組織組織一、組織的基礎概念(一)什么是組織職能?

圍繞計劃所制定的目標、所規(guī)定的任務，進行組織結(jié)構(gòu)和職務的設計，進行人員的選配，以保證組織目標、計劃的實施。計劃是由人制定的，計劃的實施也是由人去安排和進行的，為了使人們能夠為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種權責機構(gòu)，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務;

這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；...一、組織的基礎概念(一)什么是組織職能?(二)組織設計的基本概念1、組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度

(分權型、集權型)2、組織設計管理人員對組織的結(jié)構(gòu)進行設立或變革的工作。組織結(jié)構(gòu)的三個方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。(二)組織設計的基本概念1、組織結(jié)構(gòu)組織設計的基本原則

組織設計的五條經(jīng)典原則(1)勞動分工原則一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。現(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。組織設計的基本原則組織設計的五條經(jīng)典原則分工與效率勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率分工與效率勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通(2)統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作?，F(xiàn)代的觀點在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。組織設計的基本原則(2)統(tǒng)一指揮原則組織設計的基本原則(3)關于職權與職責幾個概念職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)組織設計的基本原則(3)關于職權與職責組織設計的基本原則傳統(tǒng)的觀點職權是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑;強調(diào)權責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區(qū)分。現(xiàn)代觀點古典學者迷信職權，但現(xiàn)代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。關于職權與職責的觀點傳統(tǒng)的觀點關于職權與職責的觀點職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研發(fā)職研1)強制權力(依賴于懼怕)

如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權力(與強制權力相反)

如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權力(職權)4)專家權力(專長、特殊技能或知識)5)感召權力(擁有獨特智謀或個人特質(zhì))一個人如何獲得權力？1)強制權力(依賴于懼怕)一個人如何獲得權力？集權與分權集權指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中集權傾向主要影響因素分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散

評價分權程度的標志

授權上級把手中的權力部分委讓給下級的過程

分派職責

賦予職權

確立責任

集權與分權按事授權按級授權邊界清晰組織的歷史領導的個性方針政策一致性的要求組織的規(guī)模和空間分布廣度決策的重要性和管理者的素質(zhì)經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)組織規(guī)模擴大作業(yè)的專業(yè)化培訓與激勵決策的頻度決策的重要性對決策的控制程度集權與分權集權與分權按事授權組織的歷史組織規(guī)模擴大決策一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:

管理幅度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點:

越來越多的組織正努力擴大管理幅度，建立扁平組織。關于管理幅度

寶塔型

扁平型一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?關于管理1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格決定管理幅度的因素1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬決定管理幅度的因管理幅度與管理層次（二）管理層次上下級之間的關系有三類：直接的單一關系、直接的多數(shù)關系和交叉關系。ABCD管理幅度與管理層次（二）管理層次AB直接的單一關系：ABACAD直接的多數(shù)關系:ABCABDABCDACBACDACBDADBADCADBC交叉關系:BCCDBDCBDCDBABCD直接的單一關系：ABACADAB傳統(tǒng)的觀點：

組織中的活動應當經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標。部門劃分的方法很多。強調(diào)指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法?，F(xiàn)代的觀點:

古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊和任務(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。關于部門化傳統(tǒng)的觀點：關于部門化1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)

按履行的職能組合工作活動。2)產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)

按不同的產(chǎn)品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產(chǎn)品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)

按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。4)地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)

按照地理區(qū)域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5)過程部門化(Processdepartmentalization)

每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段。部門化1)職能部門化(Functionaldepartment

二、組織設計的權變方法

并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。1、組織設計的一般模式（1）機械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物。

特點：提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化。認為組織結(jié)構(gòu)應該象高效率的機器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調(diào)標準化和穩(wěn)定性。機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策二、組織設計的權變方法并不存在一種唯一的“理想（2）有機式組織（Organicorganization）

也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權化

不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權。合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織（2）有機式組織（Organicorganization）（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應當緊密配合。特別是組織結(jié)構(gòu)應當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應和支持這一調(diào)整變革。

AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論：

公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結(jié)構(gòu)的變化組織結(jié)構(gòu)設計的各種權變因素（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計的各種權變因素Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當局會把組織從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構(gòu)不一樣：

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。Chandler建議：組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多。但這種關系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。規(guī)模與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標準化，應當采取機械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術相配合。

愈是非常規(guī)技術，結(jié)構(gòu)就愈應該是有機式的。

技術與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入環(huán)境與結(jié)構(gòu)

環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說，

機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是三、組織設計的過程1.職務分解（分工基礎上的職務設計）2.部門整合（部門化）3.運行調(diào)整COPY同行學習運行調(diào)整三、組織設計的過程1.職務分解（分工基礎上的職務設計）COP組織設計的過程作業(yè)流程分解與整合研發(fā)（設計）采購（供應）生產(chǎn)（制造）銷售（市場）服務資源管理人力資源部財務部設備管理正確地做事高層決策做正確的事戰(zhàn)略規(guī)劃部計劃部后勤？信息？質(zhì)量？管理組織設計的過程作業(yè)流程研發(fā)（設計）資源管理人力資源部正確地做四、組織設計與職務設計選擇

在現(xiàn)實中，很少有純粹的機械式或有機式的組織。有許多組織結(jié)構(gòu)設計方案既可以是機械式的，又可以是有機式的，我們只是根據(jù)它們的傾向性簡單的把不同的組織設計方式歸納為機械的或有機的。四、組織設計與職務設計選擇在現(xiàn)實中，很少有純粹的機械式組織設計選擇1、職能型結(jié)構(gòu)將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：專業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟性，減少重復配置缺點：1）追求職能目標而看不到全局目標

2）沒有一種職能對最終結(jié)果負全部責任

3）不同職能領域成員相互隔離，發(fā)生沖突

4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級管理人才機械式組織設計選擇1、職能型結(jié)構(gòu)總裁營銷副總裁財務副總裁生產(chǎn)副總裁研究開發(fā)副總裁職能型結(jié)構(gòu)的組織人事與人力資源副總裁總裁營銷財務生產(chǎn)研究開發(fā)職能型結(jié)構(gòu)的組織人事與人力直線參謀直線參謀2、分部(事業(yè)部)型組織（DivisionalStructure）按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對績效全面負責，同時擁有戰(zhàn)略計劃和運營決策的權力。中央總部提供支援服務，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動，只要在總部設定的總體指導方針下，分部經(jīng)理常?？梢园凑账麄冋J為合適的方式指導所屬分部的活動。

2、分部(事業(yè)部)型組織（DivisionalStruc在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：1）強調(diào)結(jié)果

2）分部經(jīng)理對所在部門負全部責任

3）使總部擺脫關注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰(zhàn)略

4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段缺點：活動和資源出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本上升和效率的下降在分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部往往包含著職能型結(jié)構(gòu)。董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁分部型結(jié)構(gòu)的組織董事會主席國際分部冷藏食品巧克力分部加拿大分部分部型結(jié)構(gòu)的組《管理學組織》PPT課件有機式組織設計選擇

對于小型組織，不需要高度復雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設計，它需要一種簡單的結(jié)構(gòu)，我們將討論簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡型、任務（項目）小組及委員會結(jié)構(gòu)幾種方式。它們是適用于小型組織的簡單靈活有效的組織結(jié)構(gòu)方式。同時對于大型的機械式組織，也可以采用一些有機式的組織方式，給典型的僵化的機械式結(jié)構(gòu)增加一些靈活性。

美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人

我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99%有機式組織設計選擇對于小型組織，不需要高度復雜1、簡單結(jié)構(gòu)（SimpleStructure）低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中，扁平型的組織結(jié)構(gòu)。往往表現(xiàn)出基本上沒有什么結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：反應快、靈活、運營成本低、責任明確缺點：只適應于小型組織組織越成長，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡單結(jié)構(gòu)，組織只會停滯不前。這已經(jīng)被證實是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。所有事情取決于老板一人，風險極大。1、簡單結(jié)構(gòu)（SimpleStructure）《管理學組織》PPT課件2、矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）職能結(jié)構(gòu)——專業(yè)化的優(yōu)勢分部結(jié)構(gòu)——注重結(jié)果，但會有重復矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好的結(jié)合起來。特點（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則（2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理2、矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）兩位經(jīng)理共同享有職權——

項目經(jīng)理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權力優(yōu)點:1)把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，避免他們的不足

2)能促進一系列復雜和獨立的項目取得協(xié)調(diào)

3)保留職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟性缺點：造成混亂，權力爭斗矩陣結(jié)構(gòu)的采用：臨時性：組織開展的項目因時而異的情況永久性設置：項目小組相對來說存在較長時間兩位經(jīng)理共同享有職權——《管理學組織》PPT課件3、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)(Networkstructure)

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動。主要優(yōu)點:更大的靈活性和應變能力主要缺點:

不利于控制，不利于技術保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運用,但并非對所有企業(yè)都適用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領域。3、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)(Networkstructure)例子:《管理學組織》PPT課件在采取機械式結(jié)構(gòu)的組織中，往往也需要獲得有機式結(jié)構(gòu)的靈活性。這時可以在機械式組織的基礎上，附加某種有機式的結(jié)構(gòu)。（1）任務小組(Taskforcestructure)

臨時性結(jié)構(gòu)。為完成某種特殊任務，把組織內(nèi)外的專家集中起來，形成任務小組，目標完成后小組解散。

如開發(fā)一項新產(chǎn)品，組成設計研究、制造、營銷、財務等專業(yè)集體。（2）委員會結(jié)構(gòu)(Committeestructure)

將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨越職能界限地處理一些問題。

如高校：學位評審委員會、招生委員會公司：審計委員會、高層管理委員會附加的有機結(jié)構(gòu)設計在采取機械式結(jié)構(gòu)的組織中，往往也需要獲得有機式

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。組織設計選擇歸納不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更五、組織變革一、組織變革的過程當環(huán)境的變化對組織生存發(fā)展的威脅增強，甚至超過組織原有的優(yōu)勢特長時，組織必須考慮進行適當?shù)墓芾碜兏?，使之適應新的環(huán)境。因此，管理者的組織設計并非一勞永逸的事情。五、組織變革一、組織變革的過程組織變革一、組織變革的過程（一）兩種變革觀念

漸進觀認為變革應當以組織保持一定程度的穩(wěn)定性為前提；而激進觀則認為變革是不斷的、持續(xù)的行為。

1．“風平浪靜”觀

2．“急流險灘”觀組織變革一、組織變革的過程組織變革一、組織變革的過程（二）組織變革的過程1．解凍（發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時，具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向）2．變革（按照所擬訂變革方案的要求，開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實質(zhì)性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟。）3．凍結(jié)（組織變革行動發(fā)生了之后，個人和組織都有一種退回到原有習慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強化和鞏固。）組織變革一、組織變革的過程組織變革二、組織變革的動力與阻力（一）組織變革面臨兩種力量的對比1.動力，是指發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。組織變革二、組織變革的動力與阻力組織變革二、組織變革的動力與阻力（一）組織變革面臨兩種力量的對比阻力，則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力?！鰝€體和群體方面的阻力（個人習慣、利益，群體規(guī)范約束）■組織的阻力（現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責權關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅）■外部環(huán)境的阻力（市場結(jié)構(gòu)、公眾期望）組織變革二、組織變革的動力與阻力組織變革二、組織變革的動力與阻力（二）降低組織變革阻力的措施1．教育與溝通（曉之以理）2．參與（尊重）3．幫助與支持（授之以技）4．談判（換之以利）5．強制與威脅。組織變革二、組織變革的動力與阻力組織變革三、組織變革的趨勢（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化★加快對環(huán)境的反應速度；★“未來的時代是不需要中層管理人員的時代”。

組織變革三、組織變革的趨勢組織變革三、組織變革的趨勢（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化兩個重要條件：

一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術的巨大進步，能夠?qū)Υ罅繌碗s信息進行快捷而及時的處理和傳輸。二是組織成員的獨立工作能力大大提高，管理者向員工大量授權，組建各種工作團隊，員工承擔較大的責任，普通員工與管理者、下級管理者和上級管理者之間的關系，由傳統(tǒng)的被動執(zhí)行者和發(fā)號施令者的關系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新型的團隊成員之間的關系。組織變革三、組織變革的趨勢組織變革三、組織變革的趨勢（二）組織運行柔性化

柔性化指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，以及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應能力。柔性化的典型組織形式是臨時團隊、工作團隊、項目小組等。組織變革三、組織變革的趨勢組織變革三、組織變革的趨勢（三）組織邊界模糊化

龐大的規(guī)模和臃腫的機構(gòu)設置不利于企業(yè)競爭力的提高。怎么辦？

精簡、虛擬★以穩(wěn)定的市場交易關系取代內(nèi)部行政管理；★以利用外部資源取代實體管理。組織變革三、組織變革的趨勢★以穩(wěn)定的市場交易關系取代內(nèi)部組織變革三、組織變革的趨勢（四）建立學習型組織是指由于所有成員都積極參與與工作有關問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。在學習型組織中，員工們通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中來，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。組織變革三、組織變革的趨勢組織設計無邊界團隊授權組織文化

強互動關系團體意識

關愛

信任信息共享開放及時精確領導力共同的愿景協(xié)作學習型組織學習型組織的特征組織設計組織文化信息共享領導力學習型組織學習型組織的特征組織變革（續(xù)）組織變革的趨勢

組織結(jié)構(gòu)扁平化

組織運行柔性化

組織邊界模糊化

高聳到扁平機械式組織有機式組織機械到有機組織A組織A組織B組織A組織B單色到混色組織變革（續(xù)）組織變革的趨勢高聳到扁平機械式組織有機式組織

組織形式發(fā)展的趨勢

化大為小，分而治之；化剛為柔，增加彈性；化繁為簡，減少層次；化零為整，協(xié)調(diào)合作；化實為虛，集中優(yōu)勢組織形式發(fā)展的趨勢職務設計選擇（JobDesign）

職務設計就是將組織當中的成千上萬個任務進行組合，構(gòu)成若干個完整的職務。職務因任務組合的方式不同而不同，而不同的任務組合就創(chuàng)造了多種職務設計選擇。職務設計是管理當局的重要工作之一，良好的職務設計有利于充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務專業(yè)化將職務劃分為細小的、專業(yè)化的任務與勞動分工一樣，過度專業(yè)化會帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設計職務。特點：工作的簡單、重復、標準化，任務狹窄。職務設計選擇（JobDesign）職務設計就是2、職務輪換（Jobrotation）

避免職務過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動多樣化。職務輪換方式縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題（1）應該有計劃的有目的的實施為了達到培訓員工的目的，為了給予更大的責任，或者根據(jù)工作的需要進行輪換。（2）要注意避免職務輪換的負作用沒有經(jīng)驗的人擔任他不熟悉的任務，導致低效率；經(jīng)理人員對輪換的工作缺乏經(jīng)驗會導致錯誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務輪換會導致曠工、事故增加等。2、職務輪換（Jobrotation）3、職務擴大化（Jobenlargement）增加一個人的任務的橫向多樣性的另一種方法，使其職務范圍擴大，即增加職務應完成的任務數(shù)目。職務擴大化也就提高了工作多樣性。結(jié)果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務豐富化（Jobenrichment）為解決職務擴大化的缺陷。增加職務深度，允許員工以更大的主動權，獨立性和責任感去從事一項完整的活動；