人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制——以華為公司為例人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制目錄CONTENTS理論知識(shí)Thetheoreticalknowledge.01CaseStudy-TakingHuaweiasanExample.

案例分析-以華為為例02有效性分析EffectivenessAnalysis..03總結(jié)與啟示Theconclusionandenlightenment.04目錄CONTENTS理論知識(shí)Thetheoretical理論知識(shí)Thetheoreticalknowledge01理論知識(shí)Thetheoreticalknowledge0激勵(lì)機(jī)制的基本含義管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和組織目標(biāo)與文化等，對(duì)管理對(duì)象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)，以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。什么是激勵(lì)機(jī)制？目標(biāo)解決委托人和代理人之間關(guān)系的動(dòng)力問題激勵(lì)機(jī)制的基本含義什么是激勵(lì)機(jī)制？目標(biāo)物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制的主要內(nèi)容物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制

按長(zhǎng)期業(yè)績(jī)支付激勵(lì)性報(bào)酬延期支付獎(jiǎng)金、按業(yè)績(jī)分成、購(gòu)股權(quán)與增股等固定薪金優(yōu)點(diǎn)在于穩(wěn)定、可靠、無風(fēng)險(xiǎn)，能提供基本保障，但缺乏靈活性和刺激性；獎(jiǎng)金和股票與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，對(duì)管理者有一定風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)激勵(lì)作用，但易引發(fā)經(jīng)理人員短期行為；退休金計(jì)劃則有助于激勵(lì)高層管理者長(zhǎng)期行為。物質(zhì)報(bào)酬的主要形式1、物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用較為普遍的方式之一。按長(zhǎng)期業(yè)績(jī)支付激勵(lì)性報(bào)酬固定薪金優(yōu)點(diǎn)在于穩(wěn)定、可靠、無風(fēng)險(xiǎn)2、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制控制權(quán)激勵(lì)就是把控制權(quán)作為一種能夠引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者行為的激勵(lì)因素?？刂茩?quán)激勵(lì)能夠滿足經(jīng)營(yíng)者三方面的需要123自我滿足權(quán)力需要在職消費(fèi)控制權(quán)激勵(lì)的影響因素經(jīng)營(yíng)者的顯性報(bào)酬控制權(quán)所帶來的私有收益內(nèi)、外部治理機(jī)制2、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)激勵(lì)機(jī)制控制權(quán)激勵(lì)就是把控制權(quán)作為一種能夠引導(dǎo)4、聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制公司以聘用與解雇向管理者提供行為激勵(lì)的機(jī)制3、聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制亦稱“榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制”。公司以聲譽(yù)向管理者提供行為激勵(lì)的機(jī)制。4、聘用與解雇激勵(lì)機(jī)制3、聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制案例分析-以華為為例CaseStudy-TakingHuaweiasanExample.02案例分析-以華為為例0203榮譽(yù)激勵(lì)04職權(quán)激勵(lì)02股份激勵(lì)

01薪酬激勵(lì)Option01Option02Option03Option04案例分析-以華為為例03榮譽(yù)激勵(lì)04職權(quán)激勵(lì)02股份激勵(lì)01薪酬激勵(lì)O01薪酬激勵(lì)任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。高薪員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平公平主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜案例分析-以華為為例01薪酬激勵(lì)高薪公平案例分析-以華為為例案例分析-以華為為例02股份激勵(lì)通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為81144人（截至2016年底），參與人均為公司員工。股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的方法(現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì))將員工與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系緩解公司外部融資利率高、還本付息、現(xiàn)金流緊張的局面真實(shí)股權(quán)激勵(lì)和虛擬股權(quán)激勵(lì)01020304案例分析-以華為為例02股份激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)案例分析-以華為為例

華為股份激勵(lì)歷史2000年，從“普惠”向“重點(diǎn)激勵(lì)”原則進(jìn)行轉(zhuǎn)變：實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革；將原來派發(fā)的股權(quán)變?yōu)槠跈?quán)2008年，推出新一輪股權(quán)激勵(lì)措施：幾乎包括所有工作一年以上的員工；不同級(jí)別員工派發(fā)不同數(shù)量股份；通過銀行貸款為購(gòu)買有困難的員工解決買股問題01創(chuàng)業(yè)期02網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期03非典時(shí)期04新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期1990年，選擇內(nèi)部融資：?jiǎn)T工參股價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。2003，實(shí)施管理層收購(gòu)；增加3年的股權(quán)鎖定期；主動(dòng)為所有員工解決購(gòu)買虛擬股票的資金問題案例分析-以華為為例華為股份激勵(lì)歷史2000年，從“普惠”案例分析-以華為為例03榮譽(yù)激勵(lì)①設(shè)有榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工的考核、評(píng)獎(jiǎng)以及報(bào)道典型事件，將員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)視為“英雄事跡”。②為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會(huì)。案例分析-以華為為例03榮譽(yù)激勵(lì)案例分析-以華為為例

04職權(quán)激勵(lì)基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理者中層管理者高層管理者核心骨干專家資深專家以上為員工華為公司職業(yè)發(fā)展道路圖，由圖：①出色的基層人員提升為骨干后，無論是偏向于技術(shù)還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機(jī)會(huì)。②中層管理者和專家、高層管理者和資深專家的地位和待遇平等，避免了一些公司出現(xiàn)的高管年薪遠(yuǎn)高于技術(shù)專家的情況。案例分析-以華為為例04職權(quán)激勵(lì)基層業(yè)務(wù)人員骨干基層管理有效性分析EffectivenessAnalysis.03有效性分析EffectivenessAnalysis.03理念先進(jìn)通過對(duì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制中公平、以結(jié)果為導(dǎo)向、潛力評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等理念的強(qiáng)調(diào)，華為公司很大程度上激勵(lì)了員工努力工作，大幅度提高了工作效率。分配合理股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有效地將公司團(tuán)結(jié)成一個(gè)緊密的利益共同體。后期股份激勵(lì)制度的改革，使得這種制度既很好地激勵(lì)了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。頗有成效全面調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個(gè)重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。晉升體制完善所有人擁有平等的晉升機(jī)會(huì)，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。并且，高層人員均從最低層的崗位升遷上來，使得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有著心理上的服從。在業(yè)務(wù)和管理上，均不存在脫節(jié)問題。有效性分析優(yōu)勢(shì)分析理念先進(jìn)分配合理頗有成效晉升體制完善有效性分析優(yōu)勢(shì)分析忽視被激勵(lì)者需求的差異性

不同員工的需要存在差異，有效的激勵(lì)政策應(yīng)更具有針對(duì)性。01有效性分析局限性分析缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯

很多技術(shù)出身的管理者往往對(duì)管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)，使得缺乏一個(gè)成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)環(huán)境。沒有一個(gè)有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們總會(huì)存在一種危機(jī)感，職業(yè)生涯會(huì)受到影響。02“狼”性的企業(yè)文化缺乏人文關(guān)懷高壓力、高工資、高負(fù)荷使得很多人將加班視為常態(tài)，員工精神長(zhǎng)期處于緊繃狀態(tài)，亞健康問題突出；海外市場(chǎng)的拓展使得大量常駐國(guó)外的員工面對(duì)著繁重工作的同時(shí)飽受思鄉(xiāng)之苦；5年清零TUP計(jì)劃，對(duì)于為企業(yè)奮斗了大半輩子的老員工來說又顯得略有些不近人情。03忽視被激勵(lì)者需求的差異性01有效性分析局限性分析缺乏穩(wěn)定的職總結(jié)與啟示Theconclusionandenlightenment.04總結(jié)與啟示Theconclusionandenligh重視激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中的作用在經(jīng)營(yíng)過程中不斷根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。華為對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視是其成功的一大關(guān)鍵。善用企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生潛移默化的影響，符合公司戰(zhàn)略的企業(yè)文化能夠?qū)T工形成有效而長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神激勵(lì)。重視員工個(gè)體成長(zhǎng)，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)公平完善的培訓(xùn)體系和晉升通道，保證了職工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展空間，使得企業(yè)人才結(jié)構(gòu)更為穩(wěn)定。完善薪酬體系完善的薪酬體系是其他激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。柔性雇傭契約通過為員工提供強(qiáng)有力的工作保障，增強(qiáng)員工安全感及忠誠(chéng)度，最大限度地激發(fā)員工潛能的同時(shí)還降低了企業(yè)面對(duì)人員流失可能要為培育新員工所付出的成本。

華為的激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理帶來了哪些啟示？重視激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中的作用善用企業(yè)文化激勵(lì)重視員工個(gè)體成參考文獻(xiàn)：[1]尹乃卉,劉軍.華為激勵(lì)機(jī)制探究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2017,(19):140-141.[2]黃芝茗.華為員工激勵(lì)機(jī)制的影響及優(yōu)化建議[J].現(xiàn)代商業(yè),2017,(15):114-115.[3]馮康睿.華為的成長(zhǎng)之路與股權(quán)激勵(lì)[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì),2017,(02):39-40.[4]劉博,王禹博.企業(yè)股票期權(quán)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用——以華為科技公司為例[J].企業(yè)改革與管理,2017,(01):57-58.[5]趙延美.員工激勵(lì)機(jī)制問題研究——基于華為公司案例分析[J].商,2015,(50):34.[6]朱克力.從華為經(jīng)驗(yàn)看如何激勵(lì)團(tuán)