機密戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)略管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

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H&J（一）戰(zhàn)略投資一、投資型態(tài)分類二、戰(zhàn)略投資定義三、戰(zhàn)略投資程序四、案例：德隆集團（一）戰(zhàn)略投資1、戰(zhàn)略型投資

1）單一產(chǎn)業(yè)型投資2）相關資源型投資2、金融型（財務型）投資

1）項目型投資2）包裝型投資一、投資型態(tài)分類1、戰(zhàn)略型投資一、投資型態(tài)分類二、戰(zhàn)略投資的定義不是以單一的財務預期為目標，在一個或多個領域，持續(xù)地高強度的投資，直至形成產(chǎn)業(yè)領袖地位。資本資本持續(xù)不斷一個或幾個領域二、戰(zhàn)略投資的定義不是以單一的財務預期為目標，在一個或多個領三、戰(zhàn)略投資的程序投資研究階段立項模擬投資階段戰(zhàn)略投資階段研究評估進入方案團隊組建試驗投資強化投資國際聯(lián)盟資本工具成果:戰(zhàn)略報告目標完成情況進入戰(zhàn)略管理程序化偏差分析修正三、戰(zhàn)略投資的程序投立模戰(zhàn)研評進團試強國資成果:德隆集團投資程序:

第一階段：研究投資階段第二階段：模擬投資階段第三階段：戰(zhàn)略投資階段四、案例：德隆集團德隆集團投資程序:四、案例：德隆集團投資機會的尋找（任何機構(gòu)或人都可提出）向各業(yè)務單元、相關部門發(fā)出立項征求通知（秘書處）秘書處匯總意見NOYES主管部門領導簽字、存檔報主管部門領導，進入立項程序立項聯(lián)合協(xié)調(diào)會（人事、經(jīng)費、研究計劃、時間表）立項研究自身研究委托研究---------業(yè)務主管部門監(jiān)督---------秘書處定期專題會---------財務預算調(diào)整---------人力資源數(shù)據(jù)庫多次的專題研討投資報告（項目牽頭人）投資報告評估（財務、人力資源、業(yè)務管理部）投資決策機構(gòu)（審核、質(zhì)問、決策）NOYES下達模擬投資指導書停止或返回項目組返饋（成立項目組）投資機會的尋找（任何機構(gòu)或人都可提出）向各業(yè)務單元、相關部門說明：（1）每年集團戰(zhàn)略研討會上提出關注產(chǎn)業(yè)指導目錄。（2）研究重點（特色）

A）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟者B）收購的目標企業(yè)排序C）增長的分解表（產(chǎn)品、時間、企業(yè)）

（3）評估專題過關說明：德隆集團投資程序:第一階段：研究投資階段

第二階段：模擬投資階段第三階段：戰(zhàn)略投資階段德隆集團投資程序:模擬投資指導書組建投資主體或成立獨立投資主體成立若干項目組（參加人：主管部門、職能部門、財務）投資/項目評估設計投資方案談判達成交易條件NO報法律專員簽署協(xié)議報總部主管部門批準報出資人董事會批準投資/項目總結(jié)正式運作退出進入戰(zhàn)略管理模擬投資指導書組建投資主體或成立若干項目組（參加人：主管部門德隆集團投資程序:第一階段：研究投資階段第二階段：模擬投資階段

第三階段：戰(zhàn)略投資階段德隆集團投資程序:不斷的收購兼并重復模擬投資階段中成立收購項目組正式運作的過程。重點是目標企業(yè)的尋找，各種產(chǎn)業(yè)資源的優(yōu)選。具有行業(yè)背景的世界超大公司，且與中國公司在功能上絕對互補。國際合作者資本工具收購上市公司，為資產(chǎn)置換或入殼做準備。不重復模擬投資階段中具有行業(yè)背景的世界超大國資收購上市公司（二）戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的定義二、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)、方法三、戰(zhàn)略管理的過程（二）戰(zhàn)略管理定義：在企業(yè)的戰(zhàn)略目標下，將企業(yè)的所有資源、業(yè)務、能力、制度等要素整合起來，形成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一致性，將企業(yè)經(jīng)營管理變?yōu)閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的（一系列內(nèi)容）過程。一、戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理今天的現(xiàn)實執(zhí)行

在實現(xiàn)股東價值中戰(zhàn)略與實現(xiàn)的差距VBM為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略愿景……為了與承諾一致地實現(xiàn)股東價值定義：一、戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理今天的現(xiàn)實執(zhí)行在戰(zhàn)略管理七個部分：二、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理組織體系財務預算業(yè)務單元的規(guī)劃年度目標的細分績效考核人力資源的優(yōu)選與培訓文化和溝通文化和溝通文化和溝通戰(zhàn)略管理七個部分：二、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理組織體系財務預算1、戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標企業(yè)宗旨、愿景產(chǎn)業(yè)、資源、能力外部環(huán)境資源內(nèi)部環(huán)境資源提出戰(zhàn)略選擇方案評價戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略簡潔、定量化的戰(zhàn)略目標1、戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標企業(yè)宗旨、愿景外部環(huán)境2、戰(zhàn)略管理的組織（如戰(zhàn)略管理部、企業(yè)管理部…）A職責：1）協(xié)助公司高層制訂公司自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；2）指導、協(xié)調(diào)、評價、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃；3）將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為年度經(jīng)營計劃下達各業(yè)務單元；4）監(jiān)督規(guī)劃的實行，并通過財務指標預以控制；5）績效與階段考核；6）重大投資與并購計劃的監(jiān)督、評價。＊關鍵點：核心競爭力形成與保持，業(yè)務目標的實現(xiàn)，偏差的糾正。2、戰(zhàn)略管理的組織（如戰(zhàn)略管理部、企業(yè)管理部…）A職責：B方法：內(nèi)容和流程的文本化

1）附表一：戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文、SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部SBU、非SBU8月31日前確定愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財務部9月10日-11月30日研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》總裁辦公會或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU、戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部、財務部上報修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部SBU、相關非SBU12月30日前董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部12月31日前簽發(fā)集團和非SBU的《戰(zhàn)略規(guī)劃》和年度經(jīng)營計劃，下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部B方法：內(nèi)容和流程的文本化1）附表一2）附表二：戰(zhàn)略管理文本格式SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和核心能力管理報告（季度）股份有限公司月日提交人審核人戰(zhàn)略規(guī)劃草案制訂過程戰(zhàn)略規(guī)劃草案論證評審過程戰(zhàn)略規(guī)劃修訂和批準過程預算和年度計劃制訂過程戰(zhàn)略規(guī)劃核心業(yè)務、技術(shù)、人才、渠道等已形成核心能力的管理和加強正在培育的核心能力和行動主要競爭對手的核心能力和行動核心競爭力2）附表二：戰(zhàn)略管理文本格式戰(zhàn)略規(guī)劃草案制訂過程戰(zhàn)略規(guī)劃草案

3）附表三：SBU偏差分析報告（月/季度）股份有限公司年月日提交人審核人指標類別分項指標上年同期當年預算實際完成偏差度偏差原因建議對策財務指標銷售收入凈利潤凈現(xiàn)金流量應收帳款存貨資產(chǎn)負債率經(jīng)營指標產(chǎn)銷率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率市場占有率主設備利用率戰(zhàn)略指標主要產(chǎn)品價格主要產(chǎn)品成本質(zhì)量指數(shù)勞動生產(chǎn)率新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量整合指標銷售增長率銷售利潤率三項費用對年度計劃調(diào)整的建議3）附表三：SBU偏差分析報告（月/季度）4）附表四：①SBU投資、并購和整合管理報告（季度）股份有限公司年月日提交人審核人正在辦理投資收購手續(xù)項目的進展正在談判中項目的進展正在調(diào)研中意向性項目的進展需要協(xié)調(diào)的重大問題投資并購人員機構(gòu)機制的整合技術(shù)生產(chǎn)采購的整合市場銷售的整合需要協(xié)調(diào)的重大問題整合4）附表四：①SBU投資、并購和整合管理報告附表四：②SBU并購效果評估表（并購結(jié)束）股份有限公司年月日提交人審核人并購性質(zhì)定義定性指標定性描述定量指標定量數(shù)據(jù)橫向并購對同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的并購規(guī)模經(jīng)濟單位產(chǎn)品成本下降率成本降低產(chǎn)品銷售增長率市場集中度提升和壟斷市場占有率增長率迅速擴大產(chǎn)能利潤增長率前向并購對銷售商或產(chǎn)品客戶的并購銷售渠道擴展銷售費用下降率養(yǎng)活營銷環(huán)節(jié)降低費用市場占有率增長率銷售增長率后向并購對原材料供應商的并購和物流體系供應商的并購獲得原材料穩(wěn)定供應采購成本下降比率降低采購成本庫存成本下降比率降低物流成本原材料成本下降提升產(chǎn)能運輸成本下降比率利潤增長率戰(zhàn)略并購技術(shù)關聯(lián)和客戶關聯(lián)型并購核心能力的多元化延伸集團銷售增長率降低管理成本產(chǎn)品開發(fā)周期縮短比率協(xié)同效應集團利潤增長率附表四：②SBU并購效果評估表（并購結(jié)束）附表四：③SBU整合效果評估（整合結(jié)束）股份有限公司年月日提交人審核人指標評價整合過程評估整合期限內(nèi)所有整合內(nèi)容是否被實施實施的質(zhì)量整合小組配合程度整合效果評估股東利益最大化，股價提升銷售渠道拓展產(chǎn)能提升銷售額增長成本降低市場占有率市場覆蓋率附表四：③SBU整合效果評估（整合結(jié)附表四：④對SBU并購對象的評估報告（隨項目）公司年月日提交人審核人

組織管理行業(yè)競爭分析市場分析特殊資源財務狀況內(nèi)容評價內(nèi)容評價內(nèi)容評價內(nèi)容評價項目評價管理層及核心團隊的權(quán)限、組成、運作情況行業(yè)收益是否高于社會平均水平產(chǎn)品市場占有率融資優(yōu)勢資產(chǎn)產(chǎn)品市場覆蓋率技術(shù)優(yōu)勢凈資產(chǎn)并購是否會受到敵視性報復產(chǎn)品質(zhì)量分析公共關系負債率組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、組織設置的合理性、組織形式的實用性、穩(wěn)定性業(yè)內(nèi)競爭狀況競爭方式和有序程度產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略人才優(yōu)勢存貨銷售增長率研發(fā)優(yōu)勢應收帳款進入退出壁壘大小資源供應成本分析產(chǎn)品利潤率替代品的發(fā)展產(chǎn)品成本價格分析供應商競爭狀況戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略相關性綜合評價附表四：④對SBU并購對象的評估報告（隨項目3、財務預算（將戰(zhàn)略納入財務預算控制體系）A責任中心的確定

類型部門類型指標控制手段1：收入中心銷售部門銷售額回款任務目標、進展統(tǒng)計2：成本中心a)標準成本中心生產(chǎn)部門成本標準詳細的預算研究部門費用標準標準生產(chǎn)成本比較b)費用中心管理部門費用標準預算3：利潤中心產(chǎn)品部門利潤財務會計內(nèi)務服務進度統(tǒng)計子公司4：投資中心子公司凈資產(chǎn)回報完全財務會計銷售部門稱為收入中心是指其收入遠大于其費用，很多公司不視為一種獨立的責任中心，把它們看作成本中心（財務費用預算管理）或利潤中心（人為設定內(nèi)部交易價格）。3、財務預算（將戰(zhàn)略納入財務預算控制體系）A責任中心的確B預算

利潤中心的目標預算成本中心的目標預算產(chǎn)品部門（或含技術(shù)服務部門）銷售部門科研部門管理部門銷售額銷售額科研項目數(shù)費用應收帳款費用成果鑒定發(fā)布時間人數(shù)成本人數(shù)研發(fā)費用每一元銷售額所負擔的費用費用（研發(fā)、市場開發(fā)、銷售、每一元銷售額研發(fā)人數(shù)管理、其它）所負擔的費用同比增長率利潤同比增長率存貨

所有成本、費用全部分攤到各利潤中心，管理費用分攤方法有按收入、成本比例、按面積、按人數(shù)等。共同研發(fā)費用可按均攤，也有按受益者受益年限分攤的。三套報告系統(tǒng)：結(jié)果（資產(chǎn)負債、損益、現(xiàn)金流）過程（進度年、度、月、日等報表）指標（反映業(yè)績的體系）手段：財務電算化財務核算系統(tǒng)（直接成本）財務管理系統(tǒng)（完全成本）指標體系B預算所有成本、費用全部分攤到各利潤中心，管理費用分攤C財務指標分解（分解塔/利潤樹）凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)增值（當期利潤—）稅前利潤（當期利潤/所得稅率）銷售毛利（稅前利潤+費用）業(yè)務單元毛利產(chǎn)品（品種、價格、費用）銷售額（品種、回款、區(qū)域、時間）產(chǎn)品經(jīng)理銷售經(jīng)理財務預算控制系統(tǒng)公司目標業(yè)務單元目標個人目標1：注意凈資產(chǎn)、利潤合并報表2：注意費用增長系數(shù)1：注意銷售毛利微小變化2：注意各項費用分攤1：制訂嚴格的預算2：及時的財務報表反饋C財務指標分解（分解塔/利潤樹）凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)增值經(jīng)濟利潤凈利潤總利潤R&D營業(yè)利潤產(chǎn)品產(chǎn)量

有效稅率營銷費用管理費用凈銷售收入商品銷售成本總銷售收入折扣單位產(chǎn)品價格資本費用WACC投入資本營運資本PP&E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)當期資產(chǎn)直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存應收賬款存貨預付支出當期負債應付賬款應付稅款其他當期負債計劃的偏差實際注：經(jīng)濟利潤凈利潤總利潤R&4、業(yè)務單元的規(guī)劃、年度目標的分解公司總部業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預算人力資源計劃計劃及監(jiān)督效績考核

成功要點：清晰、務實的戰(zhàn)略目標，刺激的愿景。系統(tǒng)化的管理程序和嚴格的執(zhí)行日程表。明確的財務目標、執(zhí)行狀況、責任壓力。必要的監(jiān)督、指導、培訓、考核、審計。核心：業(yè)務增長—投資回報4、業(yè)務單元的規(guī)劃、年度目標的分解公司總部業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)5、績效考核績效考核：是基于戰(zhàn)略性的，絕不是單一財務的指標，更不是利潤或上交（承包），應是一組考核指標系。例：投資控股型公司業(yè)務單元績效考核指標體系指標底線目標完成率（底線標準）權(quán)重得分

≤90％90-100％100-110％110-125％125-140％≥140％

凈資產(chǎn)回報率6％10％0實際完成值50％銷售收入012％收現(xiàn)率08％稅前利潤010％產(chǎn)銷率03％每百元銷售額所≥110％110-100％100-90％90-80％80-70％70-60％7％負擔的費用同比率0—————戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況完成權(quán)重10％與總部管理協(xié)調(diào)程度良好合計

定量定性5、績效考核績效考核：是基于戰(zhàn)略性的，絕不是單一財務的指標，6、人力資源的優(yōu)選與培訓人力資源的優(yōu)選素質(zhì)潛能評價理念價值歸屬競爭薪酬體系企業(yè)榮譽認同職業(yè)專業(yè)技能獎懲績效壓力階段性改進、修正（述職、評價）/總結(jié)性提拔或淘汰A人力資源的優(yōu)選6、人力資源的優(yōu)選與培訓人力資源素質(zhì)潛能評價理念價值歸屬競爭B系統(tǒng)化培訓戰(zhàn)略人力資源分解企業(yè)戰(zhàn)略需求與階梯企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)核心價值高績效素質(zhì)模型與任職資格標準員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織建設與管理落實落實轉(zhuǎn)化學習型組織的建設與發(fā)展高績效素質(zhì)模型任職資格標準行為評價體系員工生涯計劃管理培訓需求培訓內(nèi)容設計