摘要在中國企業(yè)融入國際化經(jīng)營的宏觀經(jīng)濟背景下，華為作為開路先鋒，成就了一個公司在國際化道路上推進制度與人的國際接軌的經(jīng)典案例，“成為世界一流的設(shè)備供應商”的發(fā)展目標，將企業(yè)發(fā)展從優(yōu)秀帶入卓越的高度，正是這樣的堅持與執(zhí)著，使得華為成功演變成了“世界級企業(yè)”。以自主創(chuàng)新技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)為后盾，華為逐漸向國際高端市場進軍。從自我管理提升，到學習頂尖企業(yè)的發(fā)展模式，細分客戶群，開展管理國際化改革，實施品牌戰(zhàn)略提升，華為制訂了“先易后難”的國際化戰(zhàn)略方針，步步為營，應時應地轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，培育海外主戰(zhàn)地，逐步形成區(qū)域輻射效應，穩(wěn)步擴展市場份額，實現(xiàn)了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應商。本文通過文獻研究法與個案研究分析法，總結(jié)并概括了華為技術(shù)有限公司國際化進程中的一系列舉措與策略，分析其競爭環(huán)境、戰(zhàn)略營銷法則，國際營銷渠道鋪設(shè)以及國際化品牌建立與推廣，期望通過本文能對其它優(yōu)秀企業(yè)的國際化發(fā)展健康有序發(fā)展有所助益。關(guān)鍵詞：華為科技；國際營銷；品牌建設(shè)緒論1.1研究背景及研究意義進入21世紀，信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為以知識經(jīng)濟為背景的世界經(jīng)濟的主要支柱，而通信業(yè)則是信息產(chǎn)業(yè)的核心，也是信息產(chǎn)業(yè)中其他部分所建立的基礎(chǔ)鎖在。中國入世、全球化及信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，同時也使中國信息產(chǎn)業(yè)與企業(yè)面臨著空前的挑戰(zhàn)。在日益激烈的全球化競爭中，國內(nèi)相關(guān)通信企業(yè)如何在變革時代快速做大做強，將是決定中國由世界信息產(chǎn)業(yè)大國邁入世界信息產(chǎn)業(yè)強國行列的關(guān)鍵。伴隨著中國信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，以華為技術(shù)為首的一批肩負著振興中華名族工業(yè)的國內(nèi)通信設(shè)備企業(yè)迅速發(fā)展崛起，并逐步成長壯大走向世界。1.2研究內(nèi)容經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎(chǔ)。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。華為科技在海外市場的發(fā)展總體來講是成功的，但在發(fā)展期間雖然也遇到了一些困難和瓶頸，同時也有了更多的收獲。筆者通過研究華為科技，淺析華為實施的針對自身特點的經(jīng)營戰(zhàn)略，從中獲取一些中國企業(yè)探尋國際化路程的成功經(jīng)驗。

2、華為科技的國際化狀況2.1公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設(shè)備、服務和解決方案。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應商。其業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為于2009年成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。中新社紐約12月22日電2010年度“世界品牌500強”排行榜22日在紐約揭曉，華為集團再次入選。2013年華為第三次入圍世界500強，排第315名。2.2國際化歷程和現(xiàn)狀華為的成長故事可以說是中國企業(yè)融入國際化經(jīng)營的經(jīng)典，《IT經(jīng)理世界》是這么描述的：“一個公司在國際化道路上推進制度與人的國際接軌，以管理變革推動公司成長并長遠發(fā)展，一個公司在‘洋為中用’還是‘全面西化’間的選擇；一個公司在‘世界級企業(yè)’執(zhí)著夢想與現(xiàn)實環(huán)境、現(xiàn)實能力間的努力?！盵4]2.2.1華為的國際化歷程可分成四個階段第一階段：國際化的準備（1988-1994）此階段市場基本上是國內(nèi)市場即土狼階段，是華為的創(chuàng)業(yè)初期。在此階段，中國國內(nèi)通信骨干網(wǎng)絡大規(guī)模進行基礎(chǔ)投資。再者，華為自成立之日起提出了“成為世界一流的設(shè)備供應商”的發(fā)展目標，即已進行著與國際市場接軌的準備。當“巨、大、中、華”雄心勃勃開拓中國通信設(shè)備市場，成就國內(nèi)市場霸業(yè)的時候，任正非卻已經(jīng)開始思考如何從優(yōu)秀走向卓越的問題，并依此做了兩件事：制定《華為基本法》，使公司的管理與運行步入正軌；學習頂尖企業(yè)的發(fā)展模式，并開展了管理國際化改革。具體措施如下：產(chǎn)品研發(fā)以IBM為標桿。首先引進IBM的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))；引入IBM的ISC(集成供應鏈)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，使整個公司的運作流程更加順暢；華為引入HAY(合益)做人力資源管理咨詢，設(shè)計職業(yè)化的人力資源體系，樹立明確的標尺，促進員工文化和觀念的轉(zhuǎn)型；華為力圖建立一個與國際接軌的營銷體系(包括公司級、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體系)，以適應國際市場甚至本土市場上客戶的咨詢式營銷需求；通過以上的措施，華為公司抓住國內(nèi)市場有利時機發(fā)展自己，同時在公司運作、質(zhì)量體系、財務、人力資源四個主要方面進行了持續(xù)不斷的變革，經(jīng)過不斷的努力，基本建立了與國際接軌的管理運作體系，為華為進軍國際市場鋪平了道路。第二階段：國際化的起步——出口營銷階段（1995-1998）1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變，國內(nèi)、國際市場的競爭態(tài)勢空前激烈。一方面，通信國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展；另一方面，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下不可避免地把剛起步的中國市場作為其攫取的目標，以此來彌補他們的頹勢，這勢必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。加之，中國加入WTO后，國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展中無法繞過的門檻?；谶@樣的態(tài)勢，華為的國際化成了必然選擇，并定為發(fā)展的戰(zhàn)略重點。1996年，華為承接了香港和記電信的訂單，試水香江，初戰(zhàn)告捷，就此開始了跌跌撞撞的國際化征旅。經(jīng)過多年努力，艱難打開南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞等國家的市場。1996到1998年，華為年銷售額依次為26億元、41億元、89億元，業(yè)務迅速擴展。第三階段：進入國際市場——跨國營銷階段（1999-2006）1996年，華為憑借其出色的科技攻關(guān)能力與價格優(yōu)勢，奪取香港和記電信的訂單，為華為日后進軍國際市場進行了一次“大練兵”；1996年下半年，復制國內(nèi)農(nóng)村包圍城市的經(jīng)驗，采取集中優(yōu)勢兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)的策略。即首先進入電信發(fā)展較薄弱的國家，在國際市場上打下一定的基礎(chǔ)后，最后拓展發(fā)達國家市場，全力沖擊國際市場。到2006年底已經(jīng)將業(yè)務拓展到100多個國家和地區(qū)，進入了歐洲、美國等市場門檻很高的國家。華為在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務中心，銷售及服務網(wǎng)絡遍及全球，服務270多個運營商。在全球建立多出研發(fā)基地，擁有了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心產(chǎn)品。第四階段：國際化全面展開——全球營銷階段（2007以后）華為的國際化戰(zhàn)略遵循“先易后難”的方針。東南亞、俄羅斯和東歐、拉美、非洲等，是華為最早開拓的地區(qū)，如今這些地區(qū)已經(jīng)成為華為海外主要銷售基地，并形成區(qū)域輻射效應，穩(wěn)定地擴展著市場份額。截至2006年底，華為的海外市場收入已超過國內(nèi)市場收入。以自主創(chuàng)新技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)為后盾，華為逐漸向國際高端市場進軍。從2003年開始，華為產(chǎn)品不僅在傳統(tǒng)市場銷售穩(wěn)步增長，而且規(guī)模挺進西歐、北美等發(fā)達國家，實現(xiàn)了國際各大主流市場的全線突破，成為國際電信市場的主流供應商。寶劍鋒從磨礪出。二十年磨礪與播種，華為人終于熬到了海外市場的收獲季節(jié)。2.2.2華為現(xiàn)狀：業(yè)績和挑戰(zhàn)業(yè)績：華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。表1-1：華為部分產(chǎn)品的全球排名據(jù)國際權(quán)威咨詢機構(gòu)Dittberner的統(tǒng)計：據(jù)RHK的統(tǒng)計：據(jù)Gartner的統(tǒng)計：交換機連續(xù)三年全球第一，占世界出貨量的32％；智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一；NGN出貨量全球第一，占24．5％；寬帶產(chǎn)品全球第二，占18．9％；光網(wǎng)絡產(chǎn)品全球第三，占9％；綜合接入產(chǎn)品全球第三，占14％；3G躋身全球第一陣營，己率先在阿聯(lián)酋、毛里求斯、馬來西亞等國家和地區(qū)實現(xiàn)商用；(2)華為國際化面臨的挑戰(zhàn)①市場：國際市場廣闊，但競爭激烈，對手實力雄厚，機遇與挑戰(zhàn)并存；如何實現(xiàn)“成為一個成功的全球化公司”這個戰(zhàn)略本身成為華為當前面臨的最大挑戰(zhàn)。打好“外部戰(zhàn)爭”的同時，鎮(zhèn)守疆土，保護已有市場顯得尤為重要。②產(chǎn)品：1、集高科技優(yōu)質(zhì)性能與價格低廉為一體，吸引力強；2、基于運營商的成本構(gòu)成（資本支出和運營支出），華為不僅要著眼于控制和降低硬件產(chǎn)品的價格，同時也需要降低整體解決方案的價格，包括軟件、服務以及其他的相關(guān)支出。此外，還要認識到不同行業(yè)中的客戶；3、各個國家、地區(qū)，通訊基礎(chǔ)設(shè)施及需求不同，產(chǎn)品要求及組合也不盡相同，需要具體問題具體分析，合理配置，量身打造。③營銷：目前華為已經(jīng)在海外布下50多個辦事處，但作為B2B公司，華為在國際市場中建立銷售渠道問題上面臨著很大的威脅，主要問題為：在海外建立華為自己的銷售網(wǎng)絡，成本高，會削減產(chǎn)品的價格優(yōu)勢；尋找合作伙伴，共享資源整合優(yōu)勢，如整體系統(tǒng)集成商或代理商。華為需要勸說他的競爭對手的合作伙伴轉(zhuǎn)來與自己合作，或者吸納華為成為另一個合作伙伴，這都需要付出極大的努力，甚至是前期的市場利益；④人才：1、華為要成為世界型企業(yè)，就要增加海外雇員的比例，這就增加了人力成本，包括薪酬、激勵及培訓、職業(yè)發(fā)展費用；2、海外人力資源管理問題，例如：如何把散布在世界各地的員工用一種文化組織起來。⑤發(fā)展方向：業(yè)務范圍廣，規(guī)模較大，如：朗訊、阿爾卡特、北電等；集中業(yè)務，規(guī)模也較大，如：思科、愛立信。華為的發(fā)展方向是擴大業(yè)務范圍，還是集中業(yè)務，擴大規(guī)模，這是值得觀察和思考的。3、華為的國際營銷環(huán)境市場營銷環(huán)境是指影響企業(yè)與目標顧客建立并保持互利關(guān)系等營銷管理能力的各種角色和力量，它可分為宏觀市場營銷環(huán)境和微觀市場營銷環(huán)境。市場營銷環(huán)境是指存在于企業(yè)營銷系統(tǒng)外部的不可控制或難以控制的因素和力量，這些因素和力量是影響企業(yè)營銷活動及其目標實現(xiàn)的外部條件。企業(yè)可以選擇有利的環(huán)境因素，而且可以運用適當?shù)臓I銷決策來利用環(huán)境中的機遇，躲避環(huán)境中的威脅和風險。華為在開展國際貿(mào)易時，主要的營銷環(huán)境為：政策法律環(huán)境和文化環(huán)境。3.1宏觀環(huán)境分析（PEST模式）3.1.1政策法律環(huán)境P作為一種跨國界的經(jīng)濟與貿(mào)易行為，國際營銷脫離不了各國的政治、法律環(huán)境的制約。由于世界各國不同的政治制度，政治局勢以及法律適用性等問題，如：政治行為目標的重點、政治穩(wěn)定性以及政治干預措施，使得企業(yè)在不同的國家開展營銷時，必須全面了解各國的政治和法律環(huán)境。針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：尋求當?shù)氐暮献髡?；利用當?shù)睾献髡咴跂|道國的關(guān)系和影響，增進企業(yè)對東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。經(jīng)過多年的努力，華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，進而與華為進行不同層次的合作以提高雙方的的市場競爭力，實現(xiàn)共贏局面。比如，華為與摩托羅拉進行OEM方式的合作；華為通過與3COM成立的合資企業(yè)成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場；政府搭臺——跟著外交路線走；現(xiàn)今國家的競爭已經(jīng)越來越多地體現(xiàn)在經(jīng)濟競爭上。企業(yè)在國際上展開的商業(yè)活動中也逐漸呈現(xiàn)出同國家若隱若現(xiàn)的默契。在國際化的初期，華為遵守一個不成文的規(guī)定：那就是以中國的外交作為大方向。華為設(shè)立辦事處的原則就是與中國建交的國家。在什么地區(qū)投放什么力度的人力物力也是根據(jù)國家外交的風向變化來決策的。在《走過歐亞分界線》一文中，任正非再次明確提到了這一點：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友。華為公司的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也會成功?！盵5]如：1996年，葉利欽總統(tǒng)對中國進行國事訪問，與江澤民主席共同宣布建立“平等信任、面向2l世紀的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系”。任正非敏銳地意識到這一國際關(guān)系變化中隱藏著商機。華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發(fā)展。借助融資伙伴的力量；融資伙伴在海外市場是相當重要的。很多海外項目是先談錢、談融資，然后再談產(chǎn)品、解決方案及售后服務。華為通過開拓融資渠道，使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等，這些融資伙伴一般在當?shù)赜辛己玫穆曌u和社會影響力并切與政府關(guān)系密切，這就為華為的當?shù)厥袌鲩_拓提供了強有力的保障?！靶麄髦袊?，就是宣傳自己”，華為在宣傳公司的同時，采取各種措施來樹立中國的高科技以及公司的品牌和形象，以群體形象認可達到個體支持的目的，從而塑造品牌形象。據(jù)此，華為開展了“東方絲綢之路”和“東方快車”等一系列品牌推廣方案使得許多的海外客戶了解了中國，也更加深了對華為的認識與贊賞。3.1.2經(jīng)濟環(huán)境E經(jīng)濟全球化影響實現(xiàn)市場經(jīng)濟下的貿(mào)易自由化：經(jīng)濟全球化使得當今世界甚至是比較貧窮落后的國家也有機會參與國際市場的開發(fā)與競爭，在國內(nèi)外市場競爭下實現(xiàn)資源的有效合理利用，同時也為企業(yè)提供了一個全球戰(zhàn)略平臺。華為也真是靠著這樣的國際環(huán)境開拓海內(nèi)外市場，尤其是在企業(yè)起步期，它為華為爭得機遇和前景，在相對落后地區(qū)雄踞半壁江山，比如：非洲等地。經(jīng)濟全球化同時也帶來一定的挑戰(zhàn)，跨國公司越來越成為國際經(jīng)濟的主體，其技術(shù)、管理、營銷等都處于優(yōu)勢領(lǐng)先地位。華為公司顯然是具備一定的國際競爭實力，但是面對朗訊、思科這些大型的設(shè)備供應商還是有著很大的差距，有待進步、改進。國際經(jīng)濟形勢的影響A、不利方面：08全球金融危機，給各大行業(yè)帶來了巨大的沖擊，隨著危機的不斷深化，直接引發(fā)了金融機構(gòu)的嚴重虧損，借助金融產(chǎn)業(yè)對其他產(chǎn)業(yè)的滲透，從信貸虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟的擴散。由于電信業(yè)與金融系統(tǒng)的密切聯(lián)系，因此受到了沖擊較大。作為設(shè)備制造商，對投行和金融機構(gòu)的依賴性比較大，導致大多數(shù)企業(yè)面臨資金鏈斷裂的危機，包括像北電這樣技術(shù)勢力雄厚的公司也直接面臨破產(chǎn)或被收購的危險。與此同時，宏觀環(huán)境的惡化，企業(yè)市場的信息化消費的增長速度放緩甚至產(chǎn)生下滑，進而導致電信運營商等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)收入和利潤增長速度放緩。國內(nèi)設(shè)備商在國外電信上的收入不確定性加強，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也是一個不得不面對的重要轉(zhuǎn)變。這個同為設(shè)備制造商的華為的國際化拓展和國內(nèi)市場的維持提出來重大挑戰(zhàn)！B、有利方面：=1\*GB2⑴金融危機后的經(jīng)濟發(fā)展導向有利于國內(nèi)電信業(yè)的發(fā)展；金融危機下的宏觀調(diào)控會偏向于穩(wěn)定，刺激經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項目得以陸續(xù)落實。電信行業(yè)作為代表21世紀網(wǎng)絡社會發(fā)展導向的重要基礎(chǔ)，將獲得極大的關(guān)注與實施執(zhí)行，這將是一個重要的發(fā)展契機，作為電信運營商，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)帶來巨大的市場空間，電信設(shè)備的需求量也將擴大。華為必須把握這個重要時刻，積極拓展空白市場；=2\*GB2⑵危機下的財政貨幣政策調(diào)整，經(jīng)濟優(yōu)惠政策為國內(nèi)設(shè)備上創(chuàng)造了一個有利的環(huán)境；金融危機之后，國內(nèi)設(shè)備商在逐步寬松的信貸環(huán)境之下，將獲得發(fā)展的重要動力，有望成長為具有核心技術(shù)競爭能力的國際領(lǐng)先企業(yè)。華為應充分利用這些經(jīng)濟上的優(yōu)勢，在大背景下成就一個新的奇跡。（3）受制于運營商設(shè)備投資控制和投資結(jié)構(gòu)變化的影響，國外電信設(shè)備商收入大幅降低。阿朗、諾西、思科、北電等在2008年第三季度均出現(xiàn)增長率下滑甚至虧損的局面，這給華為帶來了很大的機遇。國外投資的減少使得他們有機會利用性價比優(yōu)勢搶占市場。國內(nèi)市場包括3G投資在內(nèi)的電信投資啟動后，本土客戶優(yōu)勢足以讓國內(nèi)設(shè)備商獲得抵御金融危機嚴寒的市場空間。最后，國際問設(shè)備商的兼并、重組以及市場競爭也為國內(nèi)設(shè)備商提供了良好的機遇和挑戰(zhàn)。3.1.3社會文化環(huán)境S在全球市場營銷中，文化作為一個十分重要的影響因素，已經(jīng)滲透到了營銷的各個環(huán)節(jié)中。由于文化在信仰、價值觀和風俗習慣的不同，表現(xiàn)在國際貿(mào)易中溝通風格、營銷談判、營銷策略等方面均有所不同。只有了解并尊重某個國家、民族的文化背景和價值觀念，才能根據(jù)所在區(qū)域、民族的消費者心理、行為和需求加以有效度量，從而制定適合于本土化的營銷戰(zhàn)略和策略。華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：本地化策略；實施本土化策略一方面有利于在新的國外市場上迅速站穩(wěn)腳跟，鞏固市場，使華為更快的拓展市場范圍；另一方面，有利于降低為海外派遣人員和跨國經(jīng)營所必須支付的高額工資和費用；同時，也有利于于當?shù)匚幕诤?，減少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的敵對情緒。目前華為在海外共設(shè)有80多個服務分支機構(gòu)，除了中國員工外，還招納了大量當?shù)貑T工，包括技術(shù)、銷售、財務等人才。在這樣的一個文化背景、生活習慣、價值觀念有著較大差異的多元化的工作環(huán)境中，華為的文化也逐漸的國際化。文化規(guī)避策略；每個國家或民族都有自己的禁忌。禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的界限，它是文化差異中最為敏感的因素。華為在進軍泰國、沙特、約旦、阿爾及利亞等國家時充分體驗到了這種文化禁忌的潛在影響。華為在公司里為阿拉伯客戶特設(shè)“伊斯蘭祈禱室”，得到了客戶的好評。借助第三方文化策略；由于本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，而國際企業(yè)的子公司既不能照搬本公司的文化管理模式，又沒有能力在短時間內(nèi)完全適應在巨大文化差異基礎(chǔ)上形成的完全不同于本國的經(jīng)營環(huán)境，在這種情況下，子公司便需要采取“借助第三方策略”。華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，大部分員工不會在一個崗位上待太長的時間，尤其是在開辟國際市場的里程中，調(diào)動在相似國家或地區(qū)的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。3.1.4技術(shù)環(huán)境T技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)制勝的必要條件，同時也存在著巨大的風險因素；通訊設(shè)備制造業(yè)具有很高的技術(shù)含量，以科技研發(fā)為先導，高創(chuàng)新性和高更新頻率已成為世界通訊設(shè)備制造業(yè)技術(shù)發(fā)展的重要特征。但同時，這種高技術(shù)特性也給廠家?guī)韮煞矫娴木薮箫L險：一是研發(fā)過程及產(chǎn)業(yè)化過程長，費用高，成功沒有保證：二是技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新反過來也會使企業(yè)一味醉心前端技術(shù)，忽略客戶真實需求，從而喪失市場。這樣的例子在業(yè)界相當普遍。標準在業(yè)內(nèi)發(fā)揮巨大作用，個體企業(yè)對標準的依存度高；信息產(chǎn)業(yè)的特性決定了無論在國際上，還是一國之內(nèi)，不同標準的采用對企業(yè)的影響極大。標準擁有者在競爭中具有很大的主動性，既可以利用標準樹立自己的技術(shù)領(lǐng)先形象，也能利用標準在專利授權(quán)、市場準入上給競爭對手造成壁壘。供需雙方都具有極強的規(guī)模經(jīng)濟效應；通訊設(shè)備制造業(yè)有著獨特的需求方規(guī)模經(jīng)濟效應。隨著需求方規(guī)模的擴大，需求方與生產(chǎn)方的收益都會擴大。這種規(guī)模效應，形成聯(lián)動機制，極大影響了生產(chǎn)和消費兩方面的決策。而一旦作為供方的研發(fā)投入沒有能轉(zhuǎn)化為商用現(xiàn)實，損失也相當巨大，甚至對一個公司造成致命打擊。用戶轉(zhuǎn)換成本高，用戶鎖定效應明顯；對通訊設(shè)備的用戶即運營商而言，想要更換某制造商的產(chǎn)品則意味著高額的轉(zhuǎn)移成本。因此運營商在選擇設(shè)備提供商時一般會慎之又慎，選定即期待供應商能長期提供過硬的產(chǎn)品和服務；對制造商而言，拓展新用戶時需要傾入大量心血，因為一旦把某個潛在客戶輸給對手，則有可能永遠失去這個用戶，至少再次爭取到這個用戶的成本會更高。通訊設(shè)備資本性貨物的特性決定了與客戶溝通的必要性；通訊設(shè)備本身特性決定了在購買過程中起決定因素的是客戶的高層，甚至是客戶行業(yè)的規(guī)劃者，即國家相關(guān)部門。因此通訊設(shè)備制造商在營銷時更應該注重與用戶高層管理者的溝通。讓他們能夠認識、了解和接受產(chǎn)品，甚至參與到產(chǎn)品的設(shè)計中來等等都是非常重要的營銷步驟。3.2SWOT綜合分析3.2.1通訊設(shè)備公司競爭歷史問題與中國其它行業(yè)不同，通訊設(shè)備制造業(yè)從一開始就與國際接軌，技術(shù)、專利、市場等方面一直處于被西方大公司壟斷的狀態(tài)，通常我們稱這一時期為：“八國八制”的戰(zhàn)國時代。因此，中國本土的通訊設(shè)備制造商從誕生第一天起，就處在一個壟斷與競爭并存的環(huán)境中，他們通過自身的不斷努力，力圖一點點打破西方公司的壟斷地位。但無論從技術(shù)，品牌，還是人才積累上講，國內(nèi)制造商現(xiàn)在還不是西方公司的對手，但以華為公司、中興通訊為代表的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)對西方公司構(gòu)成一定的威脅。3.2.2在國際市場上華為公司與世界通訊設(shè)備制造巨頭的優(yōu)劣勢分析我們可以用SWOT分析的方法來討論華為與西方大公司各自的優(yōu)劣勢和面臨的機遇和威脅。表2-1：西方通訊設(shè)備巨頭SWOT分析優(yōu)勢：幾十年至近百年的品牌積淀；產(chǎn)品穩(wěn)定成熟；市場占有率高；擁有/控制業(yè)內(nèi)絕大部分專利和技術(shù)，占據(jù)創(chuàng)新的最前端；成熟的國內(nèi)外營銷網(wǎng)絡；資本充足；劣勢：產(chǎn)品線相對不太全面；成本居高不下；對客戶個性化需要反應較慢；機會：降低成本，把生產(chǎn)研發(fā)轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家；利用標準和專利技術(shù)遏制潛在競爭對手；威脅：IT泡沫對其打擊嚴重（回款低，影響面大，如：朗訊）；通訊設(shè)備制造業(yè)技術(shù)門檻逐漸降低；華為公司等發(fā)展中國家制造商開始成為競爭對手；表2-2：華為公司SWOT分析優(yōu)勢：產(chǎn)品成本相對低；成品線相對豐富；技術(shù)相對而言全面，技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的反應速度快；有較好的技術(shù)開發(fā)能力與創(chuàng)新能力；國內(nèi)市場的巨大份額做支撐；劣勢：品牌認可度小；市場占有率低；管理相對不成熟；技術(shù)標準上絕大部分受制于人；缺少國際市場營銷的經(jīng)驗；缺乏國際性高級人才；機會：豐富的產(chǎn)品線有利于技術(shù)融合；通訊業(yè)的高速增長；3G時代的到來，全球化與信息化需求；非主流市場未受西方大公司重視，有一定市場空白點；威脅：在標準下易受制于人或被對手找到攻擊的機會；整體實力尚不足與西方大公司抗衡，進軍國際市場可能遭惡意封殺，競爭慘烈；利潤率呈下降趨勢；以上即為華為的國際營銷環(huán)境，宏觀環(huán)境是我們憑一己力無法改變，也不可控制的，而內(nèi)部微觀環(huán)境則是我們奮斗、改變的主要方面，企業(yè)正是利用制定正確合理的營銷策略，選擇有利的環(huán)境因素，利用環(huán)境中的機遇，躲避環(huán)境中的威脅和風險，從而實現(xiàn)國際化目標。4、企業(yè)STP戰(zhàn)略營銷迄今為止，沒有一種電信產(chǎn)品和服務可以滿足所有人的消費需求，客戶總會因為不同的原因而形成流失，這就形成服務差異化的根本出發(fā)點，它以客戶需求為依據(jù)，將不同類別的客戶、不同檔次的產(chǎn)品進行拆分組合，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，合理調(diào)配運營成本，從而達到企業(yè)效益最大化，因此，對客戶進行市場細分，通過實施品牌戰(zhàn)略提升企業(yè)競爭力，是許多國際品牌成功的關(guān)鍵。

雖然電信服務提供商不生產(chǎn)具體的有形產(chǎn)品，但滿足客戶多樣化的消費需求是企業(yè)經(jīng)營的共同要求，無視客戶的需求，忽視品牌建設(shè)，將很難在競爭中獲得持久優(yōu)勢。圖4-1：營銷流程示意圖由此可見，市場細分，目標市場和市場定位成為創(chuàng)造價值的重要抉擇之路；市場細分是戰(zhàn)略營銷活動的基礎(chǔ)，也是制定營銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。進行市場細分后，要對所分市場進行有效的評價，并選擇目標市場。在完成這兩項基礎(chǔ)性的步驟之后，更為重要的一個環(huán)節(jié)便是定位。定位關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展前景及研發(fā)方向，無論在國外還是國內(nèi)，無論是小公司還是著名的大公司，成也定位，敗也定位。4.1市場細分(Segmentation)市場細分，是指企業(yè)按照某種標準對消費者或用戶的需求加以分類，將顧客劃分成不同的需求群體的過程。它的前提是顧客需求的異質(zhì)化，根據(jù)顧客需求的差異程度，市場可分為同質(zhì)市場和異質(zhì)市場。華為的國際營銷始終是在國際市場細分(internationalmarketsegmentation)的基礎(chǔ)上開展的，因此觀念較為成熟，而且依據(jù)很多。由于華為的產(chǎn)品多屬于標準化的產(chǎn)品，所以在進入國際市場時就面臨著新的市場需求的異質(zhì)化了解并形成相應的解決之道，如何確立劃分標準（如：經(jīng)濟、地理、心理等）將整個市場進行科學合理劃分成為華為人走向國際市場必須首先解決的問題，據(jù)此，筆者認為華為主要憑借地理細分實現(xiàn)了較為精準的市場劃分：①俄羅斯市場a．通信行業(yè)發(fā)展情況由于俄羅斯通信行業(yè)的私有化和股份制改造,結(jié)果形成了多家公司壟斷各城市的市話業(yè)務的分散現(xiàn)象，電信基礎(chǔ)設(shè)施陳舊，更新緩慢。難以形成統(tǒng)一的電信網(wǎng)絡和收費標準，技術(shù)標準和市場規(guī)范有待完善，各公司網(wǎng)絡之間的溝通上存在著人為和技術(shù)性障礙，具有很大的市場發(fā)展空間。b．競爭狀況國外廠商依然占據(jù)著主要的市場份額，如阿爾卡特、北電網(wǎng)絡、朗訊、3Com、等品牌，但這些老牌產(chǎn)品普遍價格偏高。c．華為的優(yōu)勢俄羅斯電信業(yè)受經(jīng)濟遲滯的影響，市場需求大，且行業(yè)市場沒有統(tǒng)一的技術(shù)標準，對于通信設(shè)備的選購更注重產(chǎn)品的性價比和增值服務；而俄羅斯的股份制改造初期，國家占很大股份，所以政治因素影響較大，而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關(guān)系，這為中國企業(yè)進軍俄羅斯市場提供的方便。②拉美市場a．通信行業(yè)發(fā)展情況拉美地區(qū)整體經(jīng)濟水平處全球中等水平，政府對通信行業(yè)投資較大，行業(yè)發(fā)展速度快，但地區(qū)之間發(fā)展不平衡；巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，占了拉美通信市場的80％，已成為發(fā)展中國家最受投資者歡迎的地方之一。b．競爭狀況思科、諾基亞、北電網(wǎng)絡、朗訊等幾大巨頭占據(jù)約90％的市場份額。c．華為的優(yōu)勢拉美地區(qū)人口眾多，發(fā)展?jié)摿薮螅瑒傔M入私有化階段，面臨著調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、更新設(shè)備、擴大通信容量、改善服務，滿足用戶對電話機、移動電話、網(wǎng)絡等方面需求等任務。③非洲市場作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落后，通信市場基礎(chǔ)薄弱。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和政府的支持，非洲的通信發(fā)展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。但是由于非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩(wěn)定等因素，所以進入非洲市場還是有一定的風險的。但對于華為來講將是一個新的機遇和占領(lǐng)市場的絕佳時機；（可進行需求細分）④歐美市場歐美市場屬于高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高于全球大部分的其它地區(qū)，對產(chǎn)品的要求更注重性能；并且歐美通信市場屬于成熟市場，網(wǎng)絡已經(jīng)定型且標準統(tǒng)一，其他的制造商如果沒有相當?shù)膶嵙κ呛茈y有所作為的。不過受金融危機影響，加之華為科技的進步還是很有可能；（技術(shù)理念的心理需求）4.2目標市場(Targeting)根據(jù)華為對市場的細分，在綜合考慮了企業(yè)的資源條件、產(chǎn)品市場的性質(zhì)，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標市場上占有較高份額；隨后爭取歐美市場，爭取尖端的競爭平臺，尋找當?shù)睾献骰锇?，獲得支持，利用他們在東道國的關(guān)系和影響，展開營銷攻略；進入非洲市場，首先在一些相對發(fā)達的國家和比較成熟完善的通訊市場迅速展開攻勢，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H需求，建立市場規(guī)范，成為市場引導者，為未來的市場和利益做出必要的犧牲和努力；4.3市場定位(Positioning)“市場定位是以產(chǎn)品為起始點，但它不是關(guān)于產(chǎn)品本身的；而是關(guān)心顧客心理的問題，它是指你如何在顧客的心里替你的產(chǎn)品找一個位置?！备鶕?jù)上述定義，我們可以找到其中的幾個關(guān)鍵點：①定位不在產(chǎn)品本身，而是在消費者心底。所以，必須以消費者為導向，迎合消費者的心理需求，將產(chǎn)品定位在目標消費者所偏愛的位置上，占據(jù)消費者的心理；②市場定位就是將差異化策略(功能的差異、形象的差異)的具體表象，差異就是競爭優(yōu)勢；③定位必須精準、形象、創(chuàng)意地表達這一定位信息；在任何一個經(jīng)濟高度發(fā)達或不那么完善的市場上都需要扮演市場補缺者角色的企業(yè)。在發(fā)展初期，他們集中力量致力于開發(fā)被大企業(yè)忽略的某些細分市場，進行專業(yè)化經(jīng)營，以獲取了最大限度的收益。華為的海外市場的拓展利用了這種迂回進入的模式，通過扮演國際大市場“市場補缺者”的角色來獲得在海外市場的成功。1995年，華為開始拓展國際市場，并對整個國際市場進行了研究：當時歐美等發(fā)達國家的市場已經(jīng)被一些跨國大公司占領(lǐng)。比如思科(數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品)、西門子(光網(wǎng)絡產(chǎn)品)、阿爾卡特(固網(wǎng)產(chǎn)品)以及北電(光網(wǎng)絡產(chǎn)品)，而且，相對于這些跨國大公司，華為的產(chǎn)品無論從技術(shù)還是服務來講，均無法與其抗衡。作為一個定位為“市場缺者”角色的企業(yè)，在選擇一個理想的利益市場時應該考慮幾個方面；有足夠的市場潛量和購買力；市場有發(fā)展?jié)摿Γ粚χ饕偁幷卟痪哂形?；企業(yè)具備有效地為這一市場服務所必需的資源和能力；企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽，足以對抗競爭者。針對這幾個方面，華為認識到一些比較貧窮的國家并沒有購買此類產(chǎn)品的支付能力，缺乏足夠的市場潛量和支付能力，所以他把這些貧窮國家作為拓展的目標，這些國家地區(qū)雖然現(xiàn)在比較落后，但未來經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿薮螅侨A為最合適的市場。根據(jù)《華為基本法》華為的追求：第一條：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！浴度A為基本法<核心價值觀>》華為的地位：第二十九條：華為的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素?！浴度A為基本法<市場營銷>》事實證明華為正在用自己的激情和實力實現(xiàn)了這個曾經(jīng)近乎不真實的夢，他的成就是巨大的，也是有目共睹的，這個曾經(jīng)的小小民企，已儼然成為民族的驕傲，一改我國經(jīng)濟貧窮、技術(shù)落后的國際形象，他時刻要求進步，整裝待發(fā)的精神更是值得所有企業(yè)學習，當然了，這些成功也是基于華為正確的國際營銷策略指導上，在以后的章節(jié)中，我們將系統(tǒng)討論華為科技的國際營銷策略問題。5、企業(yè)競爭5.1華為的競爭環(huán)境在當前形勢下，我們必須要認識到電信行業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)背景。首先，在21世紀的科技發(fā)展導向下，世界各地都在拓展電信業(yè)務，并作為一項地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施來推廣，還有就是相對發(fā)達的地區(qū)對信息的更高要求而進行的設(shè)備升級，這就給華為這樣的設(shè)備供應商提供了大量的訂單貿(mào)易，市場的需求是一個重要的契機；其次，行業(yè)內(nèi)對技術(shù)要求水平高，穩(wěn)定性強，能跟上國際水準，甚至有所超越，購買合作均屬專業(yè)購買，而且對商家品牌、信譽都十分看重，這給當年剛剛進入該行業(yè)的華為提出了很大的挑戰(zhàn)，科技是必要的，但光有科技還不夠，還要有更多的優(yōu)勢，品牌在當時來說就是一個短板，利用成本優(yōu)勢，優(yōu)質(zhì)服務，“農(nóng)村包圍城市”、知識營銷、“狼性文化”等等都是華為獲勝的籌碼；再次，作為科技類的產(chǎn)業(yè)，市場形勢瞬息萬變，有可能多年不舉，也可能一夜成名，對于華為這樣的技術(shù)攻關(guān)企業(yè)，可能多年的研究成果，也可能就是小小的技術(shù)改進小都有可能贏得推崇，在瞬間獲得市場，同樣，可能他們多年的研究都得不到大眾的認可，或者時機不成熟而無法實現(xiàn)其實際價值，所以，在某種程度上講，研究的投資風險很大；最后就是行業(yè)競爭的歷史背景，我們都知道，以前中國也有一些設(shè)備供應商，但是由于種種原因，比如投資問題、技術(shù)問題、自身發(fā)展問題等等，與國外一流供應商簡直沒法比，這也就解釋了外商占據(jù)我國電信業(yè)的絕大部分市場，尤其是核心技術(shù)方面的市場，更是達到占有甚至全部市場份額的程度。在前面的購買行為分析中，我們也有提到，通常這類產(chǎn)業(yè)的買賣關(guān)系趨向長期穩(wěn)定，互相依托，可想而知，當年華為在重新?lián)屨贾袊袌?，甚至是國際市場時的艱難。5華為的競爭對手5.2.1國際競爭對手華為在國外的競爭包括大型跨國公司和國外的本地同行企業(yè)，競爭格局復雜多變。在國內(nèi)即中國，要在進一步挖掘市場，搶占其他企業(yè)市場占有率的同時，經(jīng)營已有份額，顯然初期在農(nóng)村市場中“先‘圈地’，再發(fā)展”的戰(zhàn)略有待改進提高；另一方面，在國際化進程中，華為必須面對更大的挑戰(zhàn)，不僅是老牌的設(shè)備商，還有本地企業(yè)，這就為市場拓展帶來了更多的挑戰(zhàn)。這里，我僅通過部分列舉的方法闡述這一問題：國際競爭對手，傳統(tǒng)電信產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)能力圖5-1：傳統(tǒng)電信企業(yè)的核心技術(shù)能力以思科為例，具體分析華為的國際競爭對手；思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems,Inc.），是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。主要產(chǎn)品：以路由器，交換機，IOS軟件為主要，還有寬帶有線產(chǎn)品、板卡和模塊、內(nèi)容網(wǎng)絡、網(wǎng)絡管理、光纖平臺、網(wǎng)絡安全產(chǎn)品與VPN設(shè)備、網(wǎng)絡存儲產(chǎn)品、視頻系統(tǒng)、IP通信系統(tǒng)、無線產(chǎn)品等。如今思科系統(tǒng)公司已成為公認的全球網(wǎng)絡互聯(lián)解決方案的領(lǐng)先廠商，其提供的解決方案是世界各地成千上萬的公司、大學、企業(yè)和政府部門建立互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，用戶遍及電信、金融、服務、零售等行業(yè)以及政府部門和教育機構(gòu)等。同時，思科系統(tǒng)公司也是建立網(wǎng)絡的中堅力量，目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為毋庸置疑的網(wǎng)絡領(lǐng)導者。在今天這個以網(wǎng)絡為業(yè)務核心推動力的新經(jīng)濟時代，政府、組織及企業(yè)的信息化建設(shè)不僅需要領(lǐng)先的網(wǎng)絡技術(shù)和設(shè)備，更需要正確建立和充分應用智能網(wǎng)絡環(huán)境的成功經(jīng)驗和策略咨詢。美國《商業(yè)周刊》對此評論說，由于思科處在網(wǎng)絡經(jīng)濟的核心，它比任何其他公司都更適合于領(lǐng)導和推動全球經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展向網(wǎng)絡模式轉(zhuǎn)型?！敦敻弧?008年度高盈利科技企業(yè)排行榜（思科位于第3位）從思科的公司簡介及基本狀況，我們以此類推，看到華為與一些國外大型企業(yè)的差別：歷史因素：當代中國真正進入經(jīng)濟建設(shè)，尤其是現(xiàn)代化建設(shè)時期，當屬改革開放以后，與那些老牌經(jīng)濟發(fā)展強國相比，起點較低，而且科技水平有很大的差距，已有的網(wǎng)絡設(shè)備環(huán)境也有很大的不同，加之，這些企業(yè)都有了一定的市場份額和品牌效益，當時的中國電信業(yè)可謂是“八國聯(lián)軍壟斷市場”使得該行業(yè)進入起點高，競爭大，這為華為的行業(yè)進入以及以后的發(fā)展都造成了很大的障礙；科技因素：基礎(chǔ)研究發(fā)達，核心技術(shù)穩(wěn)定，資金充足，科學實驗條件好，這是那些國外跨國公司的優(yōu)勢之處，比較而言，華為的基礎(chǔ)研究就相對薄弱，其他方面，隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，都在逐步改善，甚至在中國的華為有著一些他們所沒有的優(yōu)勢，比如：政策扶持，研究人力成本較低，原材料相對廉價等；至于基礎(chǔ)研究，利弊共存，基礎(chǔ)研究耗資巨大，且風險大，能否投入并推廣存在很多不確定性，對于華為而言，大量這方面的投入是沒有太多價值的，“拿來主義”或許更適合，從華為的發(fā)展實踐來看，其技術(shù)走向有三個方面的參照系：跨國公司、國內(nèi)競爭對手、客戶。打一個通俗的比喻：華為的技術(shù)策略，就像“打麻將”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“對家”，這樣的策略帶給華為不錯的收益。1997年圣誕節(jié)前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問結(jié)束后，他寫了一篇《我們向美國人民學習什么》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術(shù)開發(fā)上的本質(zhì)區(qū)別：“IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費。各大公司的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確的判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，他們是靠研發(fā)創(chuàng)造機會，引導消費。他們在短時間席卷了‘機會窗’的利潤，又投入創(chuàng)造更大的機會，這是他們比我們發(fā)展快的根本原因?！彼讶A為定位在“后進者”的角色：“尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創(chuàng)造機會，引導消費，是先驅(qū)者的座右銘?！庇终f：“機會是由人去實現(xiàn)的，人實現(xiàn)機會必須有個工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開了市場，這又重新創(chuàng)造了機會。這是一個螺旋上升的循環(huán)?！盵6]在任正非的眼里，真正的核心“技術(shù)”，是可以“創(chuàng)造機會，引導消費”的技術(shù)，而不是華為“尋找機會，抓住機會”的技術(shù)。所以我們依舊需要在把握機遇的同時，學會自己創(chuàng)造機會！資本問題：作為民營企業(yè)，華為在發(fā)展初期，在資金、貸款等方面受到很大的限制，這也限制了它的發(fā)展和技術(shù)開發(fā)，還有融資問題的解決，作為投入巨大的設(shè)備商，這是一項損失。不過，在環(huán)境分析中，我們也提到了，在08金融危機的影響下，由于華為的金融政策才得以少受沖擊，但是，這并不能掩蓋華為資金周轉(zhuǎn)上的問題，多次的企業(yè)內(nèi)資金鏈問題已經(jīng)彰顯了問題的嚴重性，亟待解決；而跨國企業(yè)的融資問題處理的就相當好了，不過受到此次金融危機的沖擊也是不容小覷的，所以如何把握二者間的平衡是一個值得思考的問題。管理問題：外企一直注重管理的重要性，管理水平十分之高，這也是中國企業(yè)需要取經(jīng)問道之處，在華為的營銷環(huán)境環(huán)境分析中，我們提到了華為目前在花巨額引進外國先進管理技術(shù)和科學管理方法，這固然是十分必要的。但是我們在引進實施的過程中必須注意兩點：理論與實際的融合與中層管理階層的培養(yǎng)。5.2.2國內(nèi)競爭對手對于國內(nèi)競爭對手，華為與其所處的社會大環(huán)境都是一致的，不同之處在于企業(yè)間的基礎(chǔ)實力、技術(shù)水平、發(fā)展前景以及戰(zhàn)略方式的不同。目前，依據(jù)華為的實力，它在國內(nèi)最大的競爭對手就是中興。關(guān)于中興：ZTE(中興)就是ZhongxingTelecommunicationsEquipment，中興電信設(shè)備。中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司和全球通信解決方案提供商之一。中興通訊是中國重點高新技術(shù)企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)和國家863高技術(shù)成果轉(zhuǎn)化基地，承擔了近30項國家“863”重大課題，是通信設(shè)備領(lǐng)域承擔國家863課題最多的企業(yè)之一，公司每年投入的科研經(jīng)費占銷售收入的10%左右，并在美國、印度、瑞典及國內(nèi)設(shè)立了16個研究中心。中興通訊的產(chǎn)品涵蓋無線、有線、業(yè)務和終端四大產(chǎn)品領(lǐng)域。中興通訊堅持以市場為驅(qū)動的研發(fā)模式進行自主創(chuàng)新。通過獨立自主的開發(fā)主體，層次分明、科學規(guī)范的創(chuàng)新體系、持續(xù)的研發(fā)投入，中興通訊在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域取得一系列的重大科技成果。二者激烈競爭，在國際化道路上的比較：海外戰(zhàn)略有一定的相似性；國際市場進入都采用了循序漸進的分步式方式，從局部到全面的推進；都是從競爭較弱國家切入，積累經(jīng)驗后再推向發(fā)達國家或地區(qū)；兩家的競爭逐漸擴大到國際市場；隨著國際電信市場變化和發(fā)展，國際化戰(zhàn)略開始進入轉(zhuǎn)型期。兩家的海外產(chǎn)品均呈現(xiàn)多樣化，但又各有側(cè)重；兩家的GSM和CDMA方面的產(chǎn)品在海外擴展良好；兩家有一些產(chǎn)品具有相互競爭性；除常規(guī)產(chǎn)品打入海外市場外，兩家還有一些其它進入方式，比如：技術(shù)滲透、合資經(jīng)營，但有所差異；在3G和NGN等領(lǐng)先技術(shù)方面并不落后；在海外市場的成功背后是巨大的研發(fā)支撐（兩家在研發(fā)上的投入均超過了銷售總收入的10%）。表5-1：華為與中興的比較經(jīng)營華為中興營銷覆蓋90多個國家和地區(qū)的300多家運營商與全球100多個國家和地區(qū)的500多家運營商建立業(yè)務關(guān)系產(chǎn)品產(chǎn)品覆蓋100多個國家，產(chǎn)品銷往至少20個國家，產(chǎn)品和解決方案已應用于28個全球前50強運營商業(yè)務已擴展至全球100余個國家和地區(qū)，覆蓋了70多個國家的市場服務在全球13個國家設(shè)有辦事機構(gòu)，建立8個地區(qū)部，55個代表處及技術(shù)服務中心，50多個通訊網(wǎng)絡節(jié)點，7個大區(qū)服務器在全球已設(shè)40多個辦事處，設(shè)立了14個海外企業(yè)平臺研發(fā)美國硅谷和達拉斯，印度班加羅爾，瑞典斯德哥爾摩，俄羅斯莫斯科等地建立了研究所最初，研發(fā)中心全部立足國際通信技術(shù)發(fā)源地，包括美國、韓國、瑞典等，已設(shè)立了13個研發(fā)機構(gòu)雇員全球擁有8萬多名員工，85%大學以上學歷，海外市場員工本地化率高達73%，典型的“微笑曲線”人員結(jié)構(gòu)海外員工達4000多人，員工本地化率接近60%，在孟加拉達到50%以上，南非超過70%，印度近50%，俄羅斯超過80%合作管理合作伙伴，技術(shù)伙伴遍及歐美、亞太、中東和非洲與全球運營商的合作遍及歐洲、亞洲及非洲5.3華為的競爭策略圖5-2：華為的競爭策略5.3.1“壓強戰(zhàn)術(shù)”狙擊國內(nèi)對手決定華為技術(shù)走向的另一個重要因素是狙擊國內(nèi)競爭對手。對于規(guī)模實力、研發(fā)能力相當?shù)摹爸饕偁帉κ帧?，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長點上，“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。”（《華為基本法》第二章），這就是華為著名的“壓強原則”。這種“壓強原則”類似毛澤東“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想。這種策略運用的前提是“敵強我弱”，作為電信設(shè)備巨頭中唯一的民營企業(yè)，華為從資金、人員、政策扶持等關(guān)鍵資源上都處于劣勢，只有在企業(yè)內(nèi)部資源的配置上做文章，由整體的“弱”，變?yōu)榫植康摹皬姟?，在某一個階段、某一個方面領(lǐng)先對手，占領(lǐng)市場，形成競爭力。在自己已有的市場中，華為還會把技術(shù)更新和推進，當作一種狙擊新進入者的手段。通過自我否定和自我淘汰，強迫產(chǎn)業(yè)進步，提高進入者的“門檻”。5.3.2農(nóng)村包圍城市與眾多民營企業(yè)相似，最初創(chuàng)業(yè)時，華為沒有政府背景，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，對每個縣電信局的本地網(wǎng)項目寸土必爭。國外公司的辦事處一般設(shè)在省會城市，一年接一張大單也就夠了，由于其產(chǎn)品較為高檔、售價高昂，銷售大都集中在大城市，在縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)則比較少。另外由于農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機會。而華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進攻到市級、省級，直到國家級的骨干網(wǎng)市場。5.3.3價格制勝和其它企業(yè)一樣，價格戰(zhàn)是華為在市場攻伐中經(jīng)常采用的利器。不同之處在于，華為的價格戰(zhàn)的目的在于銷售之外：擊敗對手，而非拉攏客戶。有同行稱之為“惡性價格戰(zhàn)”。在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌與對手無明顯差異，但市場能力弱于對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進入者；技術(shù)上有重大創(chuàng)新，以自我淘汰方式強迫產(chǎn)業(yè)進步。有人總結(jié)，華為的價格戰(zhàn)分為“守勢”和“攻勢”兩種形式。在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中，采取“守勢”：以守為攻，把市場封閉起來，讓對手針插不進，水潑不進。策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關(guān)系和服務上主動防守。在對手的地盤，華為立刻變?yōu)槊土业倪M攻，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，不擇手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。5.3.4關(guān)系營銷“通過建立利益共同體，達到鞏固市場，拓展市場和占領(lǐng)市場之目的；利益關(guān)系代替買賣關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入……”任正非于1998年6月22日向中國電信調(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言，即《華為的紅旗到底能打多久》。文章在講解上面提到的“利益”條款時，帶有很鮮明的辯證色彩：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。公司努力探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制，使創(chuàng)造財富與分配財富合理化，以產(chǎn)生共同的更大的動力。矛盾是對立的，我們不能把矛盾的對立絕對化。我們是把矛盾的對立轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)，變矛盾為動力。當然這種合作與協(xié)調(diào)，伴隨的是必要的妥協(xié)。這種妥協(xié)是階段性的，隨著矛盾的轉(zhuǎn)化，妥協(xié)也會變化，要恰如其分地利用妥協(xié)來引導方向。”[7]這在華為基本法也有體現(xiàn)。6、國際營銷渠道早在2000年，華為的渠道只能概括為：“華為就是自己網(wǎng)絡產(chǎn)品的總代理?！痹蚝芎唵?，華為的企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部渠道總監(jiān)陳凜說：“這是不得已而為之，因為大的分銷商還不愿意代理國產(chǎn)網(wǎng)絡產(chǎn)品?！苯?jīng)過艱苦的研發(fā)，當?shù)谝豢罹W(wǎng)絡產(chǎn)品——Quidway2501問世之后，一個最切實的問題出現(xiàn)了：怎么做這個市場？如何將它推向市場？電信市場與網(wǎng)絡市場最大的不同就在于銷售模式：前者是直銷，后者是分銷。而1997年的華為還從未做過分銷。與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā)一樣，華為的渠道建設(shè)同樣走過了一條頗為艱難的路。6.1華為的渠道建設(shè)（一）自建業(yè)務網(wǎng)點，直銷為主；表6-1：四種企業(yè)進入海外市場方式的特點比較海外市場進入方式時間周期對海外業(yè)務的影響和控制程度操作難度和復雜性關(guān)鍵成功因素A、尋找合作伙伴進行他國業(yè)務代理最短最小最低尋找合適的合作伙伴；對合作伙伴的有效管理；通過合作培養(yǎng)自有人才和了解當?shù)厥袌觯籅、與合作伙伴建立合資公司較短中中尋找合作的伙伴；對合作伙伴的有效管理；保持對合資企業(yè)的控制；自有人才和了解當?shù)氐氖袌?；C、通過收購或者合并進入新市場難以確定，取決于收購對象的易獲得性高最高尋找合適的收購目標；高速有效地合并后整合能力，操持被并購企業(yè)原有的關(guān)鍵客戶、員工和供貨商；D、自己開展業(yè)務，自建新工廠或業(yè)務網(wǎng)點較長最高高尋找當?shù)卣С郑挥行Ч芾矸娠L險和監(jiān)管；新業(yè)務與全球供應鏈的有機整合；華為公司在進軍海外市場伊始，就選擇了難度最大，操作程度較復雜的自建業(yè)務網(wǎng)點的做法。在市場潛力較大的國家或地區(qū)分配員工建立海外辦事處，有時甚至對客戶和該國相關(guān)政策都不是很了解。隨后，華為的營銷人員展開全面攻勢，千方百計尋找接觸客戶、拜會相關(guān)政府部門的機會?！跋劝布?，再工作”這種做法，無疑使得時間成本和金錢成本最大化，但華為公司一直堅持這么做，并取得了一定的成效。其實，這種進攻戰(zhàn)略的確定也是有它深層的原因的，一方面是當時的市場狀況，另一方面是電信設(shè)備市場要求高層決策的特點。從當時的海外市場狀況而言：西方大公司的渠道布局已定型，而華為公司作為后來者，品牌和綜合能力等方面都明顯滯后。在這種形勢下，尋找比較有實力的代理商，勸導他們放棄以前的合作伙伴轉(zhuǎn)而與自己合作，華為成功采取A戰(zhàn)略的可能性基本為0。而對于華為公司而言，方式B的難處在于當時的西方大公司或看不起華為，或出于對技術(shù)的保護和未來的戒心，不愿意接上華為尋求合作的“橄欖枝”，所以華為很難找到合適的合作伙伴；方式c對當時的華為公司而言還是無法達到的實力和財力；方式D雖難，但卻是華為國內(nèi)市場最熟悉的方式。從電信產(chǎn)品自身的特點而言：首先，在任何國家銷售電信設(shè)備產(chǎn)品，入網(wǎng)許可是必須的，只有適合該國的標準，產(chǎn)品又經(jīng)過國家部門驗明正身，質(zhì)量可信，才能拿到入網(wǎng)許可。在這個過程中，企業(yè)必須與該國政府部門，行業(yè)專家團體聯(lián)系接觸，摸清真正的決策者、有影響力的行業(yè)專家等業(yè)界人士。這種工作由華為公司自己做，積極主動性會比由代理人員去做高得多，但其缺點是熟悉別國的處事方法，決策機制和文化特點的過程會比較長。然而，在這個過程中，華為公司也可以獲得該國電信行業(yè)更多的信息，弄清國家政策部門及運營商的計劃和傾向，有助于在競標中增加勝算，也有助于謀劃長期的營銷計劃。其次，在電信行業(yè)的營銷中，設(shè)備生產(chǎn)商往往由于對行業(yè)技術(shù)的理解比較深刻，在一定程度上也能影響和游說運營商的網(wǎng)絡設(shè)計和規(guī)劃，只有自身與運營商親密接觸，才可能洞察客戶的現(xiàn)實需求與潛在需求，替客戶想出合適的解決方案，更好地把客戶鎖定為自己的長期客戶?；谝焉戏治鑫覀兛梢钥闯?，華為公司拓展國家市場伊始選擇的這種以直銷為主的做法，有其不得已的客觀因素，也有其合理性。（二）嘗試合資、加強合作、尋找潛在收購對象國際市場營銷和尖端技術(shù)研發(fā)的巨額費用往往不是一個公司能夠承擔的。很多國際性的大公司往往結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。隨著華為實力及海外影響例的增強，直銷之外，在有政策障礙和市場突破困難的國家，華為公司也嘗試了合資與代理商分銷。1、華為與國際通信巨頭成立合資公司。用這種方式積累經(jīng)驗，已進入發(fā)達國家市場。如在俄羅斯與貝托公司合資、在美國市場與3COM公司合資，在德國市場上通過西門子代理進入。這些方式能夠靈活地繞過障礙，同時又不會失去自己的控制權(quán)和自有品牌。但這些分銷模式目前所占的比例不大。2、華為積極與國際通信巨頭聯(lián)合研發(fā)。先后與德州儀器、IBM,摩托羅拉、朗訊、英特爾、IBM等知名公司展開合作，進行共同研發(fā)。另外，華為公司又展露了并購的傾向，這是迅速占領(lǐng)市場，融入該國市場的最有效的方式之一，如：聯(lián)想收購IBM等成功案例；（三）渠道改革1、不讓直銷進渠道在建立渠道的同時，華為以提高整體產(chǎn)品質(zhì)量等措施來吸引最終用戶接受華為的產(chǎn)品與服務，通過最終用戶對華為品牌的認可來爭取集成商和分銷商，逐漸打開了分銷渠道格局，并取得初步成就，最終建立形成了相對完善的代理銷售體系。渠道體系建成之后，華為堅持從直銷方式轉(zhuǎn)向渠道銷售。華為明確提出：決不能讓直銷進渠道，一定要保證分銷商的利益，談客戶可以，但簽單一定要讓分銷商去。2、引入大分銷商華為在網(wǎng)絡產(chǎn)品渠道政策上堅持引入大分銷商即高級分銷商，港灣網(wǎng)絡、和光兩家IT知名分銷商首次加盟華為，并將全面負責華為所有網(wǎng)絡產(chǎn)品在全國的銷售及渠道建設(shè)。行業(yè)線上，保留高級認證代理商和一級代理商，分別負責面向區(qū)域行業(yè)項目和全國性行業(yè)大客戶的銷售。華為提出這樣的渠道乃至整個企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展思路原因在于：華為認識到一個企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導者就必須在核心價值上超前于其他競爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力”的問題。這就要求企業(yè)將自己的全部精力投入提升核心價值中，否則戰(zhàn)線拉得太長，必定會將自己拖垮。在整個供求價值鏈上，華為的核心價值在于多年來專注于網(wǎng)絡的技術(shù)沉淀及人才積累。但光有產(chǎn)品和技術(shù)是不行的，必須得賣出去才能形成市場，分銷商及SI、ISV等的核心價值就是對市場的準確把握和強大的客戶資源，這也是產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵。華為希望借助他們的力量將自己的產(chǎn)品及服務帶給更多的用戶。而通過與分銷商的深入合作，華為可以提高整個渠道成員的技術(shù)實力，可以滿足不同用戶不同技術(shù)深度、不同反應速度的需求，同時，分銷商的介入也可以有助于實現(xiàn)更具針對性的服務，從而使客戶獲得最高效率的貼近服務，大大提高服務的效率。3、理性對待“渠道扁平化”不論是對華為還是用戶來說，渠道都是一把雙刃劍，相對立的兩個方面分別是成本和效率，服務正是集中體現(xiàn)效率的地方。扁平化無疑是對成本的追求，但隨著市場競爭的日趨嚴峻，當成本在一定水平之下時，用戶對公司的效率更為重視，尋找成本與效率的最佳組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化"的流行概念，放棄了對成本的單一追求。而是選擇新的渠道構(gòu)成在扁平化和立體化之間找一個結(jié)合點。華為的網(wǎng)絡產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希望能在扁平化與立體化之間找到一個平衡點，在成本與效率之間占據(jù)最佳結(jié)合點，建立富有彈性的多樣化渠道體系。引入大分銷，借此進一步簡化渠道管理、改善物流、使堅持技術(shù)導向的華為更專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強與各級代理商和合作，更好地提高對金融、公安、財政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應和服務質(zhì)量，。以客戶為中心”的理念不光在產(chǎn)品設(shè)計上，還被華為體現(xiàn)在了渠道建設(shè)上。我們不難看到，華為網(wǎng)絡產(chǎn)品的此次渠道變革乃是華為基于對整個用戶的需求變化和競爭格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務合作伙伴、培訓合作伙伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級認證代理商、行業(yè)集成商、一級代理商、區(qū)域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產(chǎn)品一體化解決方案。6.2華為渠道結(jié)構(gòu)與理念華為渠道理念：合作共贏，耕耘收獲1、合作共贏，通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確?？蛻?、華為、渠道的共同長期利益；2、耕耘收獲，鼓勵渠道對市場的長期耕耘、華為品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道、客戶創(chuàng)造最大價值；圖6-1：華為的渠道結(jié)構(gòu)圖依據(jù)渠道成員在渠道架構(gòu)中的自身定位以及華為對視訊渠道體系的發(fā)展規(guī)劃，按合作伙伴的自身運作特點、市場覆蓋能力以及與華為的合作方式定位成一級渠道（產(chǎn)品總經(jīng)銷商、一級經(jīng)銷商）、二級渠道（金牌認證經(jīng)銷商、銀牌認證經(jīng)銷商、項目經(jīng)銷商）兩層。總經(jīng)銷商：具備售前、售后、物流、資金能力；具有區(qū)域性或全國性；不能直接向客戶銷售華為產(chǎn)品。一級經(jīng)銷商：具備售前、售后、物流、資金能力；具有區(qū)域性、行業(yè)性或全國性；可以直接向客戶銷售華為產(chǎn)品。承擔明確銷售額。二級經(jīng)銷商：具備區(qū)域或行業(yè)性，可以直接向客戶銷售華為產(chǎn)品。金銀牌承擔明確銷售額。圖6-2：華為數(shù)通產(chǎn)品渠道架構(gòu)華為的這個銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務水平相當?shù)睦?。從技術(shù)、產(chǎn)品的研究開發(fā)和解決方案的提供，到渠道策略的調(diào)整，華為在網(wǎng)絡產(chǎn)品領(lǐng)域一直都走在不斷創(chuàng)新發(fā)展的進程中。在一個多變的環(huán)境里，只有善變者、能搶在市場變化前面的人才能贏得發(fā)展先機——這也就是華為的成功之道。所謂變?yōu)橄?、先為勝，華為的新渠道構(gòu)架啟動于先，適合數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品這樣的技術(shù)復雜的市場領(lǐng)域，具備發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。今天，華為的渠道建設(shè)已經(jīng)調(diào)整到位，但華為沒有就此止步。華為在與經(jīng)銷商的合作中，保持合作的動態(tài)性、保持開放姿態(tài)、保持學習姿態(tài)，促使渠道中的各個角色根據(jù)產(chǎn)品特點和客戶需求的變化，選擇最佳的合作鏈來實現(xiàn)產(chǎn)品的傳遞，目的是給客戶帶來最恰當?shù)漠a(chǎn)品和服務。在渠道建設(shè)中，華為更長遠的目標是促進整個團隊文化上的融合與滲透，從而帶來合作上的長久。7、國際品牌的建立與推廣營銷界中常言：三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣服務，一流企業(yè)賣品牌。品牌作為企業(yè)的門面，是客戶的口碑，是長久發(fā)展的靈魂，是企業(yè)所有戰(zhàn)略和策略的中心點，企業(yè)的一切行為最終是為了塑造品牌。品牌經(jīng)營是一個企業(yè)追求的最高境界。品牌戰(zhàn)略是一切其他戰(zhàn)略的中心，也是其他一切戰(zhàn)略最終的終極點，它是企業(yè)實現(xiàn)其價值的基礎(chǔ)。工業(yè)品制造企業(yè)的核心任務在于為客戶創(chuàng)造盈利能力，使你成為客戶心目中首選的供應商，這是工業(yè)品制造企業(yè)品牌的核心價值所在。工業(yè)品市場強調(diào)的是經(jīng)濟價值和實用性，這與消費品市場是有本質(zhì)區(qū)別的。消費品市場是建立情感性的價值取向，而工業(yè)品市場應當偏重于建立經(jīng)濟價值。華為公司的國際化戰(zhàn)略需要華為公司的品牌國際化。讓更多的企業(yè)知道華為，讓更多的客戶認知華為的品牌價值是華為國際化道路中需要首要解決的問題。7.1塑造國際品牌的原因及背景已有品牌建設(shè)相對落后；單點突破的戰(zhàn)術(shù)耗時耗力，成本居高，而在西方成熟市場對華為公司的品牌接受度也比較低。要想減少海外營銷的總體建立成本，又能在西方市場樹立較好的形象和認可度，華為公司目前急需建設(shè)自己的品牌。目前華為公司在品牌建設(shè)上存在兩個主要問題：品牌權(quán)益(BrandEquity)偏低，有待提高一個品牌的權(quán)益由五種要素構(gòu)成：·品牌知名度：品牌在市場上的熟悉程度?！て放泼雷u度：品牌在市場上的正面積極的形象?！て放浦艺\度：顧客對品牌的忠誠，重復購買使用的程度?！て放坡?lián)想度：品牌能夠創(chuàng)造積極的態(tài)度和感覺，強化客戶的購買理由?！て渌鼘Ｓ衅放瀑Y產(chǎn)：商標權(quán)與專利權(quán)，擁有品牌使用特許權(quán)，擁有批發(fā)商與零售商網(wǎng)絡，擁有品牌延伸與品牌經(jīng)營力量。華為公司的品牌知名度不錯，美譽度一般，忠誠度因為進入國際市場的時間關(guān)系，目前重復購買比較少，效果尚未完全顯現(xiàn)，評為中性，品牌聯(lián)想度和其它專有品牌資產(chǎn)與西方大公司差別較大。綜合評分可以看出，華為公司品牌建設(shè)目前還比較弱，與西方競爭對手差別大。沒有清晰的品牌定位(Identity)一想到戴爾，其高效的供應鏈管理就映入腦海；一提到西門子，馬上想到其產(chǎn)品的穩(wěn)定性。一提到英特爾，人們立刻想到它的創(chuàng)新能力；一提到思科，人們馬上就聯(lián)想到其功能全面的路由器產(chǎn)品；因為這些企業(yè)在自身管理能力的基礎(chǔ)上，向市場傳遞了自己清晰的品牌定位。其品牌就代表了一種保證，代表著行業(yè)內(nèi)某一方面的最高標準，甚至對消費者而言成為一種購買的榮耀。華為公司目前雖然說具有產(chǎn)品組合多，應用型技術(shù)較全面，響應客戶個性化需求快，成本低等優(yōu)點，但它卻仍然沒有能給市場傳遞一個清晰的品牌區(qū)別因素(Differentiator)。華為面臨兩大品牌發(fā)展瓶頸，一是企業(yè)品牌瓶頸，一個是國家品牌瓶頸；所謂“企業(yè)品牌瓶頸”，是指企業(yè)自身的品牌形象尚不能對國際化形成有效支持，華為公司在國內(nèi)雖然做到了業(yè)內(nèi)第一，但是在品牌塑造上由于領(lǐng)導者低調(diào)處事加之本身的行業(yè)屬性幾乎可以概括為毫無建樹，除了在有限的幾種行業(yè)刊物上做廣告，參加業(yè)內(nèi)論壇和展覽外，華為公司在國內(nèi)市場從來沒有積極宣傳自己和建設(shè)品牌。即使近年來由于業(yè)務發(fā)展壯大被媒體和業(yè)內(nèi)人士追捧，華為公司也從來不邀請、鼓勵媒體采訪，一直以低調(diào)、神秘著稱。國際市場上，面對愛立信、西門子、思科、阿爾卡特這樣的百年老店和他們的市場底蘊及技術(shù)實力，這華為顯得太渺小了。所謂“國家品牌形象瓶頸”，是指一個國家在國際交易活動中的形象。近年來，中國政治、經(jīng)濟影響力都有了很大提升，但是，中國在全球的形象仍然是“大而不強”。更讓華為人感到無奈的是，華為建立國際化品牌之所以艱難，不是因為華為做的傳播工作不夠，而是因為華為品牌背后的“國家淵源”被誤解和輕慢。由于一些電影導演對中國民族文化偏執(zhí)狂般的宣揚和傳播，中國與黃土高坡，長袍馬褂、磕頭請安，馬車土坯形象的嫁接就此被定格。華為的高端科技形象無端被質(zhì)疑，投標時“恩賜”般的幾分鐘，思科華為大戰(zhàn)，理所當然的“小偷”假定……無論是水平太高看不起華為拋來的橄欖枝，還是明顯感覺到華為崛起的威脅，不愿“養(yǎng)虎為患”，總之，華為的嘗試一次次被否決，被拒絕，被質(zhì)疑。所以，至今華為產(chǎn)品在全球市場以自有品牌為主，但是背后也有一些是情非得已的，甚至是“貼牌合作”。由于這兩方面的欠缺，華為走過了許多心酸的歷程：比如：華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動交換機和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進行銷售。由于當時雙方力量對比存在明顯差距，談判進展非常緩慢，歷時三年，才在2002年達成協(xié)議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡設(shè)備，以朗訊的品牌在全球進行銷售，由于當時朗訊“內(nèi)外交困”的處境，沒有把心思放在與華為的合作上，同時，朗訊對華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無法達成。優(yōu)勢成本的功效有限；在進軍西方老牌公司根據(jù)地的歐美市場時，華為面對的客戶，要求嚴格且價格敏感性相對較低，對供應商的綜合能力要求很高。華為可以憑借國家營銷或者低價格戰(zhàn)略贏得發(fā)展中國家市場，并在東南亞市場初見成效，但全球電信市場的肥肉恰恰在歐美，控制在歐美少數(shù)幾家老牌企業(yè)手里，占到市場份額的70％以上。畢竟在西方大公司的本土市場，百年的品牌早已成為選擇的標準。而成本和推廣時機決定了華為不能固守從推銷中國、推銷公司到推銷產(chǎn)品這樣的流程從頭開始，而品牌建設(shè)的重要性又是不言而喻的，華為公司必須采取行動走捷徑了。購買者對品牌關(guān)注度高；華為的客戶主要是組織客戶，即電信運營商，其購買行為和購買決策十分科學和理性，注重專業(yè)水平和技術(shù)基礎(chǔ)。品牌是這些客戶購買設(shè)備時考慮的重要因素。華為品牌在國內(nèi)以及東南亞有一定的知名度，但在國際市場與朗訊、思科等通信設(shè)備巨頭比較起來，沒有任何的優(yōu)勢。而老百姓對移動、聯(lián)通、電信等直接運營的服務商比較了解，對背后的設(shè)備及軟件提供商卻幾乎不知。所以華為不能靠獲得民心而迅速崛起，只能步步為營，逐步攻破。轉(zhuǎn)換成本高，建立品牌，迅速占領(lǐng)市場；由于通信市場設(shè)備供應商及解決方案的確定是電信公司的艱難選擇，注重專業(yè)和品質(zhì)保證，而且具有較強的品牌忠誠度，因為這類產(chǎn)品和服務通常是系列的，且轉(zhuǎn)換成本較高，所以在市場開發(fā)之初，占據(jù)市場有利地位是十分的必要，在這種形式的威逼下，華為需要關(guān)注空白市場的同時建立品牌地位，很顯然，對于非洲和拉美這些市場，華為的低價位和高品質(zhì)是個突破點，同時忠誠度的培養(yǎng)和品牌的推廣十分重要。7.2品牌形象重新定位在進軍國際市場的初期，低價毫無疑問是華為公司在市場上有所斬獲的絕對利器。但為此，華為公司也遭到了西方公司的打壓和敵視。價格屠夫的形象也多為競爭對手所詬病，在市場上有一定的負面影響。另外，隨著華為公司逐漸把海外市場的注意力轉(zhuǎn)向歐美發(fā)達國家，其低價優(yōu)勢對西方成熟市場的高端客戶而言，吸引力也比以前減小。因此，重新對自身形象進行定位非常有必要。華為公司的品牌形象重新定位，可以概括為以下兩個方面：對競爭對手而言，從“價格屠夫”轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)內(nèi)友商；華為公司的產(chǎn)品報價的差距與西方公司越來越小。華為公司也明確提出要視競爭對手為“友商”，以土地換和平。其目的有兩點：一是現(xiàn)在的華為公司總體實力比較西方大公司而言相對較弱，避免遭到強大競爭對手的群起攻之，二是向競爭對手傳遞友好的信息，減少敵意，并試圖在市場上與競爭對手相輔相成，形成合作。這對提升華為公司的品牌與市場占有率具有極大的意義。對客戶而言，傳遞華為公司是物美價廉優(yōu)質(zhì)服務的長期合作伙伴的信息；歐美市場因其發(fā)展成熟，操作規(guī)范，運營商在選擇供應商時看中的更多是綜合實力，如質(zhì)量、服務能力、產(chǎn)品穩(wěn)定性、兼容性、方案解決能力、咨詢價值。而市場也已被而西方公司占據(jù)。百年的品牌積淀和本土優(yōu)勢，更是華為公司單靠某一點的優(yōu)勢難以突破的。因此華為公司的宣傳從以低價為主轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品質(zhì)量、服務快速、兼容性等綜合實力上來。爭取更多地參與到客戶業(yè)務的長期規(guī)劃中，在綜合實力的基礎(chǔ)上尋求與客戶長期合作。7.3如何樹立國際品牌華為公司領(lǐng)導人把公司的目標概括為：質(zhì)量好，服務好，運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。在品牌權(quán)益上，華為公司要在較高知名度的基礎(chǔ)上，擴大品牌的美譽度和忠誠度，從已有的技術(shù)研發(fā)、市場活動和客戶服務活動中提煉出正面的特點、故事，評價，并且做好已有客戶的后續(xù)服務工作，發(fā)掘客戶的未來需求，以求提高已有客戶的忠誠度，以專業(yè)、高技術(shù)和低成本滿足客戶個性化需求可以作為其品牌定位的核心。圍繞這個定位，做好各方面的工作以達到宣傳品牌的作用。技術(shù)之戰(zhàn)出口高科技產(chǎn)品，建樹自主國際品牌華為的海外戰(zhàn)略選擇了一條最艱難的道路——自主品牌出口。華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，以自主研發(fā)的設(shè)備搶占國際市場，賺取核心技術(shù)所帶來的最大利潤，“華為最基本的使命是活下去，技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存”。華為每年把銷售額的10％撥付研發(fā)費用，在近兩年更達15—17％，且長期關(guān)注知識產(chǎn)權(quán)的積累和保護，在各項產(chǎn)品上均擁有自主的知識產(chǎn)權(quán)，并最大限度地進行開發(fā)、保護和利用，以滿足市場競爭、技術(shù)許可、標準制定等方面的需求。品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力，所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。由于在研發(fā)和技術(shù)上的儲備，為其走向海外打下了堅實基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，在印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，華為大量雇傭本地人做研發(fā)；在美國硅谷、瑞典斯德哥爾摩，華為將本地化研發(fā)和公司級的研發(fā)相結(jié)合，從而打造了自己的競爭力。華為自主品牌出口和高科技出口模式的成功在某種程度上改變了世界對中國企業(yè)和中國產(chǎn)品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網(wǎng)絡供應商名單，華為作為惟一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“8家企業(yè)短名單”，而華為的入圍完全基于其雄厚的技術(shù)背景。積極參與業(yè)內(nèi)協(xié)會標準的討論與制定，提升技術(shù)形象，增加話語權(quán)；迄今為止，華為公司已加入幾十個國際電信組織，包括國際電聯(lián)(ITU，華為公司成為其中電信、無線、發(fā)展三部門的部門成員)，第三代移動通信組織(3GPP)、亞太電信聯(lián)盟(PTC)等。隨著在業(yè)內(nèi)的名氣逐步壯大，華為公司也積極利用自己的影響力在業(yè)內(nèi)論壇上適時推介自己新的產(chǎn)品和解決方案，吸引更多的注意力。除此之外，華為公司適時地邀請不同客戶的高層人員，自行召開研討會，以自己的新技術(shù)方案作為研討內(nèi)容，請客戶從商用的角度進行討論評價?！案拍顐鞑ァ比諠u成為華為非常重視的宣傳手段?！案拍睢钡奶岢?，需要市場人員、技術(shù)人員同步進行，將華為最新的科技成果和倡導的理念及目標市場相結(jié)合，作為行業(yè)的領(lǐng)袖，不斷地有最新的觀點和理念推動行業(yè)的發(fā)展，建立權(quán)威地位，在第一時間