第十二章

激勵(lì)原理及實(shí)務(wù)第十二章

激勵(lì)原理及實(shí)務(wù)第一節(jié)激勵(lì)與激勵(lì)過程第二節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)有效激勵(lì)的方法第一節(jié)激勵(lì)與激勵(lì)過程學(xué)習(xí)目的與要求理解激勵(lì)的內(nèi)涵及激勵(lì)的過程；掌握激勵(lì)理論：需要層次理論、雙因素理論和成就激勵(lì)理論、X-Y理論、期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論的主要觀點(diǎn)；了解有效激勵(lì)的方法。學(xué)習(xí)目的與要求理解激勵(lì)的內(nèi)涵及激勵(lì)的過程；故事案例分析：

獵狗的故事

故事案例分析：

獵狗的故事

一

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！一一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕二目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。二目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”

就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好三動(dòng)力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。三動(dòng)力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉三動(dòng)力但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會給我們骨頭吃嗎？”三動(dòng)力但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又四長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。四長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有四長期的骨頭一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……四長期的骨頭一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)課堂討論這個(gè)故事說明了什么道理？課堂討論這個(gè)故事說明了什么道理？

教師評論1、激勵(lì)的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。2、激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要有效激勵(lì)員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效，真正有效的激勵(lì)措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。教師評論1、激勵(lì)的重要性一、激勵(lì)的含義

激勵(lì)就是刺激人的需要，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。簡單地說，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的活動(dòng)。一、激勵(lì)的含義二、激勵(lì)過程激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過程模式二、激勵(lì)過程激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程：激勵(lì)的過程模式第二節(jié)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論麥格雷戈的X-Y理論弗魯姆的期望理論斯金納的強(qiáng)化理論亞當(dāng)斯的公平理論第二節(jié)激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次是由美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的激勵(lì)理論。一、馬斯洛的需要層次理論內(nèi)容型激勵(lì)理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生（一）需要層次理論的主要觀點(diǎn)需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論

只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要在一定的時(shí)期總有某一層次的需要在發(fā)揮主要的作用。各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要發(fā)展以后，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響力量減輕而已

（一）需要層次理論的主要觀點(diǎn)需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理激勵(lì)原理及實(shí)務(wù)ppt課件（二）需要層次與管理對策

需要層次激勵(lì)因素管理對策生理需要工資和獎(jiǎng)金各種福利工作環(huán)境工資和獎(jiǎng)金制度；貸款制度；醫(yī)療保??；工作時(shí)間；創(chuàng)造健康的工作環(huán)境；住房與福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證；退休養(yǎng)老金制度；意外保險(xiǎn)制度；安全生產(chǎn)措施；危險(xiǎn)工種的營養(yǎng)福利制度社交需要友誼（良好的人際關(guān)系）團(tuán)體的接納組織的認(rèn)同建立和諧的工作團(tuán)隊(duì)；建立協(xié)商和對話制度；互助金制度；團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃；教育培訓(xùn)制度尊重需要名譽(yù)和地位權(quán)利與責(zé)任人事考核制度；職務(wù)職稱晉升制度；表彰制度；責(zé)任制度；授權(quán)自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)人特長的環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度；提案制度；破格晉升制度；目標(biāo)管理；建立攻關(guān)小組提倡創(chuàng)造性工作（二）需要層次與管理對策需要層次激勵(lì)因素管理對策生理需要工（三）需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要?jiǎng)澐譃槲孱?，并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的，這基本符合人的心理發(fā)展過程。人們在不同的時(shí)期內(nèi)可能會有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對職工起主要作用的需要，以便有效地激勵(lì)他們。需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個(gè)方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的激勵(lì)作用。（三）需要層次理論的貢獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要?jiǎng)澐譃槲孱悾ⅲㄋ模┬枰獙哟卫碚摰牟蛔?/p>

馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大的促進(jìn)作用，但滿足的意義不夠明確。人與人之間需要的先后次序不盡相同。

（四）需要層次理論的不足馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大

二、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，又稱為“激勵(lì)因素—保健因素”理論。其主要內(nèi)容有：導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手二、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出保健因素與激勵(lì)因素保健因素激勵(lì)因素金錢人際關(guān)系工作條件公司政策與管理者監(jiān)督地位工作本身成就賞識（認(rèn)可）責(zé)任個(gè)人成長與發(fā)展保健因素與激勵(lì)因素保健因素激勵(lì)因素金錢工作本身傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵(lì)因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動(dòng)職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和合適的工作環(huán)境等，更要注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對職工的工作成績及時(shí)給予表揚(yáng)和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長、發(fā)展和提升提供機(jī)會。雙因素理論的貢獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動(dòng)職工的雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。不同階層的人，對于激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是不一樣的。即使在同一階層，一個(gè)人認(rèn)為是激勵(lì)因素的東西，另一個(gè)人會認(rèn)為是保健因素。滿意與不滿意都不是絕對的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)雙因素理論的不足赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。

成就激勵(lì)理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

三、成就激勵(lì)理論

三、成就激勵(lì)理論成就激勵(lì)理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要成就激勵(lì)理論

成就激勵(lì)理論成就需要權(quán)力需要社交需要成就激勵(lì)理成就需要（NeedforAchievements）

:指根據(jù)適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)追求成就的驅(qū)動(dòng)力,是該理論的核心內(nèi)容.權(quán)力需要（NeedforPower）

:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動(dòng)力,權(quán)力需要是管理者取得成功的重要因素.社交需要（NeedforAffiliation）

:指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望，這些人更看重在群體中的歸屬感。成就需要（NeedforAchievements）:指四、麥克雷戈：人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國社會心理學(xué)家、行為科學(xué)家1957年麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”

圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對管理的影響。X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)四、麥克雷戈：人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈(Douglas雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-31雇員:雇員:人性假設(shè)：X理論vs.Y理論MG2-31管理方法:專制式管理管理方法:尊重人把人當(dāng)作組織最寶貴的資源民主式管理人性假設(shè)與管理方法MG2-31管理方法:管理方法:人性假設(shè)與管理方法MG2-31

一、期望理論

期望理論的基本描述：激勵(lì)力=期望值×效價(jià)

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的.

激勵(lì)力指一個(gè)人受激勵(lì)的程度。效價(jià)指一個(gè)人所預(yù)計(jì)的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足的程度。期望值指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的概率。過程型激勵(lì)理論一、期望理論期望理論的基本描述：期望理論期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:激勵(lì)力=期望理論的基本觀點(diǎn)對一個(gè)人激勵(lì)力的大小同時(shí)取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素。

期望理論的基本觀點(diǎn)對一個(gè)人激勵(lì)力的大小同時(shí)取決于效價(jià)和期望值

二、公平理論

公平理論又稱社會比較理論。該理論是由美國的斯戴西·亞當(dāng)斯于1956年提出來的，是一種側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對員工的工作積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵(lì)理論。

亞當(dāng)斯認(rèn)為：職工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響，而且還受其所得的相對報(bào)酬的影響。二、公平理論公平理論又稱社會比較理論。該公平理論員工會進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會采取措施，減少不公平感公平理論員工會進(jìn)行橫向比較公平理論的基本觀點(diǎn)職工對報(bào)酬的滿意程度是一個(gè)社會的比較過程。一個(gè)人對自己報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對值影響，而且也受到報(bào)酬的相對值的影響。人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不公平感時(shí)，就會采取措施消除不公平感。公平理論的基本觀點(diǎn)職工對報(bào)酬的滿意程度是一個(gè)社會的比較過程公平理論的應(yīng)用

要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績效評價(jià)和報(bào)酬制度中不合理的現(xiàn)象。公平與不公平是個(gè)人的主觀感覺。有心理學(xué)家指出，一般人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投入估計(jì)過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對待每一個(gè)下屬，還應(yīng)使他們正確地認(rèn)識自己與他人的投入。建立一個(gè)良好的競爭機(jī)制。公平理論的應(yīng)用要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績效評

三、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國的斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可達(dá)到改變行為的目的。強(qiáng)化的概念最早是由俄國生理學(xué)家巴甫洛夫在研究條件反射時(shí)提出的。

三、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國的斯金納提出的強(qiáng)化的類型1．正強(qiáng)化

是指在行為發(fā)生之后，立即用物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)來肯定這種行為。正強(qiáng)化通常包括增加工資、發(fā)給獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)品、表揚(yáng)、贊賞、讓某人干更有意義的工作等。故事：一條腿的鴨強(qiáng)化的類型1．正強(qiáng)化強(qiáng)化的類型2．負(fù)強(qiáng)化

負(fù)強(qiáng)化是利用各種懲罰手段去避免有損組織目標(biāo)的行為。例如罰款、扣薪等物質(zhì)懲罰和批評、處分等非物質(zhì)懲罰。強(qiáng)化的類型2．負(fù)強(qiáng)化明春計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度

明春計(jì)算機(jī)公司是一家中外合資公司，地處南方某一個(gè)開放城市。該公司成立于1988年。董事長由中方的方麗小姐擔(dān)任，她曾在原聯(lián)邦德國學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)多年，并獲得博士學(xué)位。1985年回國后，曾任光明計(jì)算機(jī)廠總工程師，1988年該廠與外方合作時(shí)調(diào)任明春計(jì)算機(jī)公司董事長。該公司的總經(jīng)理由大衛(wèi)·陳擔(dān)任，他原是美國斯坦福大學(xué)的博士生，曾在美國“硅谷”的坦丁姆計(jì)算機(jī)公司擔(dān)任過生產(chǎn)部經(jīng)理。

明春公司地處開放城市，受到各方面有力的競爭。由于劇烈的競爭環(huán)境，也由于方麗和大衛(wèi)·陳這兩位中國長大的洋博士的管理天才，他們兩人緊密合作，創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理自己職工的方法。

他們?yōu)槁毠?chuàng)造了良好的工作環(huán)境。在公司專門設(shè)有健身房、游泳池、還有供職工娛樂活動(dòng)的圖書館和文化活動(dòng)房，還專門辟有供職工休息的小花園和寧靜的散步小道等。他們規(guī)定在工作日免費(fèi)給職工提供午餐，還定期地在每周五晚上舉辦各種酒會和男女職工舞會等社會活動(dòng)。明春計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度明春計(jì)算機(jī)公司是一家中

他們也很注意用經(jīng)濟(jì)因素來激勵(lì)職工，他們每年都根據(jù)職工在本公司的工齡和工作表現(xiàn)情況贈送公司的股票作為獎(jiǎng)勵(lì)，每個(gè)職工都持有本公司的股票，這樣就大大激勵(lì)了大家為公司努力工作的熱情。大衛(wèi)·陳要求每個(gè)職工都要制定出具體了解公司，學(xué)會和能操作公司內(nèi)各種工作技能的五年自我發(fā)展計(jì)劃。這樣，每個(gè)人都可以逐漸了解公司，并能根據(jù)個(gè)人的發(fā)展和公司的需要調(diào)動(dòng)工作。

方麗和大衛(wèi)·陳都是極隨和的人，他們喜歡以非正式的身份進(jìn)行管理，他們除了每月舉行一次各部門經(jīng)理的例會外，經(jīng)常深人各個(gè)部門共同與各部門經(jīng)理商討問題，但關(guān)于各部門之事，他們總是讓部門經(jīng)理自己拿主意，決策。這樣，各部門乃至各室和班組長都能積極為本部門的工作負(fù)責(zé)，都能發(fā)揮自己的積極性。

當(dāng)然他們知道，要維持住這樣一批為公司傾心工作的職工確實(shí)不是一件容易的事。人才競爭極為劇烈，已有一些公司以更高的薪金試圖挖他們的人才。公司在飛速地發(fā)展。隨著公司的擴(kuò)大，它的生產(chǎn)速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個(gè)更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激勵(lì)職工呢？他們也很注意用經(jīng)濟(jì)因素來激勵(lì)職工，他們每年都根問題：

1、明春計(jì)算機(jī)公司采取了哪些有效的激勵(lì)方法？

2、請剖析這公司的報(bào)酬制度，說明其為什么能起作用的原因。問題：

I．明春計(jì)算機(jī)公司采取了哪些有效的激勵(lì)方法？提供良好的工作環(huán)境和社交活動(dòng)，營造了溫暖祥和的組織文化，滿足了員工社交的需要采用職工持股制度，增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。采用了目標(biāo)激勵(lì)的方法。采用了職務(wù)輪換制度，給員工提供了學(xué)習(xí)機(jī)會，避免了工作的單調(diào)與枯燥，滿足人們對獲取新經(jīng)驗(yàn)的欲望。分權(quán)的決策，增加員工的成就感，滿足一個(gè)人要求自由的愿望。I．明春計(jì)算機(jī)公司采取了哪些有效的激勵(lì)方法？2.請剖析這公司的報(bào)酬制度，說明其為什么能起作用的原因。這公司的報(bào)酬制度體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤的原則，使員工有公平感。采用職工持股制度，增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。2.請剖析這公司的報(bào)酬制度，說明其為什么能起作用的原因。

劉女士是某服裝公司的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。服裝設(shè)計(jì)人員對計(jì)劃的反應(yīng)好像并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，在他們的傭金支票中就是對他們的表彰。并且對他們說來，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受劉女士是某服裝公司的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭汁．要讓他們更加拼命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計(jì)劃。反應(yīng)是如此的懸殊．劉女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個(gè)問題時(shí)，顧問對王靜女士的意見是她對人的激勵(lì)觀念想象得過于簡單了。問題：1、你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會引起這么多的爭議？2．為什么管理顧問說，劉女士對人的激勵(lì)現(xiàn)念想象得過于簡單了？3.如果你是劉女士，你會怎么做？是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是1、第一、因?yàn)槿说男枨笫遣煌?，激?lì)應(yīng)因人而異和因情況而異。第二，如果提高生產(chǎn)率是激勵(lì)的主要