人力資源管理

概論中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒1精選課件主要內(nèi)容第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計第三章人力資源管理的基礎——職位分析與職位評價第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章員工素質(zhì)模型的建立與應用第六章人力資源的獲取與再配置第七章企業(yè)績效管理體系第八章薪酬設計與薪酬管理第九章人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)第十章人力資源外包2精選課件第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理3精選課件【本章提要】本章重點闡述了企業(yè)的核心能力與人力資源的內(nèi)在驅(qū)動關系，揭示了人力資源及人力資源管理的內(nèi)涵及其特點，系統(tǒng)介紹了中外人力資源管理的理論與實踐模型，研究探討了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的責任承擔及人力資源部門專業(yè)人員的素質(zhì)，并對人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、和未來發(fā)展趨勢進行了研究。

4精選課件課程目標通過對本章內(nèi)容的學習，應了解和掌握如下問題：1.什么是企業(yè)的核心能力，核心能力與企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展是什么關系？2.識別企業(yè)核心能力要素的標準是什么？企業(yè)核心能力的來源是什么？3.什么是人力資源，人力資源具有哪些特征？4.什么是企業(yè)人力資源管理？不同學者對人力資源管理的看法存在著什么樣的差異？5.人力資源管理是如何形成和維持企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展的？6.人力資源管理者在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著什么樣的角色？7.企業(yè)各層各類人員如何實現(xiàn)人力資源管理的責任分擔？人力資源部門主要承擔什么樣的職責？8.作為一個優(yōu)秀的人力資源管理者，應該具備何種素質(zhì)？9.關于人力資源管理的發(fā)展歷程主要有哪幾種理論？10.當前企業(yè)人力資源管理主要存在著哪些問題？人力資源管理在21世紀發(fā)展的主要特點是什么？

5精選課件【開篇案例】科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公司主要從事網(wǎng)絡技術方面的軟件開發(fā)，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，五年來隨著行業(yè)的高速發(fā)展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業(yè)競爭的日益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，企業(yè)在市場拓展、業(yè)務運營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進一步做大，必須進一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務和管理骨干，并加強管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀則是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯，但卻始終無法強有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現(xiàn)象卻越來越嚴重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴重束縛了公司的發(fā)展。在面對這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管理制度。于是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動了多方面的力量，耗費了不少的財力、人力和物力。但當整個制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實際的運行過程中發(fā)生了很多的問題。6精選課件【開篇案例】（續(xù)）科創(chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對的軟件市場，競爭要點在于對市場的反應速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設計人力資源管理系統(tǒng)時，卻沒有充分考慮其市場特點和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設為什么沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設計應該為什么服務呢？從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)究竟應該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這就是本章所要解決的主要問題。

7精選課件主要內(nèi)容第一節(jié)

企業(yè)的核心能力要素與人力資源第二節(jié)

通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔第四節(jié)

人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來8精選課件第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源9精選課件企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力競爭優(yōu)勢企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——對外部機會的把握外部行業(yè)的選擇對行業(yè)競爭要點的把握對外部機會和威脅的正確處理對內(nèi)部能力的培養(yǎng)對企業(yè)內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合對企業(yè)內(nèi)部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力10精選課件什么是企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力，是組織中的一種集體學習，尤其是關于如何來協(xié)調(diào)多樣化的生產(chǎn)技能以及把眾多的技術流一體化的一種組織能力——加里·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品；而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨?！永铩す瑺枺℅aryHamel）和C.K.普拉哈拉德（1994）核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)11精選課件什么是企業(yè)的核心能力核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998)麥肯錫公司認為：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。同時，麥肯錫公司認為，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變——麥肯錫公司國內(nèi)管理學界的觀點：企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術、技能和知識。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力——李悠誠12精選課件企業(yè)核心能力的四大特征第一，價值性（Valuable）：價值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。第二，獨特性(Unique)：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備),是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。13精選課件筆者對企業(yè)核心能力的界定組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術、管理等要素的集合?！P者14精選課件企業(yè)核心能力的來源——智力資本智力資本，是指一個公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值：組織資本和人力資本——經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）

組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共享知識、信息和數(shù)據(jù)；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式體系；組織愿景與核心價值觀、組織運行機制、典型人物與案例、報酬與激勵；與顧客、供應商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關者之間的關系；商標、專利、品牌知名度、客戶關系和客戶忠誠程度。人力資本包括：個人的知識、經(jīng)驗和技能；個性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等；

內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望，對團隊的參與和對組織目標的關注；學習力與創(chuàng)造性。

15精選課件案例：美國西南航空公司的核心能力低價格安全性顧客價值/結(jié)果內(nèi)部目標活動模型方便及時性飛行頻率與大城市高吸引力無代理無餐點只采用波音737機型更少的空閑區(qū)域維系成本低成本高資本利用率滿負荷飛行更多班次周轉(zhuǎn)快旅客行李檢查內(nèi)部維系關門操作點對點的短途飛行NoAirportDelays高生產(chǎn)效率利潤共享人員甄選和交叉培訓良好的勞動關系CEO的角色公司文化線路選擇小型機場無機場延誤最佳時間安排16精選課件什么是人力資源人力資源作為一種特殊資源的提出：彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的活力、技能和知識?！寥f伯格Lvanberg人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的與企業(yè)相關人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等可提供潛在合作與服務及有利于企業(yè)預期經(jīng)營活動的人力的總和?！獌?nèi)貝爾?埃利斯NabilElias人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值。——雷西斯?列科RensisLakere人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。——鄭紹廉（1995）17精選課件人力資源的主要特征基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。18精選課件人力資源的主要特征從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務資本具有如下特征：高價值創(chuàng)造，高風險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴張的資本；經(jīng)營復雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。

19精選課件什么是人力資源管理——起源人力資源管理概念的提出：人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關系和社會學家懷特·巴克（E.WightBakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：人力資源管理職能必須適應一定的標準，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施；人力資源管理職能的目標是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率；人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關系；人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關，甚至包括CEO；人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能；所有人力資源管理的結(jié)果所關注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。20精選課件什么是人力資源管理——主流觀點人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。——（美）雷蒙德·A·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益?！溃┦胬盏仍凇豆芾砣肆Y源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。——（美）加里·德斯勒《人力資源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為。——邁克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程?！S英忠對人力這一特殊的資源進行有效開發(fā)，合理利用與科學管理?！w曙明

21精選課件人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征22精選課件人力資源的價值有效性人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素（企業(yè)家與知識創(chuàng)新者）；從企業(yè)經(jīng)營價值鏈看人力資源的價值性（下圖）。

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈23精選課件人力資源的價值有效性人力資源價值性的其他表現(xiàn)

推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務達成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價值24精選課件人力資源的稀缺性與獨特性人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特性的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，導致企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的獨特性（見下圖）：特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉(zhuǎn)讓難以模仿或復制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實際工作經(jīng)驗的人的在職培育使本企業(yè)與競爭對手具有差異性核心能力獨特性25精選課件人力資源的難以模仿性難以模仿性：認同企業(yè)的獨特文化的，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源；海爾總裁張瑞敏提出，海爾集團的人力資源是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以創(chuàng)造價值的能力。因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源。

26精選課件人力資源的組織化特征只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。27精選課件第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢28精選課件一、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

——（美）Snell教授知識整合人力資本社會資本組織資本系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學習與創(chuàng)新流動存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等人力資源管理實踐……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力模型的框架29精選課件核心能力的來源——人與系統(tǒng)的有機整合核心能力來源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機整合快速學習的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems

KNOWLEDGE知識

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術

RELATIONSHIPS關系

人員系統(tǒng)人力資本社會資本組織資本人與系統(tǒng)的整合導致30精選課件核心能力與人才的分層分類的關系核心能力最終來源于組織中具有高價值性和唯一性的核心人才高價值低價值普遍性核心人才獨特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本31精選課件針對不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關高價值：直接與核心能力相關低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責任為基礎的人力資源管理系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設計授權、提供資源因人設崗清晰定義適度授權準確定義圈定范圍團隊為基礎資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包為特別的任務招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓具有公司特色局限于公司的具體情況關注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓根據(jù)公司具體情況考核關注對戰(zhàn)略的貢獻開發(fā)培訓效果關注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經(jīng)驗、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎的激勵合同，年薪，為知識付薪32精選課件二、人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的模型

——勞倫斯.S.克雷曼人力資源管理實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領先產(chǎn)品差異挑選前的實踐33精選課件三、基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——彭劍鋒等財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略34精選課件四、基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——文躍然等

戰(zhàn)略相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)構(gòu)方面的目標資源:在資源方面的目標產(chǎn)品或服務：在產(chǎn)品或服務的競爭力方面的目標企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標核心競爭力35精選課件基于GREP改進的戰(zhàn)略人力資源管理示例戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進方向GOVERNANCE治理結(jié)構(gòu)動力結(jié)構(gòu)動力制度完善1。一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制1、薪酬水平缺乏內(nèi)部公平2、建立先進的考核體系圍繞動力制度完善，作好1.建立以績效為核心的年薪制2.市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機制3.定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查4.建立以期權為核心的經(jīng)理人員長期激勵機制外部競爭力2。建立先進的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競爭性經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高36精選課件人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一

1、惠悅公司通過對18個國家的750家公司的數(shù)據(jù)進行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報率顯著高于其他公司（見圖）。37精選課件同時，惠悅公司的研究還表明：五項人力資源管理措施與企業(yè)的市值呈正相關：1、整體獎勵回報系統(tǒng)；2、有校園氛圍、靈活的工作場所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點的HR服務技術。（見下圖）人力資源管理上一個標準差的改進可以導致公司市值47％的增長。人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)一（續(xù)）

38精選課件要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關鍵密切相關的人的因素人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二

2、美國康奈爾大學的PatrickM.wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關鍵密切相關的前五位的職能：學習與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設計。

39精選課件人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實際證據(jù)二（續(xù)）PatrickM.wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進行了調(diào)查，其結(jié)果如下：“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)24%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%540精選課件能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動就業(yè)保障重視招聘富有競爭力的薪酬獎勵津貼共享信息員工參與雇員持股工作團隊技能開發(fā)一員多能上下平等

減少薪差

內(nèi)部提升長期規(guī)劃及時評價系統(tǒng)哲學41精選課件第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔42精選課件美國企業(yè)人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現(xiàn)在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務提供者3135產(chǎn)品開發(fā)1914戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴221143精選課件現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色筆者在對本土人力資源管理進行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程44精選課件案例：默克公司HR的職能45精選課件企業(yè)中人力資源管理的職責分擔人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作46精選課件人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算47精選課件人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作48精選課件人力資源部門的職責績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系49精選課件人力資源部門的職責員工關系和溝通員工關系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃50精選課件人力資源部門的職責培訓開發(fā)培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設計2．規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應性調(diào)查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業(yè)生涯設計指導51精選課件人力資源管理者的素質(zhì)模型密歇根商學院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型

戰(zhàn)略貢獻HR實施員工管理學習開發(fā)組織設計測量/獎勵個人魅力人際能力溝通獲得結(jié)果業(yè)務知識價值鏈核心價值觀勞工關系HR技術文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場導向52精選課件IPMA人力資源管理者的素質(zhì)模型人事管理專家業(yè)務伙伴變革推動者領導者IPMA人力資源管理者的四種角色53精選課件IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì)人力資源管理者的素質(zhì)業(yè)務伙伴變革推動者領導者了解所在組織的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略x

了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果xx

了解客戶和企業(yè)文化xx

了解公立組織的運作環(huán)境xx

了解團隊行為xxx具有良好的溝通能力xxx具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的環(huán)境x

平衡相互競爭的價值

xx具有運用組織建設原理的能力x

理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維xx

在人力資源管理者中運用信息技術

x

具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維xxx有能力設計并貫徹變革進程

x

能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力

xx具有建立信任關系的能力xx

具有營銷及代表能力

x

具有建造共識和同盟的能力

xx熟悉人力資源法規(guī)、政策及人事管理流程人事管理專家將人力資源與組織的使命和服務效果相聯(lián)系x

展示為顧客服務的趨向

x

理解，重視，并促進員工的多元化

x提倡正直品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為

x54精選課件第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來55精選課件人力資源管理的歷史沿革1、六階段論：美國華盛頓大學的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，以后的發(fā)展主要是在觀點和技術方面的發(fā)展。并且，F(xiàn)rench將人力資源管理的發(fā)展劃分為6個階段：

第一階段：科學管理運動

第二階段：工業(yè)福利運動

第三階段：早期的工業(yè)心理學第四階段：人際關系運動時代

第五階段：勞工運動

第六階段：行為科學與組織理論時代

56精選課件人力資源管理的歷史沿革2、五階段論：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)為代表的學者根據(jù)人力資源的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個階段。第一階段：工業(yè)革命時代第二階段：科學管理時代第三階段：工業(yè)心理時代第四階段：人際關系時代第五階段：工作生活質(zhì)量時代3、四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：

第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代

第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后

第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代

第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀90年代57精選課件人力資源管理的歷史沿革4、國內(nèi)學者的觀點：國內(nèi)學者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進行研究的基礎上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。在人事管理階段，又細分為：（1）科學管理理論階段；（2）霍桑實驗和人際關系運動階段（3）組織行為學理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。

58精選課件當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)1、如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展？2、人力資源管理如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務模式、組織模式、業(yè)務流程、財務系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接？3、組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應工作方式變化所帶來的沖擊？4、在知識經(jīng)濟時代，變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題。59精選課件當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)5、組織的扁平化是企業(yè)適應激烈的競爭環(huán)境，提高對外部環(huán)境的反應速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責，在這種條件下，如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認同，從而有效的促進員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個新的關鍵性的命題。6、知識經(jīng)濟時代工作內(nèi)容和方式的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論。那么對中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價值？我們應該如何來進行職位分析技術與方法的創(chuàng)新？7、如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進行職位評價，以及如何來開發(fā)新的職位評價技術以適應知識經(jīng)濟時代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變？

60精選課件當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)8、人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實？9、如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力。10、企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的招聘、甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關系，尤其是如何處理空降部隊與地面部隊的矛盾在實際的運作與管理過程中的矛盾？

61精選課件當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)11、如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略（比如市場領先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策）與人才招募之間的關系，使企業(yè)在人才招募與應用上獲得價值與成本的均衡，從而具有在勞動力市場上具有自身獨特的優(yōu)勢。12、現(xiàn)代企業(yè)應該采取如何進行人才的分層分類，以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何來正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關系。13、如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個性化要求，來設計企業(yè)的人員甑選系統(tǒng)，并進行人員甑選技術和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甑選的效度和信度。

14、如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設計分層分類的培訓體系？如何來依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，來開展有效的培訓需求分析，并設計基于戰(zhàn)略和工作的培訓計劃？如何來建立培訓效果的評估體系，從而為培訓系統(tǒng)的改進和提升提供客觀的依據(jù)和指導？學習型組織與企業(yè)的培訓開發(fā)體系是什么樣的關系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學習型的組織？62精選課件當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)15、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來設計企業(yè)的績效評價指標體系；如何實現(xiàn)個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯(lián)動，從而依靠對個人績效和團隊績效行為的改進和監(jiān)控，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；如何設計企業(yè)的績效管理和推進系統(tǒng)，以及如何來安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責任；如何來實現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機銜接，從而依靠利益動力機制確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的落實。16、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略來設計企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對職位或者人員的分類來設計分層分類的薪酬體系（即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式），并如何實現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對接；如何來進行工資結(jié)構(gòu)的設計，以及實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評價、薪酬調(diào)查技術與方法上的對接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績、資歷和市場價值等因素在薪酬設計中的矛盾和關系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長期收入之間的關系；如何設計員工的福利體系，以充分滿足員工的個性化需求。63精選課件21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢1、知識經(jīng)濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。2、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務。3、人力資源管理的重心——知識型員工的管理。4、人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理。5、企業(yè)與員工關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系64精選課件21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢6、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移

7、人力資源管理的全球化，信息化

8、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)

9、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則

10、人力資源管理的核心任務是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。

65精選課件【案例分析】三星公司的人力資源管理是如何提升其競爭力的？美國《商業(yè)周刊》不久前評出“2002年度全球信息技術(IT)百強”，三星電子名列榜首。并且，三星公司的盈利狀況也十分令人滿意，2001年，三星的營業(yè)額為264億美元，凈利潤約為24億美元。此外，在亞太區(qū)的品牌影響力上，三星緊隨索尼之后，排在前兩位。盡管近些日子媒體頻繁報道索尼否認把三星作為同一重量級選手看待，但由于三星迎合消費潮流，將自己定位為“數(shù)字時代的領導公司”，以及在影像、通訊、IT、半導體技術等方面的飛速發(fā)展，其勢頭讓人不敢低估。三星競爭力迅速提升的背后原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源管理。三星文化的一個重要理念，就是堅持“人才第一”的觀點，而三星的人力資源管理，則從人才的吸納、培訓，到激勵，充分體現(xiàn)和實踐了這種“人才第一”的理念。這一點正是三星成功的關鍵。通過以下幾個方面，我們可以管中窺豹，發(fā)現(xiàn)三星人力資源管理的獨特之處：1、不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業(yè)文化。一個新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統(tǒng)的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中。這種非常大膽的權利下放是三星成功的重要要素。

66精選課件【案例分析】（續(xù)）引進核心人力是三星電子李健熙會長的口頭禪。九十年代初，聘請設計專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無微不至的關懷。之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術能夠左右一個企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因為這些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平。2、能力主義的考核與分配系統(tǒng)三星的人力資源管理的最大特色，是堅持以“能力主義”為導向。即按照員工的能力和工作業(yè)績來分配員工的報酬、待遇、升遷發(fā)展和工作機會。比如：三星集團子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA(經(jīng)濟性附加值)，對照目標的成果率等每年做出不同的決定。企業(yè)在研發(fā)和營銷等影響企業(yè)的長期競爭力的領域也被納入到考核指標體系之中，并對員工的薪酬產(chǎn)生影響。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的也根據(jù)實際的考核結(jié)果來進行發(fā)放。

67精選課件【案例分析】（續(xù)）據(jù)了解，今年（2003年）年初三星電子半導體、無線事業(yè)部所屬6名科長級技術人員從會社一次性地領取了1.5億韓元現(xiàn)金。一般來講，這是只有股份、房地產(chǎn)或者是風險投資者才能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金回報。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。3、入社教育培養(yǎng)員工忠誠三星電子的人對三星充滿了感情。而三星職員忠誠度高的重要原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓練還嚴格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。第一周教育的重點是作為社會人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服務及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進行總結(jié)及評價。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變——臉上露出緊張感，脫胎換骨成為“三星人”。

68精選課件【案例分析】（續(xù)）討論題1、三星集團的核心競爭力是什么？2、三星集團的人力資源管理的特色在哪里？3、三星集團的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的？

69精選課件第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計70精選課件【本章提要】本章重點分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對構(gòu)成模型的兩大基礎、五大組成要素、四大機制進行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的思想。最后，文章對模型各要素之間的接口與運行機理進行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運行效率和效果。

71精選課件課程目標通過對本章內(nèi)容的學習，應了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運行機制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎的？

72精選課件【開篇案例】A公司的人力資源系統(tǒng)設計為什么會失敗？

A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領導已經(jīng)不再認識，他們無法判斷應該如何來對這些支付報酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量的新員工，但應該采用什么樣的標準來進行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務迅速擴張的條件下面臨的嚴峻問題。3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時候，主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進行考核，但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強烈，員工對這種主觀評價的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍?？己说谋緛硪饬x正在被嚴重歪曲?！?/p>

73精選課件【開篇案例】（續(xù)）在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對先后進行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設計了一套新的考核體系。但當考核體系加以運行的時候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進行有效的對接，需要重新設計職位說明書來對企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎性的信息，于是在年中的時候，企業(yè)又準備開始進行職位分析項目。但隨著這些改革的推進，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點不對，還是別的原因？其實，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗，這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個個簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個案例，我們就可以提出一個具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進行人力資源管理系統(tǒng)的設計，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。

74精選課件主要內(nèi)容第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎和依據(jù)

第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素

第三節(jié)

人力資源管理的機制

第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務運行

75精選課件戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價素質(zhì)模型人性假設人本價值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理76精選課件第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎和依據(jù)

77精選課件企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。所謂愿景，最早由美國著名的管理學家和組織行為專家彼得·圣吉在其著名的《第五項修煉中提出》。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。78精選課件知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻力量。三星集團：以人才和技術為基礎，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務，貢獻人類社會。索尼公司：體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題?；萜展荆簽槿祟惖男腋：桶l(fā)展作出技術貢獻。深圳華為技術有限公司：華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領先企業(yè)。79精選課件知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景聯(lián)想集團的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；

為股東：回報股東長遠利益；

為社會：服務社會文明進步。聯(lián)想集團的愿景：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想80精選課件企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進行落實的關鍵步驟。公司層戰(zhàn)略：主要描述一個公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時從事家電、IT和通訊終端設備等幾個領域來保持企業(yè)的快速成長。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展，以及如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標和戰(zhàn)略。81精選課件組織系統(tǒng)的研究組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制集團公司制項目制矩陣制82精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式83精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式84精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內(nèi)部效率，技術質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任運作目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合85精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現(xiàn)職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳86精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難1.存在過多管理費用的可能性2.導致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡87精選課件分權和授權體系的建立執(zhí)委會咨詢委員會人力資源部各部門經(jīng)理培訓計劃主管副總培訓方案培訓實施培訓監(jiān)控培訓評估23233總經(jīng)理3444444111培訓流程88精選課件職位系統(tǒng)研究“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位與組織的交換模型：（見下圖）。對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實“土壤”；“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運行有效性的根本動因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實現(xiàn)組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點和歸宿。職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成89精選課件職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的關系上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位90精選課件職位本身是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)投入過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關系等91精選課件職位分析與職位評價職位分析是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建設提供了理性基礎。職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個職位相對價值的過程。職位評價的意義在于解決了組織對職位關注的另一個方面——職位價值的問題，即組織如何看待職位的問題，它為組織的“報酬系統(tǒng)”提供基礎信息。92精選課件人性的基本假設（1）

1、X理論與Y理論——美國管理學家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制或懲罰，迫使其達成目標；員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導；大多數(shù)員工認為，安全感在工作的相關因素中最為重要，并且員工不具備進取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。93精選課件人性的基本假設（2）2、超Y理論：人性假設：1、人們懷著許多不同的動機和需要參加工作，但最主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。2、勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要——如權力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。3、當工作任務與組織相適合時，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)4、即使勝任感達到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。94精選課件人性的基本假設（2）續(xù)根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：1、設法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔任。2、先應從對工作任務的確知和對工作目標的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排3、合理確定培訓計劃和強調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。4、各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應由工作性質(zhì)、職工對象而定。95精選課件人性的基本假設（3）3、人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度96精選課件人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學的研究領域，后來管理學家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當屬對于個人“素質(zhì)模型”的研究。

97精選課件人力資本價值理論人力資本的價值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團隊意識、學習力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關重要的貢獻。

人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。

98精選課件第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素99精選課件五大戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系以職位和能力為基礎的薪酬體系以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系100精選課件第三節(jié)

人力資源管理的四大機制101精選課件五大人力資源管理系統(tǒng)與人力資源的四大職能之間的關系

選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√人力資源的獲取與再配置√√基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)體系√√以職位和能力為基礎的薪酬體系√√以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系√√102精選課件人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力103精選課件牽引機制——拉力通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織對員工的行為期望和績效期望。牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系職位說明書與任職資格標準KPI指標體系

培訓開發(fā)體系104精選課件激勵機制——推力激勵的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬激勵體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權與授權系統(tǒng)105精選課件約束機制——控制力所謂約束機制，是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：以KPI指標為核心的績效考核體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范106精選課件競爭與淘汰機制——壓力企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：競聘上崗制度末位淘汰制度107精選課件四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合

價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享人力資源價值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整合，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。108精選課件第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務運行109精選課件人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務運行機制與各模塊的相互關系110精選課件Z煙草企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設Z集團是中國中南部地區(qū)的一家著名大型國有企業(yè)，該公司以生產(chǎn)中高檔香煙而為大眾所熟知。由于該公司是其所在省重點扶持的大型國有企業(yè)，而在政策上受到一系列的優(yōu)待，同時由于該公司企業(yè)家的遠見卓識，使該公司在最近幾年中獲得了飛速成長，其品牌價值也迅速攀升。但另一方面，該公司缺乏現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，使得該公司吸納、保留和激勵員工的能力始終得不到提升。隨著該公司的進一步成長，越來越需要重新構(gòu)建其人力資源管理系統(tǒng)。于是該公司聘請了國內(nèi)著名咨詢公司為其進行戰(zhàn)略、組織和人力資源系統(tǒng)的改造，形成了人力資源管理的三大機制和六大系統(tǒng)，并將其寫入了企業(yè)的綱領性文件。其具體內(nèi)容如下：一、人力資源管理的三大機制1、競爭淘汰機制：破除身份所有制，實行零成本身份轉(zhuǎn)換，通過競爭淘汰優(yōu)化企業(yè)生態(tài)，逐步實現(xiàn)從官本位向人才價值本位的過渡。

2、激勵機制：尊重員工合理的利益追求，倡導為強者喝彩，建立以業(yè)績、能力為主導，以物質(zhì)激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，打破高水平的“大鍋飯”制度，讓真正為做出貢獻的人過上幸福生活。在價值分配中始終堅持：看過程更看結(jié)果，看表現(xiàn)更看業(yè)績，看個體更看團隊?！景咐治觥?11精選課件【案例分析】（續(xù)）3、評價約束機制：建立以目標責任為核心的評價約束機制，通過目標分解，傳遞市場壓力；通過目標監(jiān)控，確保生產(chǎn)運行；將任務指標的完成情況與獎懲機制掛鉤，激發(fā)員工動力，促進目標完成。二、人力資源管理的六大系統(tǒng)