經(jīng)典word整理文檔，僅參考，轉(zhuǎn)Word此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的概況一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的概況........................................................................................21、JIT的產(chǎn)生和進(jìn)展.............................................................................................22、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締...................................................................................3二、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系................................................................................31．體系的核心.....................................................................................................41．1看板治理................................................................................................51．2均衡化生產(chǎn)..............................................................................................51．3設(shè)備的快速裝換調(diào)整..............................................................................61．4設(shè)備的合理布置......................................................................................71．5多技能作業(yè)員..........................................................................................71．6標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)..............................................................................................72．全面質(zhì)量治理...................................................................................................82．1TQM是JIT的副產(chǎn)物................................................................................82．2TQM是JIT的支撐物................................................................................93．自動化.............................................................................................................103．1專門情形的自動化檢測......................................................................103．2專門情形下的自動化停機(jī)..................................................................113．3專門情形下的自動化報(bào)警..................................................................114．全員參加的現(xiàn)場改善活動.............................................................................124．1JIT的動態(tài)自我完善機(jī)制..................................................................124．2質(zhì)量治理小組....................................................................................134．3合理化建議制度................................................................................144．4改善，再改善....................................................................................15三、導(dǎo)入的一樣步驟和順序................................................................................20四、在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)..............................................................................211.設(shè)置符合JIT環(huán)境的物流.................................................................................212.設(shè)置符合JIT的BOM和工藝流程.......................................................................223.治理符合JIT的需求治理.................................................................................224.治理符合JIT的采購流程.................................................................................225.治理符合JIT的生產(chǎn)流程.................................................................................236.操縱符合JIT的環(huán)境下的生產(chǎn)成本.................................................................24五、JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用....................................................................................241、JIT的差不多原理...........................................................................................242、JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用對象.......................................................................253、如何應(yīng)用JIT技術(shù)...........................................................................................26六、集成JIT和MRP......................................................................................................281、制造資源打算〔MRP〕和JIT.........................................................................282、MRP和JIT的共同目標(biāo).....................................................................................293、傳統(tǒng)車間操縱〔SFC〕的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突...................................304、需求拉動〔看板〕.........................................................................................325、使用確定的打算訂單.....................................................................................346、倒沖物料.........................................................................................................347、車間存貨倉位.................................................................................................368、提早期的減少.................................................................................................379、訂單的數(shù)量.....................................................................................................3810、規(guī)劃單元.......................................................................................................38、質(zhì)量...............................................................................................................3812、混合模型打算...............................................................................................3913、與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)接...............................................................................3914、軟件的修改.......................................................................................40七、重復(fù)制造〝拉式〞應(yīng)用技術(shù)..............................................................................411、重復(fù)制造的特點(diǎn).............................................................................................412、〝拉式〞生產(chǎn)的生產(chǎn)與操縱.........................................................................412．1MRPII重復(fù)制造的〝拉式〞系統(tǒng)及其流程........................................412．2重復(fù)制造系統(tǒng)的初始設(shè)置..................................................................423、重復(fù)制造的信息系統(tǒng).....................................................................................423．1拉出表....................................................................................................423．2生產(chǎn)打算報(bào)告......................................................................................434．重復(fù)制造系統(tǒng)作業(yè)程序.................................................................................445．重復(fù)制造〝拉式〞的應(yīng)用的差不多原理.....................................................44一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的概況1、JIT的產(chǎn)生和進(jìn)展JIT的產(chǎn)生緣于1973年爆發(fā)的全球石油危機(jī)及由此所引起的日益嚴(yán)峻的自程查找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費(fèi)用，這一思路最初為也采納這一技術(shù)，為日本經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展和崛起做出了重要奉獻(xiàn)。日本企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中采納JIT因此，80JIT于生產(chǎn)治理、物流治理等方面。有關(guān)資料顯示，1987年已有25%的美國企業(yè)應(yīng)用JIT技術(shù)，到現(xiàn)在，絕大多數(shù)美國企業(yè)仍在應(yīng)用JIT。因?yàn)镴IT已從最初的一種減少庫存水平的方法，進(jìn)展成為一種內(nèi)涵豐富，包括特定知識、原那么、技術(shù)和方法的治理哲學(xué)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式〔Just－in－time，JIT〕是日本豐田汽車公歷了20多年的探究和完善，逐步形成和進(jìn)展成為今天如此的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流操縱、質(zhì)量治理、成本操縱、庫存治理、現(xiàn)場治理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)治理技術(shù)與方法體系。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式產(chǎn)生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產(chǎn)。事實(shí)上，技術(shù)，它已被應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的差不多思想、差不多原理和差不多枝法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和治理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價(jià)值。實(shí)際上，早在80年代初，豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當(dāng)時(shí)我們誤認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式確實(shí)是〝看板治理〔Kanban〕〞。我們的一些企業(yè)曾簡單地仿照傳遞看板，但并未見到成效，因此就草率地把它否定了。為重要和必要的。2、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真締田生產(chǎn)方式是一種專門錯(cuò)誤的認(rèn)識。〞的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題的改善活性。這才是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的真諦。二、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的技術(shù)體系豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和治理技術(shù)的綜合技術(shù)體生產(chǎn)的順利進(jìn)行。1．1看板治理工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。1．2均衡化生產(chǎn)衡化生產(chǎn)是看板治理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。向前工序推進(jìn)的程度而相應(yīng)地增加。為了幸免如此的變動發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)紛亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)〝單序得以一定速度和一定數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這是實(shí)施看板治理的首要條件。事實(shí)上，在最終裝配線沒有實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)的情形下，看板治理也就沒有存在的價(jià)值了。除此之外，豐田公司把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有專門強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化。產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。因此，為了縮短生產(chǎn)前置期，那么必須縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)刻，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。1．3設(shè)備的快速裝換調(diào)整速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鑲。困難努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)刻，從1945年至1954年的3小時(shí)縮短為1970年以后的3備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為〝多品種、小批量〞的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。豐田公司發(fā)明并采納的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED10分鐘內(nèi)整備法〞。這種方法的要領(lǐng)確實(shí)是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部業(yè)〞是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)，而〝內(nèi)部裝換調(diào)整作短裝換調(diào)整時(shí)刻，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的〝外部裝換調(diào)整作重要的一點(diǎn)確實(shí)是要盡可能地把〝內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)〞轉(zhuǎn)變?yōu)楱斖獠垦b換調(diào)整作業(yè)〞，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)刻，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。豐田公司把〝設(shè)備的快速裝換調(diào)整〞視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。1．4設(shè)備的合理布置設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和〝多繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。機(jī)器設(shè)備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長、流淌速度慢、在制品量多、用人〝〞型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。這種設(shè)備布置方式能夠簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運(yùn)輸成本。明顯，合理布置設(shè)備，專門是U型單元連結(jié)而成的〝組合U型生產(chǎn)線〞，不增加或增加專門少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。1．5多技能作業(yè)員人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由床等。準(zhǔn)周期時(shí)刻之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。專門是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線能夠?qū)⒏鞴ば蚬?jié)約的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減余外的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。1．6標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要緊是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程2序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用〝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表〞來表示。需要的時(shí)刻。標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻可由以下公式運(yùn)算出來：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻＝每日的工作時(shí)刻/每日的必要產(chǎn)量業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工終止后取下，及再傳給另個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平穩(wěn)。最低水平。作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對工序進(jìn)行改善。2．全面質(zhì)量治理實(shí)，即全面質(zhì)量治理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式之間存在著一種專門專門的〝共生〞關(guān)系。2．1TQM是JIT的副產(chǎn)物數(shù)〔甚至1件〕不合格的零部件制品顯現(xiàn)，就會破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因?yàn)閺纳a(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量治理就會自然成為必要。2．2TQM是JIT的支撐物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直截了當(dāng)?shù)钠返馁|(zhì)量合格，才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。因此，全面質(zhì)量治理就成為必需。豐田公司從1961年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量治理，從此以后，〝質(zhì)量要在本工效地保證了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利實(shí)現(xiàn)。除了質(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量治理對準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的〝杜絕白費(fèi)，完全降低成本〞目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。有人曾說，〝優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢〞。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過〝不需要多花錢〞。因?yàn)?，假如質(zhì)量保證了，假地提高。明顯，質(zhì)量的提高，有助于杜絕白費(fèi)和降低成本。因此，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動中〔及生活中〕的經(jīng)濟(jì)活動中的一種客觀趨勢和客觀進(jìn)程。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束。理〞。了當(dāng)、更緊密了。這就迫使每一位作業(yè)人員必須集中精力，增強(qiáng)注意力，確保產(chǎn)成為了一種必定和必需。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進(jìn)一步下降。這種以〝減少庫存、發(fā)覺問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本〞為周期的往復(fù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。3．自動化〝自動化〞是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)缺陷操縱在基礎(chǔ)之上。日語中的〔自動化〕有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。其一確實(shí)是一般的〝自動化〞的意思，表示用機(jī)器來代替人工。產(chǎn)出大量的不合格制品。明顯，這種自動化是不能令人中意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即〝自動化缺陷操縱〞，并將它術(shù)裝置。再度發(fā)生。的柔性。由于采納了自動停機(jī)裝置，每當(dāng)顯現(xiàn)專門情形時(shí)，機(jī)器就會自動地停下來，作業(yè)順序的細(xì)化過程中，也扮演著重要的角色。下的自動化報(bào)警。3．1專門情形的自動化檢測制造過程是否有專門情形發(fā)生，并把所發(fā)覺的專門情形的信息傳遞給接收裝置，種顏色的反射光線。為它不僅能保證產(chǎn)品質(zhì)量，而且還解除了作業(yè)人員精心留意每個(gè)作業(yè)細(xì)節(jié)的苦惱，從而更有助于提高人的生產(chǎn)效率。3．2專門情形下的自動化停機(jī)措施。完全糾正，使之不再發(fā)生。如此，只要有不合格制品或?qū)ｉT現(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會力趕忙集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。3．3專門情形下的自動化報(bào)警門的發(fā)生以〝報(bào)警〞的方式顯示出來。專門情形時(shí)，作業(yè)人員就能夠按動開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運(yùn)行。與此同時(shí)，燈光顯會在信號的引導(dǎo)下，奔往出事地點(diǎn)。4．1JIT的動態(tài)自我完善機(jī)制改善的設(shè)想和措施，排除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)固。因此，每一個(gè)新水平穩(wěn)固的達(dá)成，又是下一時(shí)期改善的開始。在一個(gè)小的范疇〔適當(dāng)范疇〕之內(nèi)，如此，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于的幅度與進(jìn)度?；?。故障等隨機(jī)事件的發(fā)生等等?？康倪\(yùn)行是極為有益的。4．2質(zhì)量治理小組質(zhì)量治理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。的最活躍的因素。豐田公司質(zhì)量治理小組活動的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素養(yǎng)的提高做出每一個(gè)人的奉獻(xiàn)；境。強(qiáng)制減少工序之間零部件在制品儲備量的情形下，作業(yè)人員之間的在制品〝隔了。在業(yè)余時(shí)刻里，他們也會把諸如不合格品、白費(fèi)、故庫、不均衡、低效率等許多共同關(guān)懷的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。情舒服、充滿生氣活力和充滿期望的工作環(huán)境。的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)4．3合理化建議制度動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動。豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了〝好主意，都來施展自己的才華，以全體人員的聰慧才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜愛的產(chǎn)品。全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的進(jìn)展?fàn)畲笞龀龇瞰I(xiàn)。概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點(diǎn)：組負(fù)責(zé)人對自己的部下所發(fā)覺的問題和改善設(shè)想都給予認(rèn)確實(shí)和及時(shí)的考慮。的改善建議提案，同時(shí)迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。有關(guān)改善的共同研究。人員的改善熱情，激發(fā)大伙兒的聰慧才智。久的、連續(xù)不斷的活動。事物在進(jìn)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天境，合理化建議活動無休止。沒有〝最好〞，只有〝更好〞！4．4改善，再改善有效的方法。30多年從事現(xiàn)場改善工作的體會，歸納了支持〝改善，再改善〞的六個(gè)要領(lǐng)：①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。不要認(rèn)為〝改善的工作是部下的事，上司不必去做這些〞。事實(shí)上，不論是改善才行。假如他自己沒有方法第一軀體力行，那么其部下也就無法跟著前進(jìn)。善，再改善〞，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。組織、制度、治理體制等軟件方面的改善工作為主。善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。人自身的不斷完善。②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷下屬人員的改善活動。領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善打算、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。相反，不論下屬人員預(yù)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對之給予關(guān)懷，這是專門重要的。么改善！〞，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必定會使〝改善，再改出一連串的好主意和改善方案來。得不起勁，提不起精神。相反，假如領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來。③不要輕視微不足道的改善活動。不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。④要容忍改善活動的失敗。教訓(xùn)。該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò)，如此就會產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者要明白得，人非圣賢，誰都會有失敗的時(shí)候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。心：〝把過失隱瞞起來，不說為佳！〞這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下查找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對此給予贊揚(yáng)，并鼓舞他們連續(xù)改善下去。因此，制造一種敢于說真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，關(guān)于〝改善，再改善〞來說是極為重要的。⑤越忙，越是改善的好機(jī)會。只是來，人手不夠〞，人們才會去開動腦筋，想出解決方法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。因此，也會有〝太忙了，顧不上改善了〞的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此，他們也無法或者難以擺脫〝忙只是來〞的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。⑥改善無止境。擰，因?yàn)橐粔K毛巾可不能總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)覺一些不完善的部分，也許又能夠發(fā)覺更好的改善方法?？刹荒艿巾?shù)模菬o限的。改善，再改善。不斷進(jìn)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。此，豐田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養(yǎng)。和公司事業(yè)的進(jìn)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。⑦尊重人性，調(diào)動人的積極性美國的幸福的組元確實(shí)是人。換句話說，豐田公司高速進(jìn)展的隱秘就在于人－優(yōu)秀的人才。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板治理、全面質(zhì)量治理、質(zhì)量治理小組、培養(yǎng)有知識、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來排除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的阻礙，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，方式的又一個(gè)重要支撐。滿干勁和專門風(fēng)格的豐田式人才。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為進(jìn)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條確實(shí)是造就人才；－－職員不單純是提供勞動的人，職員是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，依舊銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就杰出的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照管，等等。人性〞這一思想認(rèn)識上卻是完全一致的。專門值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直截了當(dāng)結(jié)果確實(shí)是形成了〝忠誠于豐田〞為認(rèn)識核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚必不可少的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強(qiáng)職員的自主精神和責(zé)任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。⑧良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會自然力，對提高勞動生產(chǎn)率有著重要的作用。豐田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由產(chǎn)方式的差不多理念來說，〝準(zhǔn)時(shí)化〞不僅僅限于生產(chǎn)過程的治理。確切他講，營全過程的完全的合理化。多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)利潤。第一，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。依照美國MIT國際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時(shí)刻只有2～3小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱恪Ｆ浯?，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查說明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時(shí)刻為19小時(shí)，而美國廠家需要27小時(shí)，西歐廠家平均需要36小時(shí)。現(xiàn)問題，都會阻礙生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品〔或零部件〕〞的原那么進(jìn)行工作。換言之，要在總裝業(yè)群那個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。那么是專門有利的；最后，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是一種適應(yīng)小批量、多品種、大規(guī)模和小批量生產(chǎn)排除了障礙。作用。了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板治理。例如，早在70年代，愛新精機(jī)公司、豐田車體三、導(dǎo)入JIT的一樣步驟和順序四、在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)所有制造企業(yè)都在朝著世界級制造企業(yè)進(jìn)軍，JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢寐以求的情況。在許多成功的運(yùn)用ERP的企業(yè)中，都在想如何達(dá)到JIT的境域，以應(yīng)對客雜，制造過程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動、自動倒沖、在線的質(zhì)量檢驗(yàn)與自動產(chǎn)生采購定單。ERPATO、MTSJIT處于什么時(shí)期JITERP都能有效的關(guān)心企業(yè)實(shí)施JIT和排除一切白費(fèi)。實(shí)施JIT確實(shí)是有打算地清晰廢品和不斷提高生產(chǎn)率，目標(biāo)零庫存，即只有需要時(shí)才有庫存，通過TQC消滅不合格產(chǎn)品，并通過IE減少預(yù)備時(shí)刻，排隊(duì)時(shí)刻及批量來縮短提早期。有許多ERP系統(tǒng)對JITFlowManufacturing需求流水線制造〔DemandFlowManufacturingContinuousFlowManufacturingJustInTimeManufacturing〔FlexibleManufacturingManufacturingRe-Engineering上，它們和JIT的治理哲學(xué)是一樣的。在ERP系統(tǒng)里，你只要錄入客戶定單和記錄發(fā)貨，你就能快速反映客戶需ERP系統(tǒng)提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求治理、采購、生產(chǎn)治理和成本治理JIT的環(huán)境的支持。然而，一些差不多的理論也要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，如MRP是用打算推式技術(shù)，要事先定好提早期以及批量，需要一定的在制品庫存來緩沖因事先打算的延遲。而JIT使用的是需求拉式技術(shù)，既從依靠推測到依靠客戶需求的改變，批量的概念MRP補(bǔ)貨到JIT看板補(bǔ)貨的改變，生產(chǎn)定單到日產(chǎn)出率的改變，人員的專能到人員的通才的改變。1.設(shè)置符合JIT環(huán)境的物流要更好的實(shí)施JIT，就必須對你的生產(chǎn)線的布局進(jìn)行優(yōu)化。即流水線化，流水線的設(shè)計(jì)考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運(yùn)輸時(shí)刻。均衡既節(jié)拍與平準(zhǔn)化。JIT反映在BOM和工藝流程上是用ERP的虛項(xiàng)邏輯來扁平化，排除ERP提供強(qiáng)有力的資源清單BOR來處理流水線制造，每一個(gè)資源能夠反映一制造單元，一條裝配線或一組人和設(shè)備。生產(chǎn)率、成本結(jié)構(gòu)。用ERP的虛項(xiàng)邏輯來反映新的流程布局，改善流程化和排除預(yù)備〔換裝〕時(shí)刻。到車間倉庫或主倉庫。針對一攬子采購定單產(chǎn)生一下達(dá)的看板和進(jìn)行無紙付款。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，作出供應(yīng)商交貨打算〔SupplierScheduling算，并對供應(yīng)商進(jìn)行評判。你可能覺得ERP的打算參數(shù)與JIT目標(biāo)有沖突。事實(shí)上，增大批量定貨天數(shù)的參數(shù)和打算更多的庫存能夠提高你的打算調(diào)度的可行性。Lotsize〕的目標(biāo)和JIT目標(biāo)并不矛盾。它是關(guān)心你達(dá)到JIT目標(biāo)的可行的方法。大部分企業(yè)采納簡單的改變MRP參數(shù)的方法來實(shí)施JIT事實(shí)上，對公司幾千、幾萬的物料，或提早期長的物料，如進(jìn)口采購，都進(jìn)行看板治理是不現(xiàn)實(shí)的。你能夠用下面的方法達(dá)到JIT環(huán)境。1、第一集中于A類物料。這是反映最大價(jià)值的物料，也是能夠能取得大的改善的地點(diǎn)。臨時(shí)不考慮B和C類物料。你能對A類物料用減少批量定貨天數(shù)來提高物料的周轉(zhuǎn)指數(shù)。對C類物料較少的改變，如此你的每年的行動信息就可不能大量增加。2C類物料。而不用頻繁的下達(dá)定單來購價(jià)值較低的物料達(dá)到JIT生產(chǎn)。5.治理符合JIT的生產(chǎn)流程無定單生產(chǎn)環(huán)境需要生產(chǎn)需求和簡化的業(yè)務(wù)處理流程。ERP自動產(chǎn)生生產(chǎn)打ERP也能產(chǎn)生對分裝配線的打算或?qū)?shí)際需求需要事先建立一生產(chǎn)需求。ERPERP能夠采納裝配拉式倒沖材料〔backflushing〕物料，資源，也能夠工序拉式倒沖材料〔又稱同物料。ERP還提供銷售發(fā)貨自動觸發(fā)倒沖?？窗蹇ǖ牟倏v與跟蹤：6.操縱符合JIT的環(huán)境下的生產(chǎn)成本JIT原理雖簡單，但內(nèi)涵卻專門豐富：2、JIT在電子商務(wù)中的應(yīng)用對象作、合營、租用或利用第三方物流配送體系方式，以最節(jié)約成本，以最快擴(kuò)張方中，應(yīng)采納在物流實(shí)踐中比較成熟、得當(dāng)?shù)奈锪骷夹g(shù)，即JIT技術(shù)。然而JIT技術(shù)因其本身特點(diǎn)和限制，其應(yīng)用被局限在一定范疇內(nèi)，以下類型的電子商務(wù)企業(yè)能夠采納JIT技術(shù)：?從事BtoB的電子商務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)可通過網(wǎng)上成交后，依照需方要求，由供方直截了當(dāng)按需方要求將物資送往指定地點(diǎn)。如法國的家樂福即采納這種方式通過網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)上采購，大幅度地減少了采購費(fèi)用，而采購費(fèi)用本身是物流成本的一部分。?某些從事BtoC的電子商務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)如想在電子商務(wù)進(jìn)展初期就實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售的成功，必須具有優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識，即在與顧客商定的時(shí)刻內(nèi)，將所售物品準(zhǔn)時(shí)、按質(zhì)、按量送貨上門。如要達(dá)到那個(gè)要求，必須與具有售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)齊全的商家聯(lián)合，才能達(dá)到目標(biāo)。如一些聞名家電企業(yè)，在全國各地乃至世界各地都有自己的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，假如網(wǎng)上交易成功，可利用這些網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)實(shí)物配送。如江蘇春蘭電器采納這種方式，既實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上24小時(shí)銷售，又完美解決了物流問題。?體積小、價(jià)值高的貴重物品。客戶需要一本價(jià)值5元的書，免費(fèi)送貨上門，送貨運(yùn)輸成本商家就要支付10元，商家也就只能〝賠錢賺吆喝〞。商家對物流費(fèi)用也可同意。而體積小、價(jià)值大的物品，因其產(chǎn)品利潤率高，符合消費(fèi)者的珍愛情結(jié)，運(yùn)費(fèi)在商品價(jià)值中比重專門小，即使采納單件單送的物流方式，用戶亦可同意。如TOM文物珍品銷售網(wǎng)站,亦可采納JIT技術(shù)。公司網(wǎng)上銷售的中華?單〔少〕品種、大批量配送方式。如整車的可口可樂、啤酒、鋼材等物品，完全能夠按需要從廠家直截了當(dāng)配送到指定的地點(diǎn)或商家。?多品種、少批量配送。這種配送模式一樣適用于商店集裝配送，或多品種生產(chǎn)企業(yè)向某一用戶比較集中的地點(diǎn)實(shí)行送貨。以上五種電子商務(wù)企業(yè)，假如JIT技術(shù)應(yīng)用得當(dāng)，必定能夠在向客戶提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身物流配送體系的合理化、零庫存、零廢次品和最大節(jié)約，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。3、如何應(yīng)用JIT技術(shù)JIT的核心是排除一切無效勞動和白費(fèi)。JIT或不增加產(chǎn)品附加值但卻增加勞動成本的勞動，都屬于白費(fèi)的無效勞動,如余外庫存、余外搬運(yùn)和操作、停工待料、無銷量生產(chǎn)、廢次品的產(chǎn)生等。因此，運(yùn)用JIT技術(shù)應(yīng)從以下幾方面著手：?電子商務(wù)公司建立網(wǎng)上商店或網(wǎng)上銷售平臺。網(wǎng)上銷售平臺的建立要與擬采納的物流技術(shù)相適應(yīng),即經(jīng)營范疇和商品與物流方式相適應(yīng)。有多大JIT技術(shù)來做Bto，就應(yīng)規(guī)定需求方所在地域范疇，每次采購的數(shù)量和規(guī)模等，使網(wǎng)上銷售與實(shí)體物流配送相結(jié)合。?選擇供應(yīng)商。為保證采購產(chǎn)品質(zhì)量，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)選擇有知名品牌商品的公司來作供應(yīng)商，并必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行評判，如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量、地理位置等，假如供應(yīng)商符合標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)相互間簽訂整體合作協(xié)議或模糊合同〔Blankcontract商是JIT應(yīng)用能否成功的關(guān)鍵,因?yàn)楹细窆?yīng)商不但保證了產(chǎn)品質(zhì)量，而且能夠保證準(zhǔn)時(shí)按量供貨。?網(wǎng)上銷售。電子商務(wù)公司應(yīng)大力開拓市場，使網(wǎng)上客戶或會員不斷增加，加強(qiáng)信息傳遞的有效性和快速性，方便客戶的點(diǎn)擊或掃瞄，使市場占有率不斷提高。誠然，客戶需求將逐步形成一定規(guī)模，訂購批量會逐步提高，購買商品折扣加大，產(chǎn)品銷售利潤率上升，這都有利于物流配送的規(guī)模進(jìn)展和整體效益的提高。關(guān)于長期穩(wěn)固的大客戶，如大型零售商，雙方可建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，相互信任，相互支持，共同獲益。對此，采取集體議價(jià)〔GroupBuy〕是比較好的方式。?采購。JIT采購是指只有在需要的時(shí)候〔不提早，也不推遲〕才訂購所需要產(chǎn)品，而且必須達(dá)到三個(gè)目的：一是爭取實(shí)現(xiàn)零庫存；二是提高采購商品的質(zhì)量，減少質(zhì)量成本；三是降低采購價(jià)格。這些目的的實(shí)現(xiàn)確實(shí)是要減少余外庫存，幸免廢次品，排除不必要的訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等白費(fèi)。為適應(yīng)JIT技術(shù)的要求，電子商務(wù)公司一方面應(yīng)向供應(yīng)商提供恰當(dāng)?shù)挠行枨蟠蛩?，另一方面?yīng)與產(chǎn)品供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與職能，使供應(yīng)商充分了解JIT采購的意義，使他們把握J(rèn)IT采購的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，滿足電子商務(wù)對供應(yīng)商的要求，保證JIT的實(shí)現(xiàn)。?配送。在采納JIT技術(shù)的過程中，電子商務(wù)公司事實(shí)上差不多差不多解決了商品的從供應(yīng)方到需求方的物流配送問題，而這正是在電子商務(wù)中運(yùn)用JIT技術(shù)的真諦所在。只是這些物流配送應(yīng)在電子商務(wù)公司統(tǒng)一、細(xì)致、周密、有效地組織、培訓(xùn)、和諧、實(shí)施下完成的。凡托付第三方，如專業(yè)物流公司、供應(yīng)商等，應(yīng)使第三方了解和把握J(rèn)IT的運(yùn)作過程和內(nèi)涵，保證物品在規(guī)定的時(shí)刻送到客戶手中。假設(shè)自己從事物流配送，那么要依照物品特性，在包裝、分揀、裝卸、配貨、送貨、選擇運(yùn)輸方式、分配運(yùn)輸能力等方面做出具體的安排和實(shí)施。?應(yīng)用信息治理系統(tǒng)。JIT的應(yīng)用能夠保證需方、網(wǎng)站、供方、物流配送機(jī)構(gòu)等方面之間的信息交換和反饋，能夠保證所需的產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)和配送。在電子商務(wù)中，這種交換將變得更為直截了當(dāng)和迅速，各方信息都會在一個(gè)商務(wù)平臺上1、制造資源打算〔MRP〕和JIT算，不管是MRP依舊MRP最終都可不能專門來討論，它們差不多上制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細(xì)的討論。但是，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個(gè)前提假設(shè)，一樣會使得使用MRP的用戶在實(shí)施JIT時(shí)感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對的依舊錯(cuò)的，在某些變化的情形下，如MRP與一個(gè)JIT制造環(huán)境和諧運(yùn)做的情形，必須明白得并恰當(dāng)運(yùn)用這些前提假設(shè)。這七種前提假設(shè)是：?有主生產(chǎn)打算，并能在物料清單中表達(dá)。?在打算時(shí)就有物料清單了。?文件數(shù)據(jù)的集成。?單個(gè)〔制造〕項(xiàng)目的提早期。?每個(gè)庫存項(xiàng)目都能出庫和入庫。?裝配定單交付后，所有的裝配組件差不多上需要的。?不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。JIT是通過白費(fèi)的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個(gè)方法，白費(fèi)被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。JIT打算的啟動和實(shí)施將給制造企業(yè)其資源利用的各個(gè)方面帶來顯著成效，專門是在那些使用MRP在一些著作中有專門論述。2、MRP和JIT的共同目標(biāo)成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標(biāo)。OliverWight曾說：企業(yè)間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說功。壞的說法是，另一家企業(yè)是專門優(yōu)秀的制造商，但假如競爭者更強(qiáng)的話，那高水平的成功運(yùn)行MRPMRP來說，確實(shí)是團(tuán)隊(duì)意識。大量熱心于JIT的人批判MRP難于實(shí)施和運(yùn)行。另外，他們說MRP提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，卻沒有減少白費(fèi)，等等。這些同時(shí)其成員間缺乏信任，MRP那么難以實(shí)施和運(yùn)行，那個(gè)組織必須培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意形下，MRP的邏輯并沒有錯(cuò)。而是說明了這些公司的人員不能或可不能提出一起工作的問題。MRP而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計(jì)的專門〝健壯〞，因?yàn)樗眠m用于所有制造企業(yè)。假如一個(gè)企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計(jì)、或其它組合方式。MRP差不多上適用的。假如產(chǎn)品是只生產(chǎn)一次、或只是一時(shí)生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可推測或不可推測，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混MRPMRP是適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動。舉例來說，MRP能被用于打算和調(diào)劑減少廢料，與其靠減少提早期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管打算人員如何減少提早MRPMRP是關(guān)心制造企業(yè)解決它們資源和諧問題的打算工具。在這方面，它是如此強(qiáng)大，關(guān)于那些粗糙的生產(chǎn)活動，它都能進(jìn)行打算，打MRP的批判者不應(yīng)將打算方法的邏輯看作是缺點(diǎn)。JIT質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、儲存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得情況都可推測，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡單JIT的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的化、集成化了。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做打算更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。最近關(guān)于制造企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT打算的自定級A級的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。緣故專門簡單，A級企業(yè)運(yùn)作有序，并有時(shí)刻嘗試其它的改進(jìn)。前面已提到，MRP的A和B級用戶已說明了它們企業(yè)運(yùn)作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。事實(shí)上，MRP和JIT和諧運(yùn)作是最好的。相當(dāng)一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運(yùn)作時(shí)，專門少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式專門簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時(shí)，卻難于分清。它們重點(diǎn)不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。3、傳統(tǒng)車間操縱〔SFC〕的MRP和JIT在設(shè)計(jì)上的沖突MRP/SFC〕來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)〔transaction〕將被包括到里面去。事實(shí)上，跟蹤制造訂單本身那個(gè)復(fù)雜部分，就會有專門多事務(wù)。MRP/SFC的目的確實(shí)是提供一種真實(shí)的模擬，在多事件發(fā)生了，專門是不同程度的發(fā)生時(shí)，就需要許多的事務(wù)了。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，確實(shí)是說在將這一批100件100送報(bào)告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而100處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都可不能是實(shí)際數(shù)量。事件被報(bào)告后，許多事件就可推斷差不多發(fā)生了。也確實(shí)是說，當(dāng)產(chǎn)品完工后，單也就不需要了，從而，報(bào)告參與運(yùn)作完成的事務(wù)也就不需要做了。關(guān)于需求拉動和MRP的另一個(gè)問題確實(shí)是車間訂單〔shoporderMRPBOM〕中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、儲存、終止事務(wù)。一個(gè)車間訂單由一個(gè)事務(wù)產(chǎn)生，那個(gè)原材料或組件。比每個(gè)制造項(xiàng)目的分配量發(fā)送的多或少，差不多上沒有按MRP終止。MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運(yùn)行和分配邏輯都支持那個(gè)假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在訂單到期日內(nèi)那個(gè)數(shù)量加。接下來的MRP運(yùn)行將把那個(gè)制造項(xiàng)目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存已收到，車間訂單就能夠停止存在了。這時(shí)，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適個(gè)訂單上的制造項(xiàng)目所使用。這時(shí)，MRP將檢查兩個(gè)訂單的不均并做出報(bào)告以解決那個(gè)問題?？v活動和事務(wù)的運(yùn)行費(fèi)用是相稱的，事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)的MRP邏輯確實(shí)是設(shè)計(jì)來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可操縱的方式運(yùn)行。在這種方式被重新定義后，標(biāo)準(zhǔn)的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)能夠不用做了。完工項(xiàng)目也期望是按確定的產(chǎn)率輸出的。4、需求拉動〔看板〕多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一樣來講，在兩個(gè)工作中心之間的看板方塊就呆在兩個(gè)指定的工作中心之但是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實(shí)際是車間訂單，它它們就從制造車間拿走，返回到打算部門。這確實(shí)是需求拉動，專門機(jī)械，并不難操作。然而，它對其它因素的阻礙是專門明顯的，如WIP〔〕在制品生產(chǎn)、提早期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。5、使用確定的打算訂單拉動制造過程中，MRP/JIT用戶已認(rèn)識到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，因此它們都幸免使用打算收據(jù)并用〔FirmPlannedOrder/FPO〕來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和操縱FPO時(shí)，專門可行。FPO〔每日或FPO的這種擴(kuò)展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造聯(lián)系起來。最后一個(gè)工作中心通過需求拉動方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步FPO〔這是一個(gè)專門的生成事務(wù)，在標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)中沒有〕以減少FPO上的數(shù)量，增加制造項(xiàng)目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時(shí)，那個(gè)事務(wù)反沖〔back-flush〕或減少最終制造項(xiàng)目所用前面所說的操縱流確實(shí)是直截了當(dāng)從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實(shí)踐上把MRP產(chǎn)率生成器事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并依照比期望產(chǎn)率高或低的實(shí)際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。6、倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時(shí)，差不多上按照制造訂單嚴(yán)格打和發(fā)送的儲備室。儲備零件的空間，接收、搬運(yùn)、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，差不多上需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動、在減少存貨和發(fā)送零件〔事務(wù)〕時(shí)，感到?jīng)_突的不是要減少M(fèi)RP所需的事務(wù)，而是減少了對零件的操縱。在1975年，JoeOrlicky在它那本里程碑式的物料需求打算棗生產(chǎn)和庫存治理的新方式書中說：在許多生產(chǎn)活動中，確定每個(gè)庫存項(xiàng)目通過儲備室的流通路線是不實(shí)際的。在這種情形下，對MRP系統(tǒng)專門重要的報(bào)告來說，應(yīng)基于事料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：?來自儲存室的報(bào)告初始化。?來自收到方的報(bào)告初始化。?由車間事件的觸發(fā)。?來自其它事務(wù)的期望。簡單來說，這意味著每一個(gè)事務(wù)對MRP來說差不多上一個(gè)信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP將愛護(hù)那個(gè)有效模擬所需事件作出報(bào)告。減少這些事務(wù)最一般的方法是：???將減少。前沖法那么當(dāng)訂單交付〔生成〕時(shí)自動按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新奇事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯獨(dú)的弱點(diǎn)確實(shí)是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個(gè)前提：?物料清單〔〕必須是100%精確。?所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。?所有的廢料必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報(bào)告。門少被使用。從而也沒有了即時(shí)的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)覺帳單錯(cuò)誤(余外或少于從儲備室發(fā)送的數(shù)量。假如裝配需要號碼為1234的制造項(xiàng)目，而清單上錯(cuò)標(biāo)為項(xiàng)目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項(xiàng)目1234MRP系統(tǒng)將減少項(xiàng)目1243。在專門短的時(shí)刻內(nèi)，裝配線上將發(fā)覺項(xiàng)目1234經(jīng)常短缺，而1243有余外?？梢?，裝配線上仍使用所需的項(xiàng)目，而MRP卻按訂單上的物料來減。可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這種〔制造〕項(xiàng)目比較典型的如飛機(jī)工程，船體等交通類產(chǎn)品。這些項(xiàng)目能夠自動減，而不用如何擔(dān)憂會出問題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項(xiàng)目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項(xiàng)目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確操縱和儲存的。不管企業(yè)選擇減哪個(gè)項(xiàng)目，假如它們的MRP要保持有效運(yùn)作，以上三點(diǎn)前提都必須滿足。實(shí)行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個(gè)前提，因此，就能實(shí)現(xiàn)千百要使用，它不是用來替代良好操縱的，而是優(yōu)良操縱的成果，這是JIT/MRP實(shí)踐人員的實(shí)踐真知。7、車間存貨倉位在JIT的實(shí)施中，實(shí)踐人員在使用物料時(shí)把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常顯現(xiàn)個(gè)問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，依舊在制品呢。實(shí)踐說明，在被了，它就成為在制品。不管如何推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提門實(shí)際的問題。能夠同意的行為，什么不是。該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的確實(shí)是為了儲存庫存記錄的精確。清單的錯(cuò)誤，未報(bào)告的廢料、替代物專門容易查出來。然而，每次物料進(jìn)出特定倉位都要作出報(bào)告，這是需要一筆支出的，運(yùn)送零件到這些倉位是專門簡單的。查和需循環(huán)運(yùn)算余額都沒有做到。循環(huán)運(yùn)算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來運(yùn)的一部分，不管誰來進(jìn)行那個(gè)工作，實(shí)踐再次說明，運(yùn)算頻率越高，成效越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周運(yùn)算每個(gè)倉位的每種零件，采納這種頻率是能夠的，當(dāng)庫存保持在專門低的水平常，這也就易于實(shí)現(xiàn)了。8、提早期的減少M(fèi)RP使用提早期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提早期，相應(yīng)的，在MRP中打算提早期也應(yīng)做出改變。在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提早期是被夸張了的。比如，每種零件能MRP打算的提早期分配為4周。在零件需要前，MRP將提早低生產(chǎn)彈性來說差不多上明顯的白費(fèi)。一個(gè)簡單的方法確實(shí)是將MRP中打算的提早期減少。舉例來說，假如提早期由4減為3。MRP的打算將使得制造項(xiàng)目動。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準(zhǔn)的某段時(shí)刻內(nèi)將提早期減少一周。將顯現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。在填制MRP制造提早期時(shí)，后面的打算邏輯和打算MRP否那么，后面的打算系統(tǒng)將過期的打算初始運(yùn)行。當(dāng)訂單以更短的MRP提早期樣的。是在制品。減少M(fèi)RP打算的提早期也要做到，負(fù)責(zé)庫存的人員和采購都應(yīng)包括在決策制定過程中，因?yàn)樗鼈兪鞘茏璧K最大的。要保留。在這種情形下，零件訂單的預(yù)備、交付、收到活動將導(dǎo)致提早期的減少的，并假設(shè)可在24小時(shí)造出這種配件就能夠從物料清單中提出。而且假如配件MRP將從一個(gè)映像來看待組件，看起來組件是那個(gè)映像的父親。9、訂單的數(shù)量相信MRP作者所看到的每個(gè)MRP系統(tǒng)都適用于訂單數(shù)量為一的情形。使用數(shù)量為一的訂單將導(dǎo)致分散的打算。這確實(shí)是說，假如一個(gè)項(xiàng)目需要14個(gè)，MRP將打算14次。假如需要一個(gè)，打算1次，等等。MRP訂單數(shù)量的功能應(yīng)對任何JIT環(huán)境作有效的模擬。10、規(guī)劃單元送時(shí)刻和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯(lián)系和減少處理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。作聯(lián)合在一起，在制造工序中將被看成是一個(gè)單獨(dú)的操作。送是沒有邏輯理由的。的做法。有點(diǎn)類似于生成一個(gè)單元，這將使工序簡化〔合并操作〕并減少了一級不必要的操縱。包括到里面去。、質(zhì)量MRP假定除非因?yàn)槭聞?wù)、廢料或產(chǎn)量因素的變化，所有零件和原材料差不多上可用的。在有一個(gè)廢料事務(wù)或因?yàn)橘|(zhì)量收回某訂單時(shí)，MRP將重新結(jié)余相打算阻礙廢料和產(chǎn)量的參數(shù)時(shí)，MRP將打算額外的組件以備制造上級項(xiàng)目所用。假如打算使用量變化了，MRP將以一個(gè)事務(wù)通知再次結(jié)余相關(guān)項(xiàng)目。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進(jìn)行打算。但MRP并不是用來提高質(zhì)量的。這確實(shí)是說，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問題。另一方面，MRP也不降低質(zhì)量。在那個(gè)問題上它是〝中立〞的，它只是同意打算員輸入的參數(shù)并做出相應(yīng)的反應(yīng)。JIT能提高并促進(jìn)質(zhì)量。針對白費(fèi)，第一要保證質(zhì)量，使優(yōu)良的庫存增值卻變?yōu)榈土拥漠a(chǎn)品，這是最大的白費(fèi)。JIT通過質(zhì)量的提高，使MRP的工作更易于進(jìn)行，而且，除非被告知有質(zhì)量問題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格。12、混合模型打算主生產(chǎn)打算和最終裝配打算的實(shí)踐源自許多的JIT合模型打算每日或每周構(gòu)造MPS和FAS,種模型的生產(chǎn)數(shù)量，50%是，25%是，25%是C，每日的生產(chǎn)效率是1000。產(chǎn)品將按如下順序生產(chǎn)〔每月設(shè)為4500件〔2250件C〔1500件。盡可能地高質(zhì)量生產(chǎn)每種產(chǎn)品，能夠獲得一些規(guī)模效益。過載的問題。