第四章 計劃本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：計劃概述計劃工作目標管理第四章 計劃本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計劃一、計劃的含義在一定時期內(nèi)，對組織目標（做什么）和實現(xiàn)目標的途徑（怎么做）預(yù)先做出的安排。（planning）正式/非正式計劃（plans）計劃工作由三部分組成第一節(jié) 計劃概述編制計劃執(zhí)行計劃檢查計劃一、計劃的含義第一節(jié) 計劃概述二、計劃的作用1、指明了方向2、減少了環(huán)境變化的沖擊：未雨綢繆3、減少了浪費：合理配置資源4、設(shè)立了控制的標準二、計劃的作用三、計劃的內(nèi)容5W1HWhat——目標Why——原因Who——人員Where——地點When——時間How——達到目標的方式、手段5W3H3H——howtodo,howlong,howmuch三、計劃的內(nèi)容四、計劃的種類（一）根據(jù)期限：長期、中期和短期計劃（二）根據(jù)計劃涉及的廣度：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃（三）根據(jù)計劃對執(zhí)行者的約束力：具體性計劃和指導(dǎo)性計劃（四）根據(jù)計劃的職能分類：業(yè)務(wù)（如生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購等）計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃四、計劃的種類（五）按計劃的表現(xiàn)形式宗旨與使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算（五）按計劃的表現(xiàn)形式1、宗旨與使命（mission）基于顧客和現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，對組織未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)的生動描述。要回答的問題：組織為什么會存在？組織為了很好地存在，必須做什么？它決定了組織的性質(zhì)，是組織區(qū)別于其他組織的標志1、宗旨與使命（mission）分析和生成MISSION的思路（德魯克的觀點）我們的事業(yè)是什么？誰是我們的顧客？顧客在哪里？顧客買些什么？顧客考慮的價值是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?分析和生成MISSION的思路MISSION舉例大學(xué)？醫(yī)院？法院？企業(yè)？默克——Ourbusinessispreservingandimprovinghumanlife.雀巢——GoodFood,GoodLife迪斯尼——Makeworldhappy福特——MakingitpossibleformorepeopletobuycarsGoogle——Toorganizetheworld’sinformationandmakeituniversallyaccessibleandusefulMISSION舉例大學(xué)？醫(yī)院？法院？企業(yè)？2、目標（goal）組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的預(yù)期成果。行動指向的終點和結(jié)果3、戰(zhàn)略（Strategy）為實現(xiàn)組織長遠目標而制定的行動方案和利用資源的總計劃不確切說明怎樣完成目標如：海爾的名牌戰(zhàn)略（1984-1991）、多元化戰(zhàn)略（1992-1998）、國際化戰(zhàn)略（1998-2005）、全球化戰(zhàn)略（2006至今）2、目標（goal）4、政策（Policy）提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南。如：顧客永遠是第一位的，并且始終應(yīng)當(dāng)被滿足。

5、程序（Procedure）處理問題的例行方法和步驟。如：退換貨、入學(xué)申請

6、規(guī)則（Rule）允許或不允許實施某種行為的規(guī)定。如：比賽規(guī)則、遲到和缺勤4、政策（Policy）7、方案/規(guī)劃（Program）規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源。如：合肥市城市總體規(guī)劃（2006－2020年）

8、預(yù)算（Budget）數(shù)字性的計劃，用以對特定的活動分配資源。預(yù)算是基本的計劃工作手段，同時也是一種控制手段。7、方案/規(guī)劃（Program）第二節(jié) 計劃工作一、計劃工作的過程1.認識機會市場需求的變化趨勢競爭對手動向我們的優(yōu)勢我們的不足2.確定目標我們要向哪里發(fā)展打算實現(xiàn)什么目標什么時候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2第二節(jié) 計劃工作一、計劃工作的過程步驟1步驟23.擬定前提條件我們的計劃在什么環(huán)境下（企業(yè)內(nèi)部的、外部的）實施4、擬定可供選擇的方案

為了實現(xiàn)目標有哪些最有希望的方案5、評估各種被選方案

成本最低收益最大實現(xiàn)目標步驟4步驟3步驟53.擬定前提條件實現(xiàn)目標步驟4步驟3步驟56、選擇最終方案選擇我們的行動方案7、擬定輔助計劃投資計劃、培訓(xùn)計劃生產(chǎn)計劃、銷售計劃采購計劃、成本計劃等等8、編制預(yù)算

項目預(yù)算、工資預(yù)算采購預(yù)算、銷售預(yù)算等等步驟7步驟6步驟86、選擇最終方案步驟7步驟6步驟8二、計劃工作的權(quán)變因素1、組織的層次二、計劃工作的權(quán)變因素2、環(huán)境的不確定性當(dāng)環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修訂計劃。例：大陸航空公司“目的地而不是飛行時刻表”的服務(wù)目標2、環(huán)境的不確定性3、未來投入的持續(xù)時間任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長。計劃期限取決于實現(xiàn)決策中所許諾的任務(wù)所必需的時間。3、未來投入的持續(xù)時間三、計劃方法（一）甘特圖（GanttChart）20C由亨利·甘特開發(fā)，又稱計劃進度表橫軸表示時間，縱軸表示安排的活動，樣條表示在整個期間上計劃的和實際的產(chǎn)出。直觀地表明什么時候任務(wù)應(yīng)該開始進行，并與實際的過程進行比較。三、計劃方法圖書出版的甘特圖圖書出版的甘特圖（二）負荷圖(Loadchart)負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者特定的資源。負荷圖可以使管理者計劃和控制生產(chǎn)能力的利用。（二）負荷圖(Loadchart)管理學(xué)原理-04計劃原理ppt課件（三）滾動計劃法基本思想:將短期、中期和長期計劃有機地結(jié)合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。優(yōu)點：按近細遠粗的原則編制計劃，具連貫性、靈活性，計劃更符合實際缺點：計劃調(diào)整和編制頻繁、工作量大（三）滾動計劃法本期五年計劃（2004－2008）很細較細一般較粗很粗200420052006200820072004年實際完成情況計劃與實際之間的差異計劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化修訂計劃本期五年計劃（2005－2009）很細較細一般較粗很粗20052006200720092008

滾動計劃法示意圖本期五年計劃（2004－2008）很細較細一般較粗很粗200（四）計劃評審技術(shù)（PERT）1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析的基本思路用網(wǎng)絡(luò)圖的形式描繪項目包含的各種活動的先后次序和相互關(guān)系，標明每項活動的時間或者成本，分析確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期、資源、成本的優(yōu)化方案。適用于復(fù)雜項目的進度計劃（四）計劃評審技術(shù)（PERT）2、網(wǎng)絡(luò)圖事件

“①”：代表某項活動的完成活動“→”：代表從一個事件到另一事件的進展，消耗時間、資源松弛時間：單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間關(guān)鍵路線：PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列事件鏈接起來的一條路線。關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。123456回家蒸飯燒水擇菜洗、切菜炒菜吃飯301530201030302、網(wǎng)絡(luò)圖123456回家蒸飯燒水擇菜洗、切菜炒菜吃飯301網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則a.箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。b.任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點編號；c.兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如果有兩項平行活動，則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。d.箭線不可交叉e.一個網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個起點和一個終點。543126754312675431267網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則54312675431267543126746537812A5C10B8E15F9D6G6H3①→②→③→⑥→⑦→⑧31天①→②→④→⑥→⑦→⑧30天①→②→④→⑤→⑥→⑦→⑧39天√例：某飛機發(fā)動機維修項目，包括以下作業(yè)：A.拆卸，5天；B.電子器件檢查，8天；C.機械零件檢查，10天；D.機械零件更換，6天；E.機械零件維修，15天；F.電子器件更換，9天；G.組裝，6天；H.試車，3天。46537812A5C10B8E15F9D6G6H3①→②→第三節(jié)目標管理一、目標的設(shè)立（一）目標的含義目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。第三節(jié)目標管理一、目標的設(shè)立（二）目標設(shè)置的要求設(shè)計良好的目標的特征：結(jié)果導(dǎo)向可考核

明確的時間表可實現(xiàn)

書面的

與組織成員溝通過的

（二）目標設(shè)置的要求二、目標管理的產(chǎn)生及概念（一）傳統(tǒng)的目標設(shè)立過程單向的自上而下式：首先設(shè)立組織的最高層目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標構(gòu)成了一個一體化的目標網(wǎng)絡(luò)（手段—目的鏈），低層目標是實現(xiàn)它上一層目標的手段，以此類推，直到組織的頂層。二、目標管理的產(chǎn)生及概念存在的問題：假如組織目標過于寬泛，在分解過程中可能喪失了清晰性和一致性不能了解基層的新信息限制組織學(xué)習(xí)的機會最高管理當(dāng)局：我們需要改進公司的績效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個人：不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干存在的問題：最高管理當(dāng)局：我們需要改進公司的績效（二）目標管理（managementbyobjectives,MBO）彼得·德魯克1954年在《管理實踐》最先提出由組織的管理者和員工共同制定具體的績效目標，共同實施目標，定期檢查目標，并據(jù)此進行考評和激勵的一種系統(tǒng)管理方法。特點：系統(tǒng)性、以人為本、重視績效（二）目標管理（managementbyobjectiv目標管理體系示意圖高層管理者中層管理者基層管理者每個職工目標管理體系示意圖高層管理者中層管理者基層管理三、目標管理的實施過程（一）第一階段——目標體系的確立階段1、最高管理部門提出組織的總目標。2、重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。3、進行目標展開，確立各級的分目標。4、逐級授權(quán)。三、目標管理的實施過程（二）第二階段——目標實施階段1、實施行動計劃；2、加強與下屬交流意見，進行必要的指導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；3、嚴格按照目標及保證措施的要求從事工作；定期檢查并提供反饋。（三）第三階段——成果評價階段1、考核下屬執(zhí)行目標的成果，并予以獎懲2、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使目標管理制度化（二）第二階段——目標實施階段四、對目標管理的評價優(yōu)點：能有效地提高管理的效率能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革能有效地激勵職工完成企業(yè)目標四、對目標管理的評價缺點：目標設(shè)置困難，費時費力目標一般是短期的（戰(zhàn)略目標可能被作業(yè)目標排擠）目標面臨不靈活的危險（在動態(tài)環(huán)境下可能失去作用）缺乏高層管理者的支持、員工素質(zhì)的差異以及差的上下級關(guān)系會影響MBO的實施缺點：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進行認真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標體系、日清控制體系、有效激勵機制三個部分是一種強化管理，取得高質(zhì)量、高標準、高效率、精細化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績的管理方法海爾OEC管理法OEC（OverallEveryCont目標體系決策層確定的總目標在每年12月進行下一年度目標制定目標包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標值、工作進度、完成期限與實施部門各執(zhí)行層確定目標制定每月目標計劃，形成控制總帳與分目標作業(yè)層確定目標形成每個崗位、員工、每天應(yīng)達到之目標責(zé)任，各自工作控制臺帳；目標體系決策層確定的總目標日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制）質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等；管理者現(xiàn)場2小時巡查一次，記錄與評價；員工對比7個方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長橫向（職能管理控制）按月度目標和計劃實施控制，每天將完成值與目標值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反饋；臨時工作填寫活頁控制日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制）激勵機制管理人員每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級，A-超過，B-持平，C-下降；每月達到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場作業(yè)人員7個方面工作責(zé)任價值的考核獎懲制度：如質(zhì)量：干錯1個=白干100個；干廢一個=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎；現(xiàn)場作業(yè)人員：希望獎，合理化建議獎；信得過班組將和自主管理獎激勵機制管理人員案例討論：目標管理實施一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的