。在X公司，在實施績效管理過程中，很少針對員工進行有效的宣傳，甚至不重視員工對于績效管理工作的抵觸情緒。無論是獎勵還是懲罰，對于一線員工來說，都存在著極大的變數(shù)，使個人的工作處于不確定的風險之下。這是員工參與程度低的根本原因。對此，企業(yè)必須做好針對全體員工的解釋、宣傳和動員工作，讓員工明白績效考核的真正含義和目的，讓員工理解績效考核對于員工自身發(fā)展的重要作用。只有這樣企業(yè)在開展績效考核工作時，才能得到員工的理解和認同。

2.4.4相關(guān)配套措施不健全

X公司在設(shè)計和實施績效考核方案時，并沒有從企業(yè)發(fā)展的全面來考察績效考核問題，也沒有從高層管理的高度對績效管理進行整體性設(shè)計。因此，X公司的績效管理工作存在著配套措施和配套制度不健全的問題，這一問題嚴重制約了X公司績效考核工作的持續(xù)發(fā)展。以上這些問題的存在使得X公司的績效考核工作成為一種形式，而非企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標的手段和工具?？冃Э己舜嬖谥鵀榱丝己硕己说膬A向，很多員工為了完成考核想盡辦法。考核工作本身沒有起到引領(lǐng)員工不斷發(fā)展自身的目標。這些問題的存在都是公司相關(guān)制度缺位造成的。企業(yè)管理的現(xiàn)實證明了這樣的道理，績效管理工作的順利開展一定要有配套的措施和制度。這是維護績效考核順利進行的基石。這一點必須引起X公司高層管理者的高度重視。要將配套措施和配套制度的建立提高到與績效考核工作本身同等重要的位置上。第三章X公司員工績效考核體系再設(shè)計

3.1明確績效考核體系設(shè)計的原則和總體思路

3.1.1績效考核體系的設(shè)計原則

X公司現(xiàn)在執(zhí)行的績效考核方式和傳統(tǒng)意義上的考核方式是差不多的，這也是目前國內(nèi)一些企業(yè)比較普遍采用的考核方式，這種考核方式的缺點是考核指標龐雜，計算起來比較麻煩，每個部門和單位之間對各項指標的理解不同導致計算結(jié)果不同，因此產(chǎn)生了秩序混亂的情況，甚至引發(fā)一些矛盾。另一個問題是考核的指標不能融入未來發(fā)展的觀念，僅僅注重企業(yè)眼前的指數(shù)，不能反映企業(yè)將來發(fā)展的趨勢，參考價值小。因此，創(chuàng)建指標體系的過程中，要立足于公司的未來發(fā)展，以創(chuàng)造力為中心，以市場為導向，并切實符合公司特點。

(1)從企業(yè)長期發(fā)展的角度分析

企業(yè)績效考核體系的建立，必須立足于公司的長遠發(fā)展，并兼顧公司的短期內(nèi)的工

作方向，關(guān)注市場的需求以及客戶的需要，以最好的服務(wù)創(chuàng)造出最大的價值和利益。另一方面，我們要盡量將指標量化，以確保更好地衡量業(yè)績，這種業(yè)績不僅包括企業(yè)的近期的草屋狀況，更包括公司將來可能達到的發(fā)展的程度。

(2)規(guī)避主觀評價，注重客觀考核

績效考核的主要內(nèi)容不僅涵蓋了績效，員工的工作能力和職業(yè)素質(zhì)以及對待工作的

態(tài)度，績效考核的相關(guān)部門必須全面考量，不能僅僅從一方面進行考核，避免偏頗?？己撕螅仨毟鶕?jù)考核的結(jié)果對員工進行相應(yīng)的獎勵或者告誡，并幫助員工進行職業(yè)培訓和業(yè)務(wù)素質(zhì)的拓展。因此，在建立績效考核指標的同時，應(yīng)該在考核指標和企業(yè)的未來發(fā)展以及職員的工作能力、態(tài)度方面建立一座橋梁，結(jié)合不同的情況，具體分析，適時地將績效考核的理念植入員工的內(nèi)心，盡量避免一些主觀因素對于考核結(jié)果的影響，避免人為的因素使考核結(jié)果產(chǎn)生偏頗。公司應(yīng)該將企業(yè)整體的績效，每個部門的績效和每個人的額績效逐一分析，對于考核過程的監(jiān)管也要重點監(jiān)督。只有這樣，才能讓企業(yè)了解自身存在的問題，企業(yè)的發(fā)展程度，以及部門的工作能力及員工個人的工作能力。

(3)信息互動的原則

一個完整的績效考核體系必須包括考核之后的反饋，只有將結(jié)果反饋回去，才能說

明這個績效考核是完整的過程。主動將績效考核的結(jié)果上報，可以讓企業(yè)及時地掌握公司的整體運營狀況，各部門的發(fā)展狀況以及員工的技能水平以及工作態(tài)度。公司應(yīng)該將績效考核常態(tài)化、周期化，讓員工和部門習慣這種考核方式，并主動參與。

3.1.2績效考核體系設(shè)計的總體思路

我們必須立足于企業(yè)目前的發(fā)展狀況以及未來的發(fā)展目標及可能性來制定績效考核體系。在此過程中，我們可以借鑒相關(guān)的人力資源管理的其他方法。當然，績效考核并不是一蹴而就的，需要不斷地完善和發(fā)展，只有根據(jù)實際情況改良績效考核體系，才能做到更加具體并有針對性，符合公司的實際狀況。這種不斷完善的績效考核體系才是對企業(yè)發(fā)展真正有所助益的?？冃Э己梭w系的設(shè)計不應(yīng)該只是領(lǐng)導的制定，更應(yīng)該讓普通崗位的員工參與進來，喚醒員工的主人翁意識，讓員工參與公司的發(fā)展，并更加切身地理解績效考核的真正意義。公司應(yīng)該營造一種濃厚的具有文化內(nèi)涵的企業(yè)文化，讓員工產(chǎn)生企業(yè)認同感，愿意為這種企業(yè)貢獻自己的力量。這樣的企業(yè)文化也能吸引更多的人才為公司服務(wù)，并形成一個良性的循環(huán)。績效考核應(yīng)該立足于公司未來的發(fā)展，并將部門考核和員工個人的能力及態(tài)度考核結(jié)合起來，不能割裂兩者。激勵員工的企業(yè)認同感并為企業(yè)做出貢獻，使公司的效益達到最大化。不只是企業(yè)的領(lǐng)導層，也包括企業(yè)的基層員工都應(yīng)該明確自己對企業(yè)的價值和意義，績效管理不是簡單粗暴的管理和被管理，而是雙向甚至多向的交流，彼此的認可，通過上下協(xié)調(diào)和反饋，領(lǐng)導層能掌握員工的思想動態(tài)，掌握各種指標及公司發(fā)展情況。員工參與的同時，也能反映出公司對員工的尊重和理解，也讓員工有種歸屬感，更加投入工作。具體的設(shè)計過程中應(yīng)該將平衡積分卡和關(guān)鍵績效指標相結(jié)合。平衡積分卡主要包括財務(wù)、客戶、運營以及學習和成長四部分?？梢砸赃@幾部分為主要參考來設(shè)計企業(yè)績效考核的內(nèi)容，設(shè)計考核方案之前，必須對企業(yè)的發(fā)展狀況有一個準確、客觀的定位。這樣才能設(shè)計出一個更加完善、科學的考核方案。將關(guān)鍵績效指標與企業(yè)未來發(fā)展目標相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的未來目標和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計針對不同部門的指標。

3.1.3新績效考核體系的合理性

與舊的績效考核體系相比，新的績效考核體系在諸多方面更加具有合理性，更能夠科學合理的評價員工的工作績效，提升企業(yè)運營的整體效率。具體來說，新的績效考核體系的合理性主要表現(xiàn)在一下幾點：企業(yè)員工對績效考核的認識；績效考核的參與程度；績效考核指標的量化以及績效考核的配套措施。

3.2優(yōu)化績效考核體系的要點

3.2.1明確績效考核定位

績效管理是企業(yè)管理理論中考的重要問題，決定了企業(yè)管理的整體質(zhì)量?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)運營等方面有著密切的聯(lián)系。對于企業(yè)來說，市場競爭越是激烈，就越需要企業(yè)提高績效管理能力，提高企業(yè)整體的工作效率。在這樣的背景下，績效管理的研究應(yīng)該更加關(guān)注企業(yè)發(fā)展的實際情況，提高績效管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位，提高企業(yè)績效管理理論的整體水平。明確績效考核定位就是要讓全體參與績效考核的員工認識到績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度關(guān)聯(lián)性，從戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)績效考核工作，通過績效考核工作促進工作質(zhì)量的提高，提高自身能力與水平。

3.2.2全面運用360度考評法

績效管理想要得到更好的效果就必須注意實施的過程，讓績效考核真正落到實處，通過考核成果對公司狀況進行評估，這就要求企業(yè)的各個部門和崗位上的工作人員都充分發(fā)揮自身的作用，加大熱情，投入到績效考核中，各個部門必須共同合作，讓績效考核得到全面而深入的開展。這是貫徹360度考評法的根本要求。企業(yè)可以成立專門負責繼續(xù)按慣例的部門，比如績效管理委員會，讓專門的部門負責績效考核的制定、實施和反饋，并對具體的問題和狀況進行判別和分析。然而，我們必須看到，績效考核并不是一個部門的責任，更需要以下幾個部門的協(xié)同配合。人力資源部。首先，人力資源部應(yīng)該參與到績效管理的過程中，提出制度要求，并努力為績效考核的實施提供支持和技術(shù)支撐，并為員工講解績效考核的意義、目的、實施的方式、參與人員等具體問題。其次，讓績效考核在法律允許的范圍內(nèi)展開，績效考核不能違背法律準則，不能與法律相抵觸，并且要盡量將考核的結(jié)果的實效最大化，并且應(yīng)用于公司的未來發(fā)展目標。再次，人力資源部要將績效考核的結(jié)果進行匯總，并分類處理結(jié)果，及時進行總結(jié)和分析，并主動上交上級主管部門。最后，如果有個別員工對于績效考核有不同意見，或者要神速，都應(yīng)該通過人力資源部進行反映。此外還要把績效考核的結(jié)果與企業(yè)未來的發(fā)展相結(jié)合，真正落到實處?？冃Ч芾砜己瞬块T。首先，績效管理考核部門的主要負責是根據(jù)不同部門的指責和工作范圍提出具有針對性的考核指標。比如，市場部和維護部的指責以及服務(wù)的范圍都是不同的，因此，必須提出不同的考核指標進行考量。其次，客服部應(yīng)該重點考量客戶的終端協(xié)議、對于客戶投訴的處理方式和程度、服務(wù)滿意程度等相關(guān)指標。再次，綜合部的工作范圍是職工對工作的滿意度，十佳員工的評選等工作進行考核。還要負責黨員工作的開展，企業(yè)文化的傳播以及員工的工作態(tài)度考核。最后，人力資源部要負責管理企業(yè)的核心員工和整體管理公司的運營。各級部門經(jīng)理。首先，各級部門經(jīng)理應(yīng)該從企業(yè)的未來發(fā)展目標和企業(yè)短期的發(fā)展重點以及企業(yè)的運營狀況出發(fā)，制定短期目標和長遠目標，并將這些目標融入到自己部門的經(jīng)營中，和部門員工共同制定績效考核體系。其次，對職工的績效考核成績進行收集、分類、整理和分析，加強與員工的交流，幫助后進的員工努力完成績效考核的目標，使員工的工作能力得到提高。再次，應(yīng)該客觀、公正并及時地對志愿的績效進行考核，耐心接收來自職工的反饋意見，對于正確的意見要給出回應(yīng)，完善考核制度。最后，要將績效考核的結(jié)果客觀的反映出來，對優(yōu)秀的員工進行獎勵，績效不好的進行懲罰，并及時晉升有潛力和資質(zhì)的員工。員工。第一，員工要熱情參與到績效考核的過程中，幫助上級領(lǐng)導和主管部門制定績效考核內(nèi)容，以及后期的實施和反饋。第二，對于績效考核的內(nèi)容要努力之下，并積極配合公司對員工的培訓，在規(guī)定的時間內(nèi)上報自己的績效完成狀況。第三，保持高漲的工作熱情，保證績效目標的順利完成。

3.2.3提高績效考核指標設(shè)計的科學性

對于X公司的總部職能部門來說，很多崗位的具體工作難以進行具體的量化分析和量化考核，只能按照定性分析的方法進行考核。定性分析的主觀性比較強，難以形成讓人信服的結(jié)果，容易引起被考核者的反彈。從這個角度進行分析，我們認為在定性指標的設(shè)計過程中一定要充分做好指標的設(shè)計，要將考核標準界定的充分具體，把所有定性指標的要求說清楚，講明白，形成這些定性指標的書面文件，讓被考核者在存在疑問時有制度可循。只有這樣，才能不斷減少關(guān)于定性指標的分歧，提高績效考核結(jié)果的可信度。除了在事前說明意外，還要就定性指標進行充分的溝通和交流，指標制定部門一定要充分與公司內(nèi)部的員工進行交流和調(diào)研，在指標出臺前在單位內(nèi)部形成共識。提高這些定性指標的群眾基礎(chǔ)和群眾認可度。上級在推行具體的考核措施之前，很難將所有的可能性向員工交代清楚，因此需要指標制定部門深入各個部門，對員工的日常工作有一個清楚的認識和判斷，通過這樣的做法來提高指標的科學性和合理性。如何有關(guān)定性指標在產(chǎn)生結(jié)果以后出現(xiàn)了較大的分歧，管理者需要對有關(guān)績效考核的結(jié)果進行重新判斷，并對合理的指標標準進行細致的說明，只有這樣才能不斷提高績效考核指標體系的科學性。

3.2.4完善績效考核的反饋和溝通機制

反饋和溝通機制是績效考核工作的重要組成部門，因此我們必須對此予以重視?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

3.3績效考核設(shè)計前的準備

3.3.1明確公司的戰(zhàn)略目標

X公司根據(jù)自身強大實體背景依托、豐富的金融管理經(jīng)驗，欲搭建成立足遼沈、輻射全國金融市場的規(guī)范、高效、透明、完整的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺。與此同時，遼寧本土的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)也正以其獨特的經(jīng)營模式和價值創(chuàng)造方式，影響著傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)，逐步成為整個金融生態(tài)體系中不可忽視的新型業(yè)態(tài)。自2011年以來，互聯(lián)網(wǎng)金融進入實質(zhì)發(fā)展階段，在其發(fā)展過程中，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融呈現(xiàn)出多種多樣的業(yè)務(wù)模式和運行機制，但對于受眾群體和人員素質(zhì)提高方面還不能夠達到互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)瓶水水平。X公司對此較為關(guān)注，并于2015年設(shè)立企業(yè)商學院，全面提升從業(yè)人員專業(yè)度、增強服務(wù)平臺參與人員金融意識以適應(yīng)市場變化和企業(yè)未來發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)金融也將加速金融行業(yè)內(nèi)外的融合，金融體系橫向綜合化和縱向?qū)I(yè)化趨勢將更加明顯，在非銀行金融機構(gòu)形式上也可以做到“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)金融”的新理念，在保留互聯(lián)網(wǎng)金融新興業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，X公司更要是先互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，著力擴展業(yè)務(wù)品種，使得融資租賃、保理業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有新的平臺落腳點；另一方面，傳統(tǒng)的基金業(yè)務(wù)近期也在遼沈大地加快了傳播普及速度，結(jié)合沈陽自身優(yōu)質(zhì)項目儲備情況，基金業(yè)務(wù)也會成為以后一段時間內(nèi)的主要金融服務(wù)形式，X公司也必將順勢而為，利用自身龐大的客戶群體資源，以互聯(lián)網(wǎng)科技手段對基金業(yè)務(wù)進行全面的升級與提高，并以公司長期為中小企業(yè)融資服務(wù)的技術(shù)支持、大數(shù)據(jù)收集、經(jīng)驗積累方面為支點，改善和加強對中小企業(yè)投融資的一系列金融服務(wù)。

X公司近期發(fā)展目標：創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)金融公司品牌；建立完善的企業(yè)文化，企業(yè)使命，企業(yè)價值觀，企業(yè)愿景；打造完善的公司組織架構(gòu)。公司業(yè)務(wù)標準化，標準業(yè)務(wù)線上化；將全部可以標準化的金融名業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)平臺;降低成本，簡化中間環(huán)節(jié)，提升用戶體驗。繼續(xù)以分公司或子公司的形式創(chuàng)建適合互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的體制和機制。打造具有X公司特點的線上服務(wù)平臺。

X公司五年目標：第一階段，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。完成前五年發(fā)展綱要規(guī)劃任務(wù)，資產(chǎn)規(guī)模和收益水平進入東北三省內(nèi)同性質(zhì)金融公司的先進行列。第二階段，價值提升階段。到2018年，實現(xiàn)前三年規(guī)劃目標的同時為后兩年的工作打下基礎(chǔ)，資產(chǎn)規(guī)模和收益水平進入達到東北地區(qū)金融企業(yè)的領(lǐng)先水平。第三階段，鞏固趕超階段。確立實現(xiàn)創(chuàng)建國內(nèi)一流金融公司的目標，全面縮小和國內(nèi)一流金融企業(yè)的差距，綜合排名逐步達到中位數(shù)水平，為上市做好充足準備。X公司遠期戰(zhàn)略發(fā)展目標：可持續(xù)價值創(chuàng)造能力是公司的根本追求，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理、發(fā)展質(zhì)量、效益與規(guī)模、速度高度統(tǒng)一。運行機制完善，實現(xiàn)管理一流的目標。公司法人治理結(jié)構(gòu)進一步完善，各經(jīng)營層、各部門、各員工的職責分工更加明晰并相互制衡，完全按照市場化的標準運行用人機制、薪酬機制和績效考核機制，“精益化、專業(yè)化、制度化、人本化”的管理體系構(gòu)建完成，盈利模式穩(wěn)定，全面風險管理體系健全并有效運行。人才隊伍素質(zhì)優(yōu)良，實現(xiàn)員工隊伍一流的目標。建成一支數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才隊伍，科學有效、充滿活力的人才開發(fā)、培訓、使用、評價機制更加完善。公司品牌形象好，實現(xiàn)企業(yè)文化一流的目標。企業(yè)文化和社會責任體系健全完善，公司文化成為企業(yè)經(jīng)營管理的軟性約束，成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的動力。

3.3.2職位分析及職位說明書

對具體職位進行分析是提升組織崗位設(shè)置科學化的重要方法，在進行職位分析和編寫崗位說明說過程中貫徹關(guān)鍵績效指標考核的基本方法是十分必要的。職位分析和編制職位說明書是企業(yè)規(guī)劃和設(shè)計績效考核體系的關(guān)鍵因素和重要基礎(chǔ)。職位說明書能夠反映出工作的成效。工作分析指的是通過一系列科學的方法將工作中的信息匯總起來，將各部門、各個崗位的工作職責、目標、任務(wù)和權(quán)利范圍、與公司內(nèi)部和外部的關(guān)系、對員工的要求具體化。工作分析的開展，可以幫助我們明確公司各個部門的職責和工作范圍。明確職責可以幫助員工提高工作的效率，應(yīng)該針對不同的工作范圍和職責對不同的員工進行考核，這樣一來，企業(yè)在招聘時也可以更加明確自己需要什么樣的人才，什么樣的人才可以幫助企業(yè)實現(xiàn)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標。通過將這些信息進行分類整理，就可以總結(jié)出各個崗位的職位說明書。職位說明書主要涵蓋兩個方面。一方面是職位描述，另一方面是任職要求。職位描述涵蓋工作范圍和意義，職位價值，員工的具體職責和任務(wù)，部門之間的關(guān)系等。任職要求是指對于職位描述中提出的該崗位的任職者提出的要求。具備這些素質(zhì)，符合這些基本要求的才能任職，反之，則不能任職。X公司的職位說明書在企業(yè)開始成立時就已經(jīng)存在了，公司根據(jù)自己的需要，在發(fā)展的過程中又增設(shè)了一些崗位，將功能重疊的崗位進行了合并，一些崗位的職能也隨著公司的發(fā)展進行了改變。然而，該公司的職位說明書并沒有隨著崗位的變化而變化。但是績效考核的方案、內(nèi)容設(shè)計和標準都與職位分析有關(guān)系，該企業(yè)目前的額職位說明書就不能滿足績效考核的要求。所以，在績效考核設(shè)計開始之前，就必須重新進行職位分析，按照公司的實際情況進行職位功能重新介紹，重新明確職位的工作范圍、意義、員工的資質(zhì)等。本研究以X公司風控部門的員工為例，分析崗位說明書的編制。

3.3.3優(yōu)化指標選取方法

采用關(guān)鍵性績效考核指標方法能夠量化考核X公司員工的工作業(yè)績。KPI的方法能夠有效規(guī)避定性指標帶來的不確定性，減少對考核標準認識上的分歧。KPI指標體系更有助于通過指標體系的構(gòu)建將企業(yè)戰(zhàn)略與工作目標緊密的聯(lián)系在一起。當前，金融行業(yè)的競爭主要是針對客戶的競爭，因此我們必須建立以客戶競爭為核心的關(guān)鍵考核指標體系。X公司必須將自身的發(fā)展戰(zhàn)略與考核工作緊密的結(jié)合起來，用考核促進發(fā)展、考核提升業(yè)績、考核帶動進步的思路來認識績效考核以及考核指標體系的構(gòu)建。KPI是對公司在運作的過程中對成功起關(guān)鍵因素的指標進行研發(fā)、分析、提煉和總結(jié)，用來橫量績效的一種管理方式。使員工的個人和部門績效和公司的整體績效進行統(tǒng)一，有助于改變原有績效考核存在的弊端和現(xiàn)狀。

第一，分解考核指標。KPI體系的設(shè)計主要是設(shè)計有效的考核指標，這些指標必須能夠反映企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。因此，設(shè)計這些指標之前，需要將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標進行有效的分解在進行指標分解時，X公司對公司的戰(zhàn)略目標進行有效的分解，從而對所有的關(guān)鍵性業(yè)績指標進行分類，確定每一個部門以及每一個崗位的關(guān)鍵績效考核指標。這些指標的最終指向都是公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠?qū)崿F(xiàn)這一發(fā)展目標，取決于設(shè)計的關(guān)鍵業(yè)績考核指標能否實現(xiàn)。X公司以往的考核指標并沒有與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略相一致，因此難以通過績效考核促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對X公司的績效考核體系進行重構(gòu)，很大程度上是針對該公司的績效考核指標進行重新設(shè)計。

第二，逐步分解企業(yè)戰(zhàn)略目標。X公司的存在與發(fā)展，必須要通過獲取一定的經(jīng)濟利潤來實現(xiàn)。企業(yè)價值的最大化實現(xiàn)需要關(guān)鍵要素驅(qū)動。這些關(guān)鍵要素就是通過企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標細化而來的關(guān)鍵性考核指標。我們通過價值要素細分的方法對X公司的戰(zhàn)略給予細化。

第三，按照企業(yè)的運作流程將企業(yè)的總體關(guān)鍵指標劃分為財務(wù)類、服務(wù)類、學習類、流程類以及扣分類。在進行指標細分的過程中，我們需要按照SMXRT原則對這些指標進行設(shè)計，選擇那些可以控制的、可以測量的、有時間界限的指標來給予設(shè)計。通過這種逐步選擇和排除的方法形成X公司的關(guān)鍵考核指標體系。

第四，設(shè)置考核指標。通過對KPI指標的篩選，確定可以進入考核體系的指標。一般來說，我們將每個崗位關(guān)鍵績效考核指標設(shè)計為5-10個最為合適。這些指標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相關(guān)，同時又覆蓋幾乎所有的工作部門和崗位。我們也可以通過上級與下級溝通的方式來確定一個關(guān)鍵性指標庫，最終在這一指標庫中選擇適合X公司實施的關(guān)鍵性考核指標。關(guān)鍵性考核指標的設(shè)置不在于多，而在于精，能夠精確的反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要即可。

3.3.4施行強制分布法

所謂強制分布法有稱之為強制正態(tài)分布法，該方法是一種簡單的統(tǒng)計學技術(shù)，運用正態(tài)分布的原理，按照“中間大、兩頭小”的分布特征來計算績效考核結(jié)果的一種方法。該方法需要預(yù)先確定被考核者的等級，然后按照考核的最終結(jié)果將被考核者納入相應(yīng)的等級之中。這種方法可以更好的確定被考核者的最終結(jié)果，X公司應(yīng)該在統(tǒng)計考核結(jié)果時避免正態(tài)分布的缺陷，將個人激勵和集體激勵結(jié)合在一起，不斷改進績效考核的統(tǒng)計技術(shù)。首先，將針對該員工的崗位說明書確定其考核的具體內(nèi)容和獎懲措施，在各個級別之間確定有效的激勵層級，確保激勵效果的實現(xiàn)。其次，根據(jù)考核的具體結(jié)果，將自身給自己的評分去除，形成百分制的績效評分。再在這其中去掉統(tǒng)一標準之后的最高分和最低分，按照強制正態(tài)分布之后的結(jié)果計算員工的平均分。再次，將部門中的所有考核分數(shù)進行合計處理，同時除以本部分的人數(shù)，形成部門員工的平均考核結(jié)果。每位員工的具體結(jié)果除以部門平均分，即可以得到一個標準的考核結(jié)果。

3.4X公司績效考核體系設(shè)計的步驟

3.4.1以360度考核法為基本原則考核選取主體

X公司總部職能部門員工績效考核體系的考核主體主要包含了以下幾個部門：上級領(lǐng)導、同部門同事、其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門同事、服務(wù)對象以及考核者本人。在實際考核中，績效考核主管部門要在上述部門中選擇可以選擇的主體參與績效考核。這是360度考核方法在X公司的具體運用，通過多方面的評價最后得出較為合理的結(jié)果。參與主體如下表所示。

表3.3X公司員工績效考核參與主體

在實際績效考核中，X公司應(yīng)該以被考核者的職務(wù)、崗位等要素為基礎(chǔ)，選擇恰當?shù)膮⑴c主體。同時，為了有效推進X公司績效考核工作的開展，X公司需要設(shè)立覆蓋公司所有部門的績效考核小組，同時，在人事部門設(shè)立日常管理機構(gòu)。

3.4.2設(shè)計關(guān)鍵績效考核指標

為了提高績效考核的整體效率，減少考核指標的重復(fù)性，減少基層員工的工作壓力，X公司應(yīng)該結(jié)合考核者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)以及崗位，運用關(guān)鍵指標分析法來選取那些能夠充分體現(xiàn)員工工作業(yè)績、工作能力以及工作態(tài)度的指標進行考核。結(jié)合本公司目前的整體工作業(yè)績、全員的業(yè)務(wù)水平以及企業(yè)整體文化將考核內(nèi)容細分為績效考核指標，形成針對員工考核的考核依據(jù)。每個崗位的指標選擇與指定務(wù)必與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，本研究主要考慮工作量指標、效益指標、控制指標、能力指標和評議指標這五大類指標。

圖3.1員工績效考核指標

第一，工作量指標。工作量指標主要包含工作結(jié)果的數(shù)量以及工作結(jié)果的質(zhì)量兩個

方面來考慮，同時需要考核不同工作崗位的差別。以X公司的信審專員為例，工作量指標中科院包含調(diào)查企業(yè)數(shù)量及其規(guī)模、被調(diào)查企業(yè)風險識別度等指標。表3.4是關(guān)于工作量指標的考核指標。

第二，效益指標。效益指標主要與企業(yè)的利潤相關(guān)，包括日常工作費用、計劃財務(wù)預(yù)算、放款壞賬率等指標。

第三，控制指標。所謂控制指標主要是通過檢查、預(yù)防等方法使特定損失事項少發(fā)生的考核指標。例如日常工作安全水平、固定資產(chǎn)故障、出勤率、壞賬損失等。

第四，能力指標。能力指標是對員工的綜合能力的評價。能指標包含團隊寫作指標、市場開發(fā)指標、溝通指標等，見表3.5。

第五，評議指標。評議指標主要考核被考核者的基本素質(zhì)，例如工作能力、管理水平、敬業(yè)精神、服務(wù)意識、紀律意識以及創(chuàng)新能力等方面的基本素質(zhì)。見表3.6。

X公司的很多工作都是通過團隊來完成的，因此我們必須在設(shè)計考核指標的過程中充分考慮到團隊作業(yè)這一狀況。不同崗位承擔不同的責任和任務(wù)，因此必須對不同考核指標進行權(quán)重設(shè)計，提升績效考核的科學性。綜合以上針對績效考核指標的分析，我們總結(jié)出適合于X公司的績效考核指標體系，見表3.7。

3.4.3指標權(quán)重確定

指標權(quán)重是員工績效評價系統(tǒng)的重要組成部分。本次研究的指標權(quán)重包括兩類，第一類反映了不同評價主體對于評價結(jié)果的影響力；第二類反映了不同評價指標對于評價首先，不同評價主體的影響權(quán)重由于X公司基層員工績效考核工作的主體包括評價者本人、上級部門領(lǐng)導、同部門內(nèi)同事、其他部門等，因此需確定不同評價主體對評價結(jié)果的影響權(quán)重。為保證權(quán)重的科學性和合理性，在確定權(quán)重之前需要組織X公司各級領(lǐng)導、管理人員，生產(chǎn)人員等代表進行座談討論，判斷出不同考核主體對于真實反映評價結(jié)果的重要性排序，并通過構(gòu)造判斷矩陣、層層求解的方式得出指標的最優(yōu)權(quán)重。根據(jù)實際情況，不同研討人員意見的權(quán)重系數(shù)如表3.8所示。在評價工作完成后，人力資源部門應(yīng)根據(jù)考核主體的類別，對評價問卷得出的分數(shù)進行加權(quán)統(tǒng)計，從而使評價結(jié)果更具有科學性.不同評價指標權(quán)重的確定方法一般包括主觀賦分法和客觀賦分法兩種。權(quán)重的分配應(yīng)結(jié)合指標的重要程度，需要注重的是，由于績效考核體系是不斷變化發(fā)展的，因此指標權(quán)重也應(yīng)隨著績效考核工作的發(fā)展而不斷調(diào)整。

第四章X公司員工績效考核體系實施的保障措施

4.1績效考核實施前的準備

“績效考核輔導是績效考核實施前最為重要的工作，這一準備工作需要管理者與員工進行持續(xù)、充分有效的溝通，對被考核者的日常工作進行有效的監(jiān)督?！盵17]通過這種績效考核輔導，管理者和一般員工可以就績效考核的整體計劃、安排和流程有著較為清晰的認識和理解，同時減少被考核者關(guān)于績效考核的顧慮。在績效考核輔導的過程中，被考核者也能夠了解工作提升的方法和措施，從而實現(xiàn)通過考核提升工作業(yè)績和工作效率的目的。以上工作可以提高績效考核工作的整體質(zhì)量，保證績效考核能夠按照預(yù)計的計劃實施，并針對相關(guān)績效考核環(huán)境和標準達成一致意見?？冃Э己斯ぷ鲗τ诂F(xiàn)代企業(yè)管理來說至關(guān)重要，因此我們必須在每次績效考核工作開展之前，針對基層員工開展類似的績效考核輔導工作。

首先，績效考核輔導的主要流程分為準備、討論和記錄等階段。一般來說，在績效考核前三天之內(nèi)，績效考核部門要下發(fā)績效考核表，對相關(guān)表格和模板進行輔導。在前提輔導過程中，通過試行來保障績效考核措施的順利實施，了解績效考核過程中存在的具體問題，以及哪些問題較為容易發(fā)生。其次，我們必須充分重視績效考核流程的優(yōu)化和梳理，這是確?？冃Э己说靡猿晒Φ年P(guān)鍵因素?？冃Э己斯ぷ鞑荒芤越Y(jié)果為基本導向，同時還要充分重視績效考核的過程。在過程中逐步優(yōu)化和調(diào)整績效考核的節(jié)奏。最后，績效考核開始前，要對相關(guān)部門進行整體性動員工作，通過動員來提高員工參與績效考核的積極性。只有員工從心理上認同績效考核工作的積極作用，才能在績效考核過程中將真實的看法和工