第八章組織概述第一節(jié)組織與組織設計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化第八章組織概述第一節(jié)組織與組織設計范例老王經過一家人的共同努力，將自家的一個小雜貨店發(fā)展成為一中型的百貨商場。按理說，一家人應該高高興興才是，但現(xiàn)在的老王家卻充滿著火藥味。事情是這樣的：老王與小王就百貨商場設還是不設職能部門爭吵開了。老王認為，自己經營小百貨有經驗，沒有必要搞那些花架子，兒子學的那些東西對自已的經營沒有什么用處。范例老王經過一家人的共同努力，將自家的一小王則根據(jù)自己在財經大學學過的《管理學原理》，堅持要按照組織結構的設計要求來設置職能部門。他認為，父親思想太陳舊、古板，不懂得運用科學來管理，應該洗洗腦子，接受一點新觀念，用一些新方法。兩人爭議了大半天，誰也說服不了誰。小王則根據(jù)自己在財經大學學過的《管理對老王與小王爭議的問題，不是三言兩語就能解決得了的。在解決問題之前，我們得對組織有一個較為明明白白的了解，這樣，才能使我們的建議有說服力。我們在中學已經學過，低等生物的運動僅需細胞之間甚至細胞之內的直接聯(lián)系就能達到目的，高等動物則必須借助一定的結構才能完成。對老王與小王爭議的問題，不是三言兩語就能解決得了的。在解決問其實，企業(yè)也一樣。作坊式企業(yè)或一般意義上的個體戶企業(yè)不需要復雜的結構就能完成信息的傳遞、收集和整理。隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，簡單的組織形式就越來越適應不了企業(yè)運作的要求，于是就需要構建一個組織機構來強化管理?；绢愃频慕M織，不同的運作方式也會導致程度不同甚至完全不同的運作績效。所以，我們必須首先從組織的最基礎的方面談起。其實，企業(yè)也一樣。作坊式企業(yè)或一般意義上的個概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設計合理的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作并使之轉換成對組織有用的貢獻組織設計涉及兩個方面的工作內容：橫向的管理部門設計縱向的管理層級設計組織與組織設計組織的部門化組織的層級化思考題6概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集組織設計的必要性分析組織設計的概念：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設計的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題7組織設計的必要性分析組織設計的概念：對組織的結構和活動進行創(chuàng)組織設計的必要性分析（續(xù)）組織設計的目的：通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題8組織設計的必要性分析（續(xù)）組織設計的目的：8組織設計的任務和原則組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題9組織設計的任務和原則組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃組織設計的任務和原則（續(xù)）為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題10組織設計的任務和原則（續(xù)）為了達到組織設計的理想效果，組織設例：系統(tǒng)示意圖11總經理副總經理（主管營銷）銷售部經理副總經理（主管生產）研發(fā)部經理廣告部經理質檢部經理制造部經理采購主管分銷經理（主管儀器類）分銷經理（主管電器類）產品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管例：系統(tǒng)示意圖11總經理副總經理銷售部經理副總經理研發(fā)部經理組織設計的任務和原則（續(xù)）組織設計過程中應遵循的基本原則：組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題12組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對待原則控制速度原則柔性經濟原則組織設計的任務和原則（續(xù)）組織設計過程中應遵循的基本原則：1(1)分工明晰原則

(workspecialization)含義：勞動專業(yè)化原則也即專業(yè)化分工原則，指在組織結構設計時應對組織職工按照勞動分工的原則安排任務，使不同勞動技能的人各盡所能。這是因為對勞動進行專業(yè)化分工將降低人工成本、增加生產效率。亞當?斯密(AdamSmith)的研究：古典經濟學家亞當?斯密對專業(yè)化分工的思想進行了比較充分的論述。(1)分工明晰原則

(workspecializatio亞當?斯密的研究1776年，亞當?斯密出版了《國富論》，書中提出了勞動專業(yè)化分工將使組織及社會受益的觀點。他以生產大頭針的專業(yè)化工人為例，證明當每一個工人僅從事限定的操作時，通過專業(yè)化協(xié)作，10個工人1天能生產48000枚大頭針，而1個非專業(yè)化的工人1天最多只能生產20枚大頭針。亞當?斯密發(fā)現(xiàn)這一勞動專業(yè)化分工原則在許多工廠都能成功地得以運用。為什么勞動專業(yè)化分工能夠提高生產效率？亞當?斯密的研究1776年，亞當?斯密出版了《國富論》，書中專業(yè)化分工的好處第一，每一個勞動者的熟練程度提高了。第二，節(jié)省了通常由一種工作轉到其他工作所損失了的時間。第三，發(fā)明了許多機械，簡化和減少了勞動，使得一個人能夠完成許多人的工作。但是，分工越細將增加工人之間的協(xié)作成本，所以并不是專業(yè)化分工越細越好，理論上存在一個最佳邊界。專業(yè)化分工的好處第一，每一個勞動者的熟練程度提高了。管理學——原理與方法權責對等的原則

權責對等是指在組織的等級鏈的每一個環(huán)節(jié)，如某個職位的同一個人，或完成某一任務的組合體，都必須有明確的完成任務的責任，同時具有完成任務所必須的權力。兩者從質上說是對應的，即所授權力的性質是盡責所必須的那類權力；從量上說，應是相等的，即所授權力的范圍符合盡責的起碼要求。返回管理學——原理與方法權責對等的原則 權責對等是指在組織的統(tǒng)一指揮原則

(unityofcommand)統(tǒng)一指揮原則說的是，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。統(tǒng)一指揮原則

(unityofcommand)統(tǒng)一指揮原管理學——原理與方法“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權力分授予每個單位和部門的管理人員，并正確處理各方面關系，提供指導原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領導。在實踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況：破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二、越級指揮返回管理學——原理與方法“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權力分授予每個管理學——原理與方法破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學——原理與方法破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學——原理與方法破壞情況二：越級指揮返回管理學——原理與方法破壞情況二：越級指揮返回案例巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

案例巴恩斯醫(yī)院

10月的某一

“昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎分析這個醫(yī)院中存在的問題？“昨天早上7：45，我來到辦公控制幅度原則

(spanofcontrol)控制幅度也叫管理幅度，或者管理跨度、管理寬度、管理弧度，指一個管理者能有效地直接管理的下屬的人數(shù)。管理幅度的重要性在于它決定了組織的層次和管理人員的數(shù)量。組織層次指一個組織內所設的行政指揮機構所分的幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送?？刂品仍瓌t

(spanofcontrol)控制幅度也叫層幅適當原則

(spanofcontrol)(續(xù))管理幅度越小，組織層次越多；反之亦反。管理層次多的結構被稱為高聳(tall)結構，優(yōu)點是每個層次的單位管理的范圍較小，便于指揮和控制；其缺點是管理人員增多，費用增大，信息溝通不易。管理層次少的結構被稱為扁平(flat)結構，優(yōu)缺點正好和高聳結構相反。層幅適當原則

(spanofcontrol)(續(xù))管理幅管理學——原理與方法因事設職與因人設職相結合的原則

組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。組織設計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：1、組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。2、組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的。3、任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回管理學——原理與方法因事設職與因人設職相結合的原則

組織設計組織設計的影響因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題26組織設計的影響因素（一）環(huán)境的影響26組織設計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段——單一組織結構地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結構產品多樣化階段——建立產品型組織結構組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題27組織設計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響27組織設計的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相關的組織結構類型：防御者型——高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動探險者型——柔性、分權化的組織結構分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題28組織設計的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(組織設計的影響因素（續(xù)）（三）技術的影響技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術(unitproduction)大批量生產技術(massproduction)流程生產技術(processproduction)組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題29研究表明：不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關組織設計的影響因素（續(xù)）（三）技術的影響29組織設計的影響因素（續(xù)）組織結構特性與技術類型的關系：組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題30組織結構特性與技術類型的關系技術類型組織結構特征單件小批量生產技術大批量生產技術流程生產技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結構有機機械有機組織設計的影響因素（續(xù)）組織結構特性與技術類型的關系：30組組織設計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率

組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題31組織設計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響31管理學--第八章組織設計ppt課件組織設計的部門化組織設計任務的實質？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題33組織設計的部門化組織設計任務的實質？33組織設計的部門化（續(xù)）

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域。組織部門化應遵循以下基本原則：因事設職和因人設職相結合的原則分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則

組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題34組織設計的部門化（續(xù)）34組織設計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化概念：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題35總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發(fā)經理組織設計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化35總經理人事部總經理典型的職能部門化的組織結構圖

返回典型的職能部門化的組織結構圖

返回組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題37組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：37組織設計的部門化（續(xù)）（二）產品或服務部門化概念：按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題38總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發(fā)部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理組織設計的部門化（續(xù)）（二）產品或服務部門化38總經理人事部產品部化總裁副總裁燃料副總裁潤滑劑和蠟副總裁化學制品營銷計劃供應分銷制造營銷計劃供應分銷制造營銷計劃供應分銷制造產品部化總裁副總裁副總裁副總裁營銷計劃供應分銷制造營銷計劃供組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題40組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：40組織設計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題41總經理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產部營銷部人事部財務部組織設計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化41總經理研發(fā)部日本市組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題42組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：42組織設計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題43市場經理部零售商部批發(fā)商部法人團體部組織設計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化43市場經理部零售商部組織設計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題44總經理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產部財務部人事部組織設計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化44總經理維修部燃煤供組織設計的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式45組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題組織設計的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結構45矩陣式組織結構示意圖：

46總經理研發(fā)部產品部經理生產部市場部財務部人事部產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題矩陣式組織結構示意圖：46總經理研發(fā)部產品部經理生產部市場矩陣制組織結構形式矩陣制圖示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4矩陣制組織結構形式矩陣制圖示：L1L2L3五、矩陣型結構矩陣制是為了適應在一個組織內同時有幾個項目完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點是：既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產品、項目、任務等劃分的橫向組織系統(tǒng)。五、矩陣型結構矩陣制是為了適應在一個組織內同時有幾個項目在大學、廣告公司、管理咨詢公司、娛樂服務公司、建筑公司、研究開發(fā)實驗室中，我們都可以見到矩陣結構組織形式的存在。實質上，矩陣結構是對職能部門化和產品部門化的融合，是專業(yè)化和對，產出結果的責任感的優(yōu)勢結合。在大學、廣告公司、管理咨詢公司、娛樂服務公司、建筑公司、研究工商管理學院的矩陣結構

學科項目企業(yè)管理系市場營銷系統(tǒng)計學系會計系本科教學碩士教學博士教學函授教學課題研究咨詢服務工商管理學院的矩陣結構學科矩陣結構總經理職能部門2職能部門1職能部門3項目A項目B項目C矩陣結構總經理職能部門2職能部門1職能部門3項目A項目B項目優(yōu)點:具有較大的靈活性、適應性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱向小組的協(xié)調、集權與分權有機結合起來，發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于人才培養(yǎng)。缺點:雙重領導容易產生矛盾和扯皮現(xiàn)象，對項目負責人要求較高，參加者有臨時工作的感覺而導致人心不穩(wěn)。優(yōu)點:具有較大的靈活性、適應性，能夠把橫向職能部門的聯(lián)系、縱矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導組織設計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題54獨立的研發(fā)和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組組織設計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網絡型結構54獨立的研發(fā)和咨新型組織結構的設計團隊結構

二十年前，當沃爾沃、豐田、通用食品等公司把團隊引入它們的生產過程中，曾轟動一時，因為當時們沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)現(xiàn)在團隊已成為組織工作活動的最流行方式。

所謂工作團隊，就是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。既有臨時性的團隊，也有常設的或永久性的團隊。當管理人員動用團隊作為協(xié)凋組織活動的主要方式時，其組織結構即為團隊結構。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題新型組織結構的設計團隊結構案例

惠光設備制造公司雇用施斌當副總經理好多年了。在他的領導下，建立了正規(guī)的研究機構，它有五個管理層次。施斌手下有三個關鍵人物：研究部主任、行政部經理和專利注冊部經理。研究部主任手下有兩個處長，一個抓基礎研究，另一個搞應用開發(fā)。這兩頭又五個探索領域：物理、有機合成、化學工藝、反應設置和分解學。負責每個領域的科長手下有兩三個具體抓課題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由施斌及組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題案例惠光設備制造公司雇用施斌當副總經理好

時地復審所有的項目，然后撥款放權，讓這些項目進入下一個階段。如此安排使研究工作大見成效，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，并捷足先登投入生產開發(fā)。公司任命了一位新的副總經理，授權他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反映，更見成效。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題時地復審所有的項目，然后撥款放權，讓這些項目進入下一個問題：

新上任的副總經理應該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題問題：

分析要點：1.研究工作的管理層級應該減少。2.管理人員的控制范圍應該擴大。副總經理只抓三個部門，研究部主任僅管兩個處長，每個處長手下有五個科長，而每個科長又只有兩三個課題組長。3.權力應該下放。對整個研究過程來說，最高決策人要復審全部項目，顯然會阻礙下面發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，同時也拖延了對外界變化反映的時間。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題分析要點：1.研究工作的管理層級應該減少。4.一個權力下放的企事業(yè)，管理層極少、管理范圍廣，對這家公司來說，它可以這樣來設計：（1）副總經理負責七個部門：物理、有機合成、化學工藝、反應設置、分解學、行政管理與專利注冊。在這一管理層次上，不必顧忌基礎研究與應用開發(fā)之間的區(qū)別，每個研究領域有一位部主任牽頭。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題4.一個權力下放的企事業(yè)，管理層極少、管理范圍廣，對這家公司（2）每一位研究部主任手下應有五個以上的項目帶頭人，從事專題研究，外加一個人來協(xié)調產品開發(fā)工作。（3）由于只有三個管理層次，這五位研究部主任有權審批各種項目的進展，而副總經理只須介入每一個研究部門的總資金問題。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題（2）每一位研究部主任手下應有五個以上的項目帶頭人，從事專題組織的層級化我們周圍的各種各樣的組織通常表現(xiàn)為由各種部門和若干個層次所組成的結構，如政府機構的部、司、處、科，企業(yè)的分廠、車間、工段、班組等。但是，這種部門和層次安排并非是理所當然的。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題62組織的層級化我們周圍的各種各樣的組織通常表現(xiàn)為由組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題63組織的層級化組織層級化的概念：63組織的層級化管理幅度：一個管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員的數(shù)目。管理層次：組織內部從上而下或從下而上所形成的行政等級數(shù)目。關系：在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次和管理幅度之間存在著一種反向的關系。管理幅度越大，管理層次就越少；管理幅度越小，管理層次就越多。64組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題組織的層級化管理幅度：一個管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題65假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：65假定組織管理幅度和管理層級兩者與組織形態(tài)的關系：管理層次多而管理幅度小的組織結構為縱深型組織結構管理層次少而管理幅度大的組織結構為扁平型組織結構組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題管理幅度和管理層級窄管理幅度寬管理幅度優(yōu)點缺點嚴密的監(jiān)控上下級之間聯(lián)絡迅速上極過多參與下級工作多層次引起的高費用最高與最低之間距離過長迫使上級授權、明確的政策謹慎選擇下級人員上級負擔過重上級有失控的現(xiàn)象要求管理人員具備特殊素質不同管理幅度的對比：組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題窄管理幅度寬管理幅度優(yōu)點缺點嚴密的監(jiān)控上下級之間聯(lián)絡迅速上極林德爾·厄威克對管理幅度的觀點

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人；返回組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題林德爾·厄威克對管理幅度的觀點英國著名的顧問林德爾·厄管理學——原理與方法美國的管理協(xié)會的調查

在美國管理協(xié)會對100家大公司的調查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。在被調查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層寬得多。返回組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題管理學——原理與方法美國的管理協(xié)會的調查在美國管理協(xié)會組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設計的影響因素：組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題70工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內容和性質影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設計的影響因素：70工作組織中的職權配置

如果把組織看成是具有特定功能的一臺機器，各個部門就是組成機器的各種零部件，組織結構就是這臺機器的構造。要使一臺機器能夠運轉起來，只是把各種零部件組合在一起還不夠，還必須供之以動力。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題71組織中的職權配置如果把組織看成是權力與職權管理者必須擁有職權才能發(fā)揮其職責。職權是權力的一種。性質與特征：性質：職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質無關組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題72權力與職權管理者必須擁有職權才能發(fā)揮其職責。72集權與分權職權的三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權管理中職權的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題73集權與分權職權的三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權73集權與分權集權和分權是用來描述決策權在組織中會在指揮鏈上的分布情況的一種概念。分權化也叫做職權的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權授予中下層管理者的過程。這實際上也就是給下級授權的過程。集權化則是系統(tǒng)地將決策權集中于高層管理者的過程。集權和分權反映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題74集權與分權集權和分權是用來描述決策權在組織中會在指揮鏈上的分集權與分權（續(xù)）組織層級化設計中的集權與分權：在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有以下五種：組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題75影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質組織所處的成長階段集權與分權（續(xù)）組織層級化設計中的集權與分權：75影響政策的組織層級設計中的授權含義：授權是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級，它包含三層意思：分派任務授予權力或職權明確責任授權與分權的區(qū)別：分權是授權的一個基本方面授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題76組織層級設計中的授權含義：授權是組織為了共享內部權力，激勵員組織層級設計中的授權有效授權的要素：信息共享提高授權對象的知識與技能充分放權獎勵績效授權的原則：重要性原則適度原則權責統(tǒng)一原則級差制授權原則組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題77組織層級設計中的授權有效授權的要素：77即問即答：試設計一家廣告公司的組織結構？某廣告公司，規(guī)模300人，主要經營業(yè)務：1、廣告文案設計2、廣告策劃3、廣告制作（平面、電視媒體）4、媒體代理5、產品包裝設計6、廣告調查即問即答：試設計一家廣告公司的組織結構？直線職能制總經理財務部業(yè)務部人事部后勤保障部行政部策劃部媒體部制作部電視戶外報刊直線職能制總經理財務部業(yè)務部人事部后勤保障部行政部策劃部媒體矩陣結構總經理公關策劃制作項目A項目B項目C矩陣結構總經理公關策劃制作項目A項目B項目C即問即答：試設計一家廣告公司的組織結構？某廣告公司，規(guī)模300人，主要經營業(yè)務：1、廣告文案設計2、廣告策劃3、廣告制作（平面、電視媒體）4、媒體代理5、產品包裝設計6、廣告調查即問即答：試設計一家廣告公司的組織結構？直線職能制總經理財務部業(yè)務部人事部后勤保障部行政部策劃部媒體部制作部電視戶外報刊直線職能制總經理財務部業(yè)務部人事部后勤保障部行政部策劃部媒體矩陣結構總經理公關策劃制作項目A項目B項目C矩陣結構總經理公關策劃制作項目A項目B項目C管理者必須根據(jù)所面臨的內外部環(huán)境和所追求的目標，決定一種最適合自己的方案。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題管理者必須根據(jù)所面臨的內外部環(huán)境和所追求的目標，決定一種最適案例

惠光設備制造公司雇用施斌當副總經理好多年了。在他的領導下，建立了正規(guī)的研究機構，它有五個管理層次。施斌手下有三個關鍵人物：研究部主任、行政部經理和專利注冊部經理。研究部主任手下有兩個處長，一個抓基礎研究，另一個搞應用開發(fā)。這兩頭又五個探索領域：物理、有機合成、化學工藝、反應設置和分解學。負責每個領域的科長手下有兩三個具體抓課題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由施斌及組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題案例惠光設備制造公司雇用施斌當副總經理好

時地復審所有的項目，然后撥款放權，讓這些項目進入下一個階段。如此安排使研究工作大見成效，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，并捷足先登投入生產開發(fā)。公司任命了一位新的副總經理，授權他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反映，更見成效。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題時地復審所有的項目，然后撥款放權，讓這些項目進入下一個問題：

新上任的副總經理應該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題問題：

分析要點：1.研究工作的管理層級應該減少。2.管理人員的控制范圍應該擴大。副總經理只抓三個部門，研究部主任僅管兩個處長，每個處長手下有五個科長，而每個科長又只有兩三個課題組長。3.權力應該下放。對整個研究過程來說，最高決策人要復審全部項目，顯然會阻礙下面發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力，同時也拖延了對外界變化反映的時間。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題分析要點：1.研究工作的管理層級應該減少。4.一個權力下放的企事業(yè)，管理層極少、管理范圍廣，對這家公司來說，它可以這樣來設計：（1）副總經理負責七個部門：物理、有機合成、化學工藝、反應設置、分解學、行政管理與專利注冊。在這一管理層次上，不必顧忌基礎研究與應用開發(fā)之間的區(qū)別，每個研究領域有一位部主任牽頭。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題4.一個權力下放的企事業(yè)，管理層極少、管理范圍廣，對這家公司（2）每一位研究部主任手下應有五個以上的項目帶頭人，從事專題研究，外加一個人來協(xié)調產品開發(fā)工作。（3）由于只有三個管理層次，這五位研究部主任有權審批各種項目的進展，而副總經理只須介入每一個研究部門的總資金問題。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題（2）每一位研究部主任手下應有五個以上的項目帶頭人，從事專題管理學--第八章組織設計ppt課件六、多維立體組織結構美國的道科寧公司于１９６７年在改組組織結構時，把本來的事業(yè)部制改造成多維立體組織機構。它主要包括三類管理機構：一是按產品劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。通過多維立體組織機構，可使這三方面的機構協(xié)調一致，緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標服務。六、多維立體組織結構美國的道科寧公司于１９６７年在改組組多維立體組織結構適用于多種產品開發(fā)、跨地區(qū)經營的跨國公司，可以為這些企業(yè)在不同產品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。但機構龐大，開辦費用和管理費用很高，協(xié)調困難。多維立體組織結構適用于多種產品開發(fā)、跨地區(qū)經營的跨國公司組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題管理學--第八章組織設計ppt課件（二）按組織的形成方式分類

1.正式組織有其組織目標

2.非正式組織自發(fā)形成的團體在管理中，非正式組織是伴隨正式組織的運轉而形成。（二）按組織的形成方式分類1.正式組織有其組織目標正式組織與非正式組織特點比較(1)項目正式組織非正式組織形成原因為實現(xiàn)明確的共同目標而有意識組織起來因人們性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式正式組織與非正式組織特點比較(1)項目正式組織非正式組正式組織與非正式組織特點比較(2)項目正式組織非正式組織成員范圍按組織設計規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)較穩(wěn)定自愿結合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務等限制，人數(shù)不定行為標準以效率邏輯作標準，制度有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴格執(zhí)行以感情邏輯作標準，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠或排斥領導者產生按有關規(guī)定選拔產生自然產生，往往是團體中最積極或威望最高者正式組織與非正式組織特點比較(2)項目正式組織非正式組織成員組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題管理學--第八章組織設計ppt課件組織結構的類型一、直線型組織結構二、職能型組織結構三、直線－職能型組織結構四、事業(yè)部制五、矩陣型結構六、多維立體結構組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題組織結構的類型一、直線型組織結構99組織結構（OrganizationStructure）是一個組織內構成要素之間確定的關系形式，或者說是一個組織內各要素的排列組合方式。組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題組織結構一、直線型組織結構

是最早使用也是最為簡單的一種結構，又稱單線制結構。其主要特點是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級主管負責人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門的職能結構。組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題一、直線型組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構，一、直線型組織結構（續(xù)）

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題一、直線型組織結構（續(xù)）直線制圖示：L1L2L2L3L直線制組織結構特點:垂直系統(tǒng)直線排列，不設立專門的職能結構，由直線指揮人員全權負責優(yōu)點：結構簡單，統(tǒng)一指揮，權責分明缺點：權力過于集中，對最高領導要求高適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)直線制組織結構特點:垂直系統(tǒng)直線排列，不設立專門的職能結構，二、職能型組織機構職能型又稱多線制組織結構。其特點是在各級主管負責人之下，按專業(yè)分工設置相應的職能機構，這些職能機構在各自的業(yè)務范圍內有權向下級下達命令和指示，即下級除了要服從上級直接領導和指揮以外，還要受上級各職能部門的管理。

組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形