2014年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解北京科技大學(xué)2014年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題編號(hào)：621試題名稱：管理學(xué)原理A適用專業(yè)：行政管理說(shuō)明：所有答案必須寫(xiě)在答題紙上，做在試題或草稿紙上無(wú)效。一、名詞解釋（每題4分，5道題，共20分）1．等級(jí)鏈 2．管理幅度3．六西格瑪（SixSigma）4．循證管理5．五力分析模型二、單項(xiàng)選擇題（每題3分，10道題，共30分）1．泰勒提出的挑選“一等工人”，指的是要實(shí)現(xiàn)（）。A．工作定額B．標(biāo)準(zhǔn)化管理C．人崗匹配D．專業(yè)分工2．制定決策時(shí)，容易出現(xiàn)一些偏見(jiàn)和錯(cuò)誤。其中，（）是指決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海里生動(dòng)形象的事情，從而在決策時(shí)失去客觀性。A．可獲得性偏見(jiàn)B．啟發(fā)法偏見(jiàn)C．自負(fù)偏見(jiàn)D．即時(shí)滿足偏見(jiàn)3．企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是，企業(yè)繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略，下列不屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的是（）。A．暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略B．無(wú)變戰(zhàn)略C．利潤(rùn)戰(zhàn)略D．更新戰(zhàn)略4．有機(jī)式組織擁有一種高度靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)。下列屬于有機(jī)式組織的是（）。A．簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)B．職能結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)D．矩陣結(jié)構(gòu)5．歸因是指人們利用信息，對(duì)自己及他人行為的原因加以推斷的過(guò)程。（）認(rèn)為，內(nèi)因行為受到個(gè)體控制；外因行為由外部因素引起。A．海德的歸因理論B．凱因的歸因理論C．維納的成敗歸因理論D．斯金納的強(qiáng)化理論6．下列有關(guān)管理思想史的觀點(diǎn)錯(cuò)誤的是（）A．科學(xué)管理和一般管理理論都強(qiáng)調(diào)理性和效率。B．韋伯“理想的官僚行政組織”屬于古典管理理論范疇。C．巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次提出組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。D．管理實(shí)踐中采用統(tǒng)計(jì)學(xué)、優(yōu)化模型、計(jì)算機(jī)模擬等技術(shù)方法凸顯科學(xué)管理的理念。7．下列有關(guān)激勵(lì)理論表述正確的是（）A．強(qiáng)化理論不考慮目標(biāo)、期望、需求等因素，只關(guān)注個(gè)體采取某種行動(dòng)后產(chǎn)生的結(jié)果。B．亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，作為員工比較參照對(duì)象的只是他人的報(bào)酬。C．麥格雷戈提出了X理論和Y理論，前者基于消極的人性觀點(diǎn)，后者基于積極的人性觀點(diǎn)，麥格雷戈根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為X理論更符合人的真實(shí)特征。D．麥克萊蘭提出了三種需求理論，他認(rèn)為物質(zhì)需求等推動(dòng)人們從事工作。8．下面哪項(xiàng)說(shuō)法不正確（ ）A．頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本（A.F．Osborn）。B．德?tīng)柗萍夹g(shù)是美國(guó)蘭德公司提出的用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)的集體決策方法。C．風(fēng)險(xiǎn)型決策可以通過(guò)小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法予以解決。D．制定決策時(shí)管理者面臨確定性、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性三種不同的條件。9．下面有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，哪項(xiàng)表述不正確（）A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論并不足以識(shí)別出有效的領(lǐng)導(dǎo)者，而僅能判斷個(gè)體成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者的可能。B．相比獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者，民主型領(lǐng)導(dǎo)者的群體成員擁有更高的滿意度。C．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采用團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格，即高度關(guān)注生產(chǎn)和高度關(guān)注員工，領(lǐng)導(dǎo)者的工作效果最佳。D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境以及非常不利的情境中績(jī)效更好。10．下列有關(guān)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)表述不正確的是（）A．伍德沃德根據(jù)復(fù)雜程度和先進(jìn)程度把企業(yè)劃為單件生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種不同的技術(shù)范疇。B．單件生產(chǎn)適合采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。C．批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適合采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。D．一般來(lái)說(shuō)，組織所采用的技術(shù)越常規(guī)化和固定化，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)越機(jī)械化。三、簡(jiǎn)答題（每題10分，4道題，共40分）1．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？2．簡(jiǎn)要敘述員工績(jī)效評(píng)估的方法。3．簡(jiǎn)述前饋、同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點(diǎn)。4．湯姆斯·彼得斯的“企業(yè)變革十要素”包括哪些內(nèi)容？四、論述題（每題15分，2道題，共30分）1．如何理解日本企業(yè)管理思想的成型，是以日本本土經(jīng)營(yíng)文化為基礎(chǔ)，并吸收、融合和創(chuàng)新古代中國(guó)的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想？2．論述當(dāng)代組織設(shè)計(jì)中團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。五、案例分析題（每題15分，2道題，共30分）1．如何實(shí)現(xiàn)靈活的組織設(shè)計(jì)？材料（1）：近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本遠(yuǎn)程辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，否則將會(huì)被要求離職。在過(guò)去的15年里，許多遠(yuǎn)程辦公的員工從來(lái)不進(jìn)辦公室，這些員工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作。一項(xiàng)針對(duì)彈性工作制對(duì)工作效率影響的實(shí)驗(yàn)證明，彈性工作制確實(shí)能促進(jìn)員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學(xué)進(jìn)行了為期9個(gè)月在家工作的試驗(yàn)，在參與試驗(yàn)的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對(duì)照組，另一半則可穿著家居服遠(yuǎn)程辦公。這些穿睡衣的員工的績(jī)效比在辦公室衣冠楚楚的員工高22%。大公司對(duì)彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。谷歌建議員工到公司辦公，認(rèn)為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬(wàn)名員工參與WorkWise項(xiàng)目，該項(xiàng)目允許員工在需要時(shí)在家辦公，并自行制定日程表。IBM推行彈性工作制以來(lái)，并非對(duì)所有員工開(kāi)放，只有當(dāng)員工達(dá)到一定級(jí)別之后，才能提出此類申請(qǐng)。公司收到申請(qǐng)后，會(huì)依據(jù)個(gè)人的專業(yè)度和成熟度來(lái)判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵(lì)銷售在客戶處工作，這樣能更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來(lái)公司簽到；而行政、財(cái)務(wù)、人力資源這些后臺(tái)支持部門(mén)由于需要維持公司每天的正常運(yùn)作，彈性工作制對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不合適。相對(duì)于在同一辦公室里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)減少，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作。而長(zhǎng)時(shí)間不去公司上班，員工對(duì)于公司的制度、人事等變化一無(wú)所知，也會(huì)降低員工對(duì)公司的歸屬感。材料（2）：張瑞敏說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動(dòng)都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔(dān)憂與不安，他希望海爾盡可能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。海爾一直在推進(jìn)“人單合一”，希望每個(gè)人都可以面向用戶，每個(gè)人都可以整合外部資源?，F(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場(chǎng)層面，原來(lái)全國(guó)、省、市、縣四級(jí)都有人，現(xiàn)在省和市一級(jí)都去掉了，直接到縣一級(jí)，縣一級(jí)團(tuán)隊(duì)還不能超過(guò)7人。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定也不一樣了。原來(lái)單純以銷售量增長(zhǎng)為目標(biāo)，現(xiàn)在一個(gè)縣有100萬(wàn)用戶，海爾如果要占30%的市場(chǎng)份額，就要有30萬(wàn)用戶。海爾的8萬(wàn)多名員工變成2,000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失?！霸瓉?lái)各個(gè)層級(jí)的人，要么到下面去就職，要么覺(jué)得干不了離開(kāi)?！壳暗膯?wèn)題是協(xié)同。以前有一級(jí)一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)之間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會(huì)有掉鏈子的現(xiàn)象?！睘榇?，除了在自主經(jīng)營(yíng)體之間設(shè)定共同的目標(biāo)倒逼機(jī)制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預(yù)案也很重要。不同的自主經(jīng)營(yíng)體承擔(dān)什么責(zé)任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤(rùn)，這些都要事先確定好。12年前，海爾冰箱在美國(guó)賣(mài)120美元一臺(tái)，現(xiàn)在賣(mài)1,600美元一臺(tái)，正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣(mài)2,000美元一臺(tái)。最新款冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是在美國(guó)找的，類似的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾（海爾美國(guó)目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。材料（3）：7月22日，微信大面積故障，逾3億用戶受到影響。微信成為一個(gè)離不開(kāi)的產(chǎn)品，它將怎樣改變我們的工作方式？微信是對(duì)原有通訊機(jī)制和工作形態(tài)的補(bǔ)充，不是顛覆。拜般科技CEO申穎超表示，公司內(nèi)部有好幾個(gè)微信群，有全體的，有高管之間的等。微信把通訊方式從一對(duì)一變成了一對(duì)多。同時(shí)，溝通的架構(gòu)變得更加扁平化，可以讓上級(jí)與下級(jí)進(jìn)行更直接的溝通。而名品導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)的董平補(bǔ)充道：這種扁平化溝通提高了對(duì)突發(fā)事件的處理效率與能力，打破了原先各部門(mén)相對(duì)孤立的狀態(tài)，提高了實(shí)時(shí)溝通的效率，同時(shí)也降低了溝通的金錢(qián)成本和時(shí)間成本。微信是強(qiáng)關(guān)系，微博是弱關(guān)系。申穎超認(rèn)為，微信讓溝通變得垂直化。它基本屬于“熟人-熟人”間的溝通，也因此讓朋友之間的互動(dòng)變得更容易。微博是一種follow的關(guān)系，屬于弱關(guān)系；而微信是相互關(guān)注，屬于強(qiáng)關(guān)系。這種強(qiáng)關(guān)系可能會(huì)帶來(lái)更多的信息互動(dòng)和商業(yè)機(jī)會(huì)。在董平看來(lái)，這些商業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)自微信對(duì)商務(wù)社交圈的擴(kuò)展，它把人脈變成了一個(gè)固化的群。所以，帶來(lái)的不只是人與人之間的溝通，還可能是圈子與圈子之間的交流。微信會(huì)模糊工作與生活的界限嗎？在這個(gè)問(wèn)題上，兩位CEO表現(xiàn)出明顯的觀點(diǎn)差別。申穎超認(rèn)為人與人之間的關(guān)系鏈本身沒(méi)有層級(jí)，各種級(jí)別、中間層都是人為劃分出來(lái)的，微信的出現(xiàn)打破了這些級(jí)別限制，讓人與人之間的關(guān)系又回到了扁平化。董平則認(rèn)為微信一個(gè)顯著的缺點(diǎn)就是讓商務(wù)圈和生活圈交集在了一起。問(wèn)題：（1）信息技術(shù)如何影響管理溝通及組織？（7分）（2）現(xiàn)代組織如何獲得高度靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)作？（8分）2．如何實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)？材料（1）：內(nèi)林格擔(dān)任體育主管期間，拜仁慕尼黑戰(zhàn)績(jī)欠佳，連續(xù)兩年讓德甲聯(lián)賽冠軍獎(jiǎng)盤(pán)落到老對(duì)手多特蒙德隊(duì)手中，甚至連拿了3個(gè)亞軍，令俱樂(lè)部及廣大球迷大為不滿。于是，薩默爾被拜仁俱樂(lè)部任命為新的體育主管。薩默爾此前曾擔(dān)任多特蒙德隊(duì)主帥，拜仁俱樂(lè)部將他挖來(lái)，目的顯然是要知己知彼，一定要在新賽季打一個(gè)漂亮的翻身仗。上任100天，薩默爾的工作卓有成效，拜仁取得了德甲歷史上的最佳開(kāi)局成績(jī)。每當(dāng)拜仁狀態(tài)出現(xiàn)起伏時(shí)，薩默爾幾乎都是第一個(gè)站出來(lái)敲響警鐘。就像拜仁俱樂(lè)部主席赫內(nèi)斯所說(shuō)的，“揭開(kāi)我們的傷疤提醒我們不斷前進(jìn)，是薩默爾的工作。”薩默爾在球員時(shí)代就是一位性格堅(jiān)毅的悍將，而他在來(lái)到拜仁后也立即將鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的球隊(duì)。而且他和主教練海因克斯一起，敲定了哈維-馬丁內(nèi)斯4000萬(wàn)歐元級(jí)別的超級(jí)轉(zhuǎn)會(huì)。當(dāng)有人質(zhì)疑拜仁花巨資買(mǎi)防守球員的時(shí)候，是薩默爾出來(lái)保護(hù)了自己的球員，他表示球隊(duì)的需要永遠(yuǎn)是第一的，羅本和里貝里是不錯(cuò)，但球隊(duì)也要注重后場(chǎng)建設(shè)。事實(shí)上，薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊(duì)走的更近，經(jīng)常和球員進(jìn)行交流。就像拜仁“國(guó)王”里貝里說(shuō)的，“薩默爾是球隊(duì)的一份子，他的批評(píng)讓你更為信服，他打造了球隊(duì)的好氛圍?！背艘魂?duì)以外，薩默爾還和二隊(duì)主帥紹爾、青年隊(duì)總監(jiān)塔納特、以及青訓(xùn)部的德梅爾保持聯(lián)系，隨時(shí)了解青年球員的情況，為拜仁不斷補(bǔ)充新鮮血液。隨后，拜仁提前6輪奪得德甲冠軍。賽后主帥海因克斯和拜仁球員們都得到了人們的稱贊，但赫內(nèi)斯也沒(méi)有忘記另一位功臣薩默爾。不過(guò)也因?yàn)槿绱?，媒體曾傳聞薩默爾因過(guò)多插手球隊(duì)更衣室管理而和主帥海因克斯之間產(chǎn)生了矛盾。但在拜仁奪冠后，薩默爾謙虛地表現(xiàn)海帥才是最大功臣。而在拜仁成功奪得德甲冠軍后，薩默爾又告誡球員們不要過(guò)度慶祝，還要“繼續(xù)獲得更多的成功”，否則“就算不上是頂尖的職業(yè)球員”。材料（2）：梅格·惠特曼成為貝恩咨詢公司的初級(jí)合伙人時(shí)，一天早晨，她即興走進(jìn)了老板的辦公室。她問(wèn)這位才華橫溢、剛愎自用且令人畏懼的老板，他是否想聽(tīng)聽(tīng)員工們對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的意見(jiàn)。他點(diǎn)了點(diǎn)頭。于是，惠特曼拿起一支筆，在旁邊的翻板上畫(huà)出了一臺(tái)巨大的蒸汽壓路機(jī)?！斑@就是你，湯姆?！彼忉屨f(shuō)，“你太專橫了，不讓我們建立共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)力?！崩习迥康煽诖?，但他最終變得不再那么盛氣凌人。貝恩咨詢公司里的所有人都受益于此。她在1998年加入eBay，當(dāng)時(shí)這個(gè)很小的競(jìng)拍網(wǎng)站被其創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞賦予了美好的新時(shí)代價(jià)值觀：改變世界，享受樂(lè)趣，相信大多數(shù)人都是好人。惠特曼將這種愿景與一流商業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，使eBay獲得了持續(xù)的長(zhǎng)足發(fā)展。有段時(shí)期，她曾長(zhǎng)時(shí)間工作，重建eBay的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，直到該網(wǎng)站可以處理激增的訪問(wèn)量而不會(huì)崩潰。但她還為這家充滿雄心的初創(chuàng)公司帶來(lái)了大學(xué)寢室般的詼諧氛圍。她的辦公桌上擺滿了好笑的eBay拍賣(mài)品，有次萬(wàn)圣節(jié)前夜她還打扮成女巫摸樣。直言不諱、平易近人、堅(jiān)持不懈的惠特曼是惠普亟需的那種領(lǐng)導(dǎo)者。她果斷而不專橫，說(shuō)服力強(qiáng)而不油腔滑調(diào)。她是團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，知道想要實(shí)現(xiàn)好轉(zhuǎn)，就必須改正成百上千個(gè)不起眼的缺陷，而不是把一切都押注于虛無(wú)縹緲的靈丹妙藥。用惠普董事、硅谷頂尖創(chuàng)投人馬克·安德森的話說(shuō)：“她是自惠普創(chuàng)始人之后該公司最好的CEO?！辈牧希?）：過(guò)去30年間，中國(guó)從一個(gè)“一窮二白”的國(guó)家一躍成為全球經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，在這一歷程中，中國(guó)的年輕企業(yè)家群體卻是男性的天下。那么，為什么僅有相對(duì)較少的中國(guó)年輕女性渴望成為企業(yè)家呢？對(duì)于中國(guó)希望創(chuàng)出一番事業(yè)的年輕男性和女性而言，通往成功的道路上究竟有哪些不同的障礙？《福布斯》中文版今年發(fā)布的“中國(guó)30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中僅有一位女性，而今年“美國(guó)30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中則有7位女性。中國(guó)榜單的性別比例失衡或許與上榜的產(chǎn)業(yè)類型有關(guān)。中國(guó)榜單上30家初創(chuàng)公司大多處于與信息技術(shù)（IT）——特別是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在這些產(chǎn)業(yè)中，男性似乎占據(jù)了主導(dǎo)地位。相比之下，美國(guó)榜單覆蓋到的產(chǎn)業(yè)類型更加廣泛，包括互聯(lián)網(wǎng)、金融、生物技術(shù)和傳媒。男性和女性企業(yè)家在兩個(gè)重要方面所遇到的障礙是不同的。一個(gè)是文化。中國(guó)文化鼓勵(lì)女性盡早安頓下來(lái)。于是，中國(guó)許多年輕女性現(xiàn)在依然青睞一份穩(wěn)定的工作，比如當(dāng)公務(wù)員，而不是自己創(chuàng)業(yè)。另一個(gè)是資金提供者的偏好。許多資金提供者（尤其是私人提供者）認(rèn)為，信息技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司更有可能獲得IPO機(jī)會(huì)，他們非常青睞這些產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司，而這些領(lǐng)域似乎是男性創(chuàng)業(yè)者的天下。問(wèn)題：（1）嘗試從性別差異說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)的特征（7分）。（2）根據(jù)當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論，評(píng)析如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者（8分）。參考答案北京科技大學(xué)2014年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題試題編號(hào)：621試題名稱：管理學(xué)原理A適用專業(yè)：行政管理說(shuō)明：所有答案必須寫(xiě)在答題紙上，做在試題或草稿紙上無(wú)效。一、名詞解釋（每題4分，5道題，共20分）1．等級(jí)鏈答：等級(jí)鏈?zhǔn)欠s爾一般管理理論中的重要觀點(diǎn)之一，是14項(xiàng)管理原則中的核心原則之一。等級(jí)鏈?zhǔn)菑慕M織的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列，它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條路線來(lái)傳送信息對(duì)于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時(shí)反而會(huì)影響行動(dòng)的速度，進(jìn)而影響組織的效率。為了解決這個(gè)矛盾，法約爾設(shè)計(jì)了一種“聯(lián)系板”的方法，以便使組織中不同等級(jí)線路中相同層次的人員能在有關(guān)上級(jí)同意的情況下直接聯(lián)系。這個(gè)“聯(lián)系板”，又稱為“法約爾跳板”。跳板對(duì)提高組織運(yùn)行的效率具有重大意義。2．管理幅度答：管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。（1）影響管理幅度的因素主要有：①主管人員與其下屬雙方的能力。②面對(duì)問(wèn)題的種類。問(wèn)題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時(shí)，則管理幅度不宜過(guò)大。③組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對(duì)下屬考核的制度較健全，則管理幅度可加大。④授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，可增大管理幅度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理幅度。⑤計(jì)劃。事前有良好的計(jì)劃，可增大管理幅度。⑥組織的穩(wěn)定性。這一點(diǎn)也會(huì)影響到管理的幅度。（2）確定管理幅度的兩種方法：①格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加，因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理幅度。②變量依據(jù)法。該方法通過(guò)研究影響中層管理人員管理幅度的六個(gè)關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的工作量），把這些變量按照困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。3．六西格瑪（SixSigma）答：六西格瑪（SixSigma）是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪表示數(shù)據(jù)的分散程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。六西格瑪（SixSigma）的管理方法重點(diǎn)是將所有的工作最為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到最高客戶滿意度。六西格瑪（SixSigma）是90年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。六西格瑪（SixSigma）逐步發(fā)展成為以顧客為主，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺。它的主要特征是：對(duì)顧客需求高度關(guān)注；高度依賴統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；重視改善業(yè)務(wù)流程；積極開(kāi)展主動(dòng)改進(jìn)型管理。4．循證管理答：循證管理是指將建立在最佳科學(xué)證據(jù)之上的科學(xué)管理原理轉(zhuǎn)化為組織行為。通過(guò)循證管理，管理者成為了專家，他們做出的組織決策是基于充分的社會(huì)科學(xué)和組織行為研究成果之上的。使專業(yè)決策從基于個(gè)人偏好和不系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谧罴芽茖W(xué)證據(jù)。循證管理的中心思想就要把管理決策和管理活動(dòng)牢牢地建立在科學(xué)依據(jù)之上，納入科學(xué)原理的指導(dǎo)之下，從而真正實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化。循證管理具有以下特征：①洞察專業(yè)實(shí)踐的因果聯(lián)系；②對(duì)影響理想結(jié)果的可測(cè)因素進(jìn)行獨(dú)立考察；③創(chuàng)造循證決策和科研參與的文化氛圍；④通過(guò)組建信息共享團(tuán)體避免對(duì)某些具體實(shí)踐方法的濫用、誤用或者是利用不充分現(xiàn)象；⑤建立決策支持系統(tǒng)，促進(jìn)那些為科學(xué)證據(jù)所驗(yàn)證的實(shí)踐的廣泛應(yīng)用，同時(shí)開(kāi)發(fā)使決策更容易實(shí)施或者完成的方法與技巧；⑥使個(gè)體、組織和制度因素都有利于促進(jìn)知識(shí)的獲得與應(yīng)用。5．五力分析模型答：五力分析模型又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。它是用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。其關(guān)系如圖1所示。圖1五種力量模型①潛在的進(jìn)入者。對(duì)于一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，潛在的進(jìn)入者或新加入者會(huì)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力，帶來(lái)新的物質(zhì)資源，從而對(duì)已有的市場(chǎng)份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)從其他的行業(yè)進(jìn)入后，常常運(yùn)用已有的資源優(yōu)勢(shì)對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)有力的沖擊。結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。②替代品。指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價(jià)格會(huì)比被替代品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。替代產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，會(huì)使企業(yè)原有產(chǎn)品的價(jià)格處在較高的水平，降低了企業(yè)的收益，替代產(chǎn)品的價(jià)格越具有吸引力，價(jià)格限制的作用就越大，對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。③購(gòu)買(mǎi)者。對(duì)于行業(yè)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，購(gòu)買(mǎi)者是一個(gè)不可忽視的力量。購(gòu)買(mǎi)者所采取的手段主要有：要求降低價(jià)格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務(wù)，甚至迫使作為供應(yīng)者的企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)等。所有這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。重要的購(gòu)買(mǎi)集團(tuán)對(duì)行業(yè)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)能力，取決于該集團(tuán)所處市場(chǎng)的特性，取決于該集團(tuán)在該行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)與其整個(gè)業(yè)務(wù)相比較的重要程度。④供應(yīng)者。供應(yīng)者通過(guò)揚(yáng)言要抬高產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格或降低出售的質(zhì)量，對(duì)作為購(gòu)買(mǎi)者的企業(yè)進(jìn)行威脅，以發(fā)揮他們討價(jià)還價(jià)的能力。⑤行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與程度。常見(jiàn)的抗衡手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等。企業(yè)之間形成抗衡主要是企業(yè)感到競(jìng)爭(zhēng)的壓力或看到了改善其競(jìng)爭(zhēng)地位的機(jī)會(huì)。二、單項(xiàng)選擇題（每題3分，10道題，共30分）1．泰勒提出的挑選“一等工人”，指的是要實(shí)現(xiàn)（）。A．工作定額B．標(biāo)準(zhǔn)化管理C．人崗匹配D．專業(yè)分工【答案】B查看答案【解析】“一等工人”是指從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強(qiáng)壯，技術(shù)最熟練的工人。將這些“一等工人”的工作過(guò)程分解為許多個(gè)動(dòng)作，在其最緊張勞動(dòng)時(shí)，用秒表測(cè)量并記錄完成每一個(gè)動(dòng)作所消耗的時(shí)間。然后按照經(jīng)濟(jì)合理的原則加以分析研究，對(duì)其中合理的部分加以肯定，不合理的部分進(jìn)行改進(jìn)或省去，制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并規(guī)定出完成每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額，以便對(duì)工人實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。2．制定決策時(shí)，容易出現(xiàn)一些偏見(jiàn)和錯(cuò)誤。其中，（ ）是指決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海里生動(dòng)形象的事情，從而在決策時(shí)失去客觀性。A．可獲得性偏見(jiàn)B．啟發(fā)法偏見(jiàn)C．自負(fù)偏見(jiàn)D．即時(shí)滿足偏見(jiàn)【答案】A查看答案【解析】可獲得性偏見(jiàn)是指當(dāng)決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海中生動(dòng)形象的事情時(shí)產(chǎn)生的偏見(jiàn)。它會(huì)扭曲決策者以一種客觀方式回憶各種事件的能力，因而導(dǎo)致失真的判斷和概率估計(jì)。自負(fù)偏見(jiàn)是指當(dāng)決策制定者認(rèn)為他們所知的比他們所做的要多，或者他們對(duì)自己及其表現(xiàn)持盲目樂(lè)觀態(tài)度。即時(shí)滿足偏見(jiàn)是指想立即獲得收益和避免成本的決策制定者。3．企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是，企業(yè)繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略，下列不屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的是（）。A．暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略B．無(wú)變戰(zhàn)略C．利潤(rùn)戰(zhàn)略D．更新戰(zhàn)略【答案】D查看答案【解析】穩(wěn)定戰(zhàn)略是受指經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前資源分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略。它的類型主要包括：①無(wú)變化戰(zhàn)略；②維持利潤(rùn)戰(zhàn)略；③暫停與謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。4．有機(jī)式組織擁有一種高度靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)。下列屬于有機(jī)式組織的是（）。A．簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)B．職能結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)D．矩陣結(jié)構(gòu)【答案】D查看答案【解析】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩種基本形態(tài)：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。機(jī)械式組織的特征是：高度專門(mén)化、廣泛部門(mén)化、管理幅度窄、高度正規(guī)化、有限信息溝通、基層員工很少參與決策。主要包括簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)結(jié)構(gòu)。有機(jī)式組織特征是指具有靈活性高度適用性的組織。主要包括團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)。矩陣型結(jié)構(gòu)是指這樣一種組織設(shè)計(jì)，它從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門(mén)，而項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作。具備高度的靈活性和適應(yīng)性。A項(xiàng)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是指絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門(mén)化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。B項(xiàng)，職能型結(jié)構(gòu)是指一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。它是將按職能劃分部門(mén)的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來(lái)的。C項(xiàng)，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是指一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。5．歸因是指人們利用信息，對(duì)自己及他人行為的原因加以推斷的過(guò)程。（ ）認(rèn)為，內(nèi)因行為受到個(gè)體控制；外因行為由外部因素引起。A．海德的歸因理論B．凱因的歸因理論C．維納的成敗歸因理論D．斯金納的強(qiáng)化理論【答案】A查看答案【解析】A項(xiàng)，海德的歸因理論是指人的行為的原因可分為內(nèi)部原因和外部原因。內(nèi)部原因是指存在于行為者本身的因素；外部原因是指行為者周?chē)h(huán)境中的因素。B項(xiàng)，凱因的歸因理論是從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行歸因：①歸因于從事該行為的行動(dòng)者；②歸因于行動(dòng)者的對(duì)立方；③歸因于行為產(chǎn)生的環(huán)境。C項(xiàng)，維納的成敗歸因理論主要包括三個(gè)論點(diǎn)：①人的個(gè)性差異和成敗經(jīng)驗(yàn)等影響著他的歸因；②人對(duì)前次成就的歸因?qū)?huì)影響到他對(duì)下一次成就行為的期望、情緒和努力程度等；③個(gè)人的期望、情緒和努力程度對(duì)成就行為有很大的影響。D項(xiàng)，斯金納的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。強(qiáng)化指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。6．下列有關(guān)管理思想史的觀點(diǎn)錯(cuò)誤的是（）。A．科學(xué)管理和一般管理理論都強(qiáng)調(diào)理性和效率。B．韋伯“理想的官僚行政組織”屬于古典管理理論范疇。C．巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次提出組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。D．管理實(shí)踐中采用統(tǒng)計(jì)學(xué)、優(yōu)化模型、計(jì)算機(jī)模擬等技術(shù)方法凸顯科學(xué)管理的理念?！敬鸢浮緿查看答案【解析】A項(xiàng)，泰勒科學(xué)管理理論和法約爾一般管理理論都強(qiáng)調(diào)的是提高工人生產(chǎn)效率。B項(xiàng)，古典管理理論主要分為科學(xué)管理理論和組織管理理論。組織管理理論的代表人物包括：法約爾、韋伯和巴納德。韋伯對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”。C項(xiàng)，巴納德對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中。他認(rèn)為，組織是兩人或者更多人經(jīng)過(guò)有意識(shí)協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。巴納德的理論為后來(lái)“社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。弗雷德里克·溫斯洛·泰羅發(fā)表了《科學(xué)管理原理》，它的內(nèi)容很快就被世界范圍的管理者廣泛地接受。這本書(shū)闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”。7．下列有關(guān)激勵(lì)理論表述正確的是（ ）。A．強(qiáng)化理論不考慮目標(biāo)、期望、需求等因素，只關(guān)注個(gè)體采取某種行動(dòng)后產(chǎn)生的結(jié)果。B．亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，作為員工比較參照對(duì)象的只是他人的報(bào)酬。C．麥格雷戈提出了X理論和Y理論，前者基于消極的人性觀點(diǎn)，后者基于積極的人性觀點(diǎn)，麥格雷戈根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為X理論更符合人的真實(shí)特征。D．麥克萊蘭提出了三種需求理論，他認(rèn)為物質(zhì)需求等推動(dòng)人們從事工作?！敬鸢浮緼查看答案【解析】A項(xiàng)，美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，它的不足之處是忽略諸如目標(biāo)、期望、需要等因素，僅僅注重個(gè)體采取某種行動(dòng)后會(huì)帶來(lái)什么后果。B項(xiàng)，公平理論指員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進(jìn)行比較，然后再將自己的所得-付出比與相關(guān)他人的所得——付出比進(jìn)行比較。不只是將他人的報(bào)酬作為參照。C項(xiàng)，麥格雷戈所提出的有關(guān)人性的兩類假設(shè)而著稱：X理論和Y理論。x理論主要代表了一種消極的人性觀念。Y理論則提供了一種積極的人性觀點(diǎn)。麥格雷戈相信Y理論更抓住了人的實(shí)質(zhì)特點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動(dòng)。D項(xiàng)，麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認(rèn)為主要有三種后天需要推動(dòng)人們從事工作，它們是：成就需要，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要；權(quán)力需要，左右他人以某種方式行為的需要；歸屬需要，建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。選項(xiàng)物質(zhì)需求表述錯(cuò)誤。8．下面哪項(xiàng)說(shuō)法不正確（）？A．頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本（A．F．Osborn）。B．德?tīng)柗萍夹g(shù)是美國(guó)蘭德公司提出的用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)的集體決策方法。C．風(fēng)險(xiǎn)型決策可以通過(guò)小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法予以解決。D．制定決策時(shí)管理者面臨確定性、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性三種不同的條件?！敬鸢浮緾查看答案【解析】C項(xiàng)，常用的不確定型決策問(wèn)題的方法有三種：①小中取大法。決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度；②大中取大法。決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度；③最小最大后悔值法。決策者事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按照自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策后悔。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是指管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率所采取的決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹(shù)法。9．下面有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，哪項(xiàng)表述不正確（）？A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論并不足以識(shí)別出有效的領(lǐng)導(dǎo)者，而僅能判斷個(gè)體成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者的可能。B．相比獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者，民主型領(lǐng)導(dǎo)者的群體成員擁有更高的滿意度。C．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采用團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格，即高度關(guān)注生產(chǎn)和高度關(guān)注員工，領(lǐng)導(dǎo)者的工作效果最佳。D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境以及非常不利的情境中績(jī)效更好?！敬鸢浮緾查看答案【解析】團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)耐心地分享信息，信任他人并放棄自己的職權(quán)，明白在什么時(shí)候?qū)T工進(jìn)行干預(yù)。有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要精通的是一門(mén)艱難的平衡之道：①他們要了解什么時(shí)候讓團(tuán)隊(duì)自己做事；②什么時(shí)候參與進(jìn)來(lái)和團(tuán)隊(duì)一起干。一名領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的新手，可能會(huì)在團(tuán)隊(duì)需要更多自主權(quán)時(shí)，卻試圖維持過(guò)度的控制。10．下列有關(guān)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)表述不正確的是（）？A．伍德沃德根據(jù)復(fù)雜程度和先進(jìn)程度把企業(yè)劃為單件生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種不同的技術(shù)范疇。B．單件生產(chǎn)適合采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。C．批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適合采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。D．一般來(lái)說(shuō)，組織所采用的技術(shù)越常規(guī)化和固定化，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)越機(jī)械化。【答案】C查看答案【解析】C項(xiàng)，批量生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)特征呈中度的縱向分化，高度的橫向分化，高度的正規(guī)化，它適合機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。連續(xù)生產(chǎn)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)，它的結(jié)構(gòu)特征呈高度的縱向分化，低度的橫向分化，低度的正規(guī)化，它適合有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。三、簡(jiǎn)答題（每題10分，4道題，共40分）1．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？答：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別是：（1）時(shí)間長(zhǎng)短的不同。戰(zhàn)略決策屬于長(zhǎng)期決策；戰(zhàn)術(shù)決策屬于中期決策；業(yè)務(wù)決策屬于短期決策。（2）影響程度的不同。戰(zhàn)略決策影響到組織的方方面面，具有長(zhǎng)期性和方向性；戰(zhàn)術(shù)決策對(duì)組織的影響力較戰(zhàn)略決策的影響力?。粯I(yè)務(wù)決策只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。（3）工作內(nèi)容的不同。戰(zhàn)略決策包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等；戰(zhàn)術(shù)決策旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價(jià)以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇；業(yè)務(wù)決策工作內(nèi)容主要包括工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進(jìn)度）的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫(kù)存的控制以及材料的采購(gòu)等。2．簡(jiǎn)要敘述員工績(jī)效評(píng)估的方法。答：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)估方法共有如下七種：（1）書(shū)面描述法。在書(shū)面描述法中，考評(píng)者根據(jù)對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)、過(guò)去的績(jī)效水平和潛在的能力的書(shū)面描述評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，并提出改進(jìn)的建議。（2）關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法考評(píng)者將注意力集中在那些區(qū)分有效的和無(wú)效的工作績(jī)效的關(guān)鍵行為方面并對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)。考評(píng)者記下一些細(xì)小但能說(shuō)明員工所做的是特別有效果或無(wú)效果的事件。這里的要點(diǎn)是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)。（3）評(píng)分表法評(píng)分表法。一種最古老也最常用的績(jī)效評(píng)估方法。它列出一系列績(jī)效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、職務(wù)知識(shí)、合作性、忠誠(chéng)度、出勤、誠(chéng)實(shí)和首創(chuàng)精神等，然后，考評(píng)者逐一針對(duì)表中的每一項(xiàng)，按增量尺度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分的尺度通常采用5分制，如對(duì)職務(wù)知識(shí)這一因素的評(píng)分可以是l分（對(duì)職務(wù)職責(zé)的了解很差）至5分（對(duì)職務(wù)的各方面有充分的了解）。（4）行為定位評(píng)分法。行為定位評(píng)分法是近年來(lái)日益得到重視的一種績(jī)效評(píng)估方法。這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要成分：由考評(píng)者按序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)作出評(píng)分，不過(guò)，評(píng)分項(xiàng)目是某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個(gè)人特質(zhì)描述。（5）多人比較法。多人比較法是將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較。通用電氣前任CE0杰克·韋爾奇普及了這種方法，它要求管理者把員工劃分為高水平績(jī)效者（20％）、中等水平績(jī)效者（70％）和低水平績(jī)效者（10％）。人們相信，使用這種“評(píng)級(jí)與封殺”的評(píng)估方法，可以剔除公司懶惰的員，提高生產(chǎn)率。但是，評(píng)論家說(shuō)，這些系統(tǒng)對(duì)由高績(jī)效員工組成的群體不利，妨礙了他們的冒險(xiǎn)精神和合作。（6）目標(biāo)管理法。一個(gè)組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的過(guò)程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，然后定期地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。它也是績(jī)效評(píng)估的一種方法。事實(shí)上，它是對(duì)管理人員和專門(mén)職業(yè)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的首選方法。在目標(biāo)管理法下，目標(biāo)是由員工和他們的管理者共同設(shè)立的，組織可以根據(jù)完成目標(biāo)的具體情況對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)。（7）360度反饋法。360度反饋法是利用從上司、員工本人及其同事處得來(lái)的反饋意見(jiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一種方法。換句話說(shuō)，這種考評(píng)使用了與管理者有互動(dòng)關(guān)系的所有人員的反饋信息。60％的人力資源管理人員說(shuō)，他們的公司正在使用或計(jì)劃使用360度反饋法。這一方法的使用者應(yīng)當(dāng)注意，它不適用于對(duì)報(bào)酬、提升或辭退的決策，但是，它是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長(zhǎng)處和短處。3．簡(jiǎn)述前饋、同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點(diǎn)。答：管理中的控制手段可以在行動(dòng)開(kāi)始之前、進(jìn)行之中或結(jié)束之后進(jìn)行。第一種稱為前饋控制，第二種稱為同期控制，最后一種稱為反饋控制。（1）前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。它能避免預(yù)期出現(xiàn)的問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：可防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再補(bǔ)救。缺點(diǎn)：控制需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息，但很難辦到，因此需借助于另外兩種類型的控制。（2）同期控制，亦稱為現(xiàn)場(chǎng)控制或者過(guò)程控制。它是發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。在活動(dòng)進(jìn)行之中予以控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時(shí)糾正問(wèn)題。最常見(jiàn)的同期控制方式是直接視察。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督可以使上級(jí)有機(jī)會(huì)當(dāng)面解釋工作的要領(lǐng)和技巧，糾正下屬錯(cuò)誤的作業(yè)方法與過(guò)程，從未可以提高他們的工作能力。②可以保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)檢查，可以使管理者隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在活動(dòng)中與計(jì)劃要求相偏離的現(xiàn)象，從而可以使經(jīng)營(yíng)問(wèn)題消失在萌芽狀態(tài)，或者避免已經(jīng)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。缺點(diǎn)是需要大量的人力物力財(cái)力控制，造成成本的增加。（3）反饋控制，亦成為成果控制或者事后控制。控制作用發(fā)生在行動(dòng)之后。①優(yōu)點(diǎn)：是通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來(lái)計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排提供借鑒。②缺點(diǎn)：管理者獲得信息時(shí)浪費(fèi)或損失就已經(jīng)造成了。4．湯姆斯·彼得斯的“企業(yè)變革十要素”包括哪些內(nèi)容？答：湯姆斯·彼得斯把企業(yè)組織變革的動(dòng)因歸納為“企業(yè)變革十要素”包括如下十個(gè)要素：（1）前所未有的不確定性。與２０年前相比，今天的任何事情都變得不穩(wěn)定和難以預(yù)測(cè)，而絕大多數(shù)處于困境無(wú)法解脫的公司恰恰是拒絕正視這一點(diǎn)。（2）市場(chǎng)細(xì)分化。今天的市場(chǎng)被越來(lái)越細(xì)分化了，但是，大型公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)卻是大規(guī)模生產(chǎn)。于是，在細(xì)分市場(chǎng)面前，它們面臨著小公司的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。（3）時(shí)間。速度、靈活性、適應(yīng)性已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)時(shí)代，任何決策結(jié)果可以被迅速反饋。（4）質(zhì)量、設(shè)計(jì)與服務(wù)。質(zhì)量、設(shè)計(jì)與服務(wù)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)除非“迷戀”于質(zhì)量、設(shè)計(jì)與服務(wù)的不斷進(jìn)步，否則只能自食受顧客冷落的苦果。（5）大公司行為。大公司往往是機(jī)構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)盛行，懶于進(jìn)取和變革。在朝氣蓬勃、靈活機(jī)動(dòng)的小公司面前，大公司的優(yōu)勢(shì)正在喪失。除非在未來(lái)通過(guò)變革保持和發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，否則，它們將被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。（6）組織結(jié)構(gòu)。等級(jí)制度已經(jīng)成為過(guò)去，隨著管理信息系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和專家系統(tǒng)的建立，沒(méi)有傳統(tǒng)的“完備的管理階層”，也可以發(fā)揮正常的功能。（7）規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用的弱化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的老觀念已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，規(guī)模大固然對(duì)聚集資本和控制市場(chǎng)有利，但是，未來(lái)的巨型企業(yè)將是由小企業(yè)聚集而成的企業(yè)集團(tuán)。（8）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。一家成功的公司不可能脫離其他公司，它必須依賴與其他企業(yè)的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。相互協(xié)作的公司必須著眼于共同成功和共同獲利。（9）國(guó)際化。由于信息可以在全球范圍內(nèi)充分傳遞，任何國(guó)家的市場(chǎng)都不僅僅是本國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)，而同時(shí)是其他國(guó)家公司的市場(chǎng)。（10）工作內(nèi)容豐富化。生產(chǎn)線上的工作是受到批評(píng)最多的領(lǐng)域，在未來(lái)必須給予操作工人更多的決策權(quán)和參與權(quán)。四、論述題（每題15分，2道題，共30分）1．如何理解日本企業(yè)管理思想的成型，是以日本本土經(jīng)營(yíng)文化為基礎(chǔ)，并吸收、融合和創(chuàng)新古代中國(guó)的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想？答：日本企業(yè)管理思想的成型是以日本經(jīng)營(yíng)文化為基礎(chǔ)，并且吸收、融合和創(chuàng)新古代中國(guó)的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想。日本管理思想一方面源于日本著名管理學(xué)家的思想，另一方面是企業(yè)家的管理實(shí)踐。同時(shí)它也將東西方管理思想進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，形成獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)制度。（1）日本企業(yè)管理中的人本主義管理思想與儒家人本思想是一脈相承的。儒家核心思想是“仁”，仁學(xué)的核心是“修己”以“安人”，“任”貫穿于儒學(xué)的各個(gè)方面。日本企業(yè)實(shí)行的是以人為主的管理制度，強(qiáng)調(diào)以人為本作為企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人、尊重人、相信人、關(guān)心人、發(fā)展人，形成了日本企業(yè)的一種人力資源管理模式。①日本企業(yè)注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度。企業(yè)對(duì)員工實(shí)行終身雇傭制、年功序列工資制和企業(yè)工會(huì)三種制度。它有利于保持穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，也能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，使職工有安全感。②日本企業(yè)也非常重視員工培訓(xùn)和學(xué)校，企業(yè)在對(duì)員工的教育培訓(xùn)中，是以中國(guó)儒家人本思想中的“和”、“愛(ài)”、“誠(chéng)”、“信”、“忠”為行為準(zhǔn)則提高員工素質(zhì)。（2）日本企業(yè)的“和諧”意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神是儒家“以和為貴”思想的體現(xiàn)。儒學(xué)注重協(xié)調(diào)人與人之間的相互關(guān)系。日本企業(yè)文化的精髓之一就是“大和精神”，它是儒家文化影響的產(chǎn)物。①在不少企業(yè)中，上級(jí)經(jīng)常抽出時(shí)間與下級(jí)一起娛樂(lè)，企業(yè)充分尊重、信任和理解員工，在和諧融洽的氛圍中讓員工為企業(yè)工作，促進(jìn)了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。②日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)采取不過(guò)分表?yè)P(yáng)個(gè)人成績(jī)，不過(guò)分追究個(gè)人責(zé)任等手段。日本企業(yè)的整個(gè)決策過(guò)程，是一個(gè)討論和協(xié)調(diào)的過(guò)程，通過(guò)上下不斷協(xié)調(diào)，以達(dá)到意見(jiàn)一致，盡量避免公開(kāi)對(duì)抗，不少企業(yè)把工人的意見(jiàn)納入決策過(guò)程。③日本按企業(yè)組織工會(huì)，把勞資關(guān)系改造為家族內(nèi)部關(guān)系，企業(yè)一旦出現(xiàn)矛盾，這種沖突只涉及企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)“家丑不可外揚(yáng)”。企業(yè)推崇忠臣的倫理規(guī)范，營(yíng)造和睦融洽的縱型“家族”。2．論述當(dāng)代組織設(shè)計(jì)中團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無(wú)邊界結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)Google的共同創(chuàng)建者拉里·佩奇和謝爾蓋·布林設(shè)計(jì)了一種采取高度集中的小型團(tuán)隊(duì)處理大多數(shù)大型項(xiàng)目的公司結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織由執(zhí)行組織的備項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工參與更多，并能得到授權(quán)；減少職能部門(mén)之間的障礙。缺點(diǎn)：智慧鏈不清晰；團(tuán)隊(duì)工作有壓力。（2）矩陣型結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設(shè)計(jì)。矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門(mén)中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各自的部門(mén)。項(xiàng)目型是員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成之后，再進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使組織能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化；更快地制定決策。缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性；任務(wù)和人格的沖突。（3）無(wú)邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和反應(yīng)能力；能吸引任何地方的人才。缺點(diǎn)：缺乏控制；溝通困難。（4）學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的學(xué)習(xí)、識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。 優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工們不斷獲取和共享新知識(shí)，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作。一些組織理論家甚至把組織中的這種能力，也即在完成工作任務(wù)過(guò)程中的學(xué)習(xí)以及應(yīng)用所學(xué)知識(shí)的能力，高度地評(píng)價(jià)為組織可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一資源。缺點(diǎn)：易受文化差異的影響，不利于組織順利運(yùn)行。五、案例分析題（每題15分，2道題，共30分）1．如何實(shí)現(xiàn)靈活的組織設(shè)計(jì)？材料（1）：近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本遠(yuǎn)程辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，否則將會(huì)被要求離職。在過(guò)去的15年里，許多遠(yuǎn)程辦公的員工從來(lái)不進(jìn)辦公室，這些員工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作。一項(xiàng)針對(duì)彈性工作制對(duì)工作效率影響的實(shí)驗(yàn)證明，彈性工作制確實(shí)能促進(jìn)員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學(xué)進(jìn)行了為期9個(gè)月在家工作的試驗(yàn)，在參與試驗(yàn)的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對(duì)照組，另一半則可穿著家居服遠(yuǎn)程辦公。這些穿睡衣的員工的績(jī)效比在辦公室衣冠楚楚的員工高22%。大公司對(duì)彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。谷歌建議員工到公司辦公，認(rèn)為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬(wàn)名員工參與WorkWise項(xiàng)目，該項(xiàng)目允許員工在需要時(shí)在家辦公，并自行制定日程表。IBM推行彈性工作制以來(lái)，并非對(duì)所有員工開(kāi)放，只有當(dāng)員工達(dá)到一定級(jí)別之后，才能提出此類申請(qǐng)。公司收到申請(qǐng)后，會(huì)依據(jù)個(gè)人的專業(yè)度和成熟度來(lái)判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵(lì)銷售在客戶處工作，這樣能更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來(lái)公司簽到；而行政、財(cái)務(wù)、人力資源這些后臺(tái)支持部門(mén)由于需要維持公司每天的正常運(yùn)作，彈性工作制對(duì)他們來(lái)說(shuō)并不合適。相對(duì)于在同一辦公室里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)減少，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作。而長(zhǎng)時(shí)間不去公司上班，員工對(duì)于公司的制度、人事等變化一無(wú)所知，也會(huì)降低員工對(duì)公司的歸屬感。材料（2）：張瑞敏說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動(dòng)都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔(dān)憂與不安，他希望海爾盡可能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。海爾一直在推進(jìn)“人單合一”，希望每個(gè)人都可以面向用戶，每個(gè)人都可以整合外部資源?，F(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場(chǎng)層面，原來(lái)全國(guó)、省、市、縣四級(jí)都有人，現(xiàn)在省和市一級(jí)都去掉了，直接到縣一級(jí)，縣一級(jí)團(tuán)隊(duì)還不能超過(guò)7人。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定也不一樣了。原來(lái)單純以銷售量增長(zhǎng)為目標(biāo)，現(xiàn)在一個(gè)縣有100萬(wàn)用戶，海爾如果要占30%的市場(chǎng)份額，就要有30萬(wàn)用戶。海爾的8萬(wàn)多名員工變成2,000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失?！霸瓉?lái)各個(gè)層級(jí)的人，要么到下面去就職，要么覺(jué)得干不了離開(kāi)。……目前的問(wèn)題是協(xié)同。以前有一級(jí)一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)之間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會(huì)有掉鏈子的現(xiàn)象?！睘榇?，除了在自主經(jīng)營(yíng)體之間設(shè)定共同的目標(biāo)倒逼機(jī)制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預(yù)案也很重要。不同的自主經(jīng)營(yíng)體承擔(dān)什么責(zé)任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤(rùn)，這些都要事先確定好。12年前，海爾冰箱在美國(guó)賣(mài)120美元一臺(tái)，現(xiàn)在賣(mài)1,600美元一臺(tái)，正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣(mài)2,000美元一臺(tái)。最新款冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是在美國(guó)找的，類似的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾（海爾美國(guó)目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。材料（3）：7月22日，微信大面積故障，逾3億用戶受到影響。微信成為一個(gè)離不開(kāi)的產(chǎn)品，它將怎樣改變我們的工作方式？微信是對(duì)原有通訊機(jī)制和工作形態(tài)的補(bǔ)充，不是顛覆。拜般科技CEO申穎超表示，公司內(nèi)部有好幾個(gè)微信群，有全體的，有高管之間的等。微信把通訊方式從一對(duì)一變成了一對(duì)多。同時(shí)，溝通的架構(gòu)變得更加扁平化，可以讓上級(jí)與下級(jí)進(jìn)行更直接的溝通。而名品導(dǎo)購(gòu)網(wǎng)的董平補(bǔ)充道：這種扁平化溝通提高了對(duì)突發(fā)事件的處理效率與能力，打破了原先各部門(mén)相對(duì)孤立的狀態(tài)，提高了實(shí)時(shí)溝通的效率，同時(shí)也降低了溝通的金錢(qián)成本和時(shí)間成本。微信是強(qiáng)關(guān)系，微博是弱關(guān)系。申穎超認(rèn)為，微信讓溝通變得垂直化。它基本屬于“熟人-熟人”間的溝通，也因此讓朋友之間的互動(dòng)變得更容易。微博是一種follow的關(guān)系，屬于弱關(guān)系；而微信是相互關(guān)注，屬于強(qiáng)關(guān)系。這種強(qiáng)關(guān)系可能會(huì)帶來(lái)更多的信息互動(dòng)和商業(yè)機(jī)會(huì)。在董平看來(lái)，這些商業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)自微信對(duì)商務(wù)社交圈的擴(kuò)展，它把人脈變成了一個(gè)固化的群。所以，帶來(lái)的不只是人與人之間的溝通，還可能是圈子與圈子之間的交流。微信會(huì)模糊工作與生活的界限嗎？在這個(gè)問(wèn)題上，兩位CEO表現(xiàn)出明顯的觀點(diǎn)差別。申穎超認(rèn)為人與人之間的關(guān)系鏈本身沒(méi)有層級(jí)，各種級(jí)別、中間層都是人為劃分出來(lái)的，微信的出現(xiàn)打破了這些級(jí)別限制，讓人與人之間的關(guān)系又回到了扁平化。董平則認(rèn)為微信一個(gè)顯著的缺點(diǎn)就是讓商務(wù)圈和生活圈交集在了一起。問(wèn)題：（1）信息技術(shù)如何影響管理溝通及組織？（7分）（2）現(xiàn)代組織如何獲得高度靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)作？（8分）答：①信息技術(shù)對(duì)管理溝通的影響包括以下幾點(diǎn)：a．極大地提高了管理者控制員工和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的能力，而且使員工可獲得作出快速?zèng)Q策所需要的更完整的信息，并為員工提供了更多的加強(qiáng)合作和共享信息的機(jī)會(huì)。微信使溝通的構(gòu)架變得扁平化，讓上級(jí)與下級(jí)之間更方便直接溝通，它打破了原先各部門(mén)間的相對(duì)孤立狀態(tài)，提高了實(shí)時(shí)溝通的效率。信息技術(shù)為員工提供了更多加強(qiáng)合作的機(jī)會(huì)。b．信息技術(shù)使組織成員間的溝通和信息交換，已經(jīng)不再受制于空間和時(shí)間。使組織內(nèi)的人們能夠方便地隨時(shí)聯(lián)系，不論對(duì)方在什么地方。而且，在與組織的其他員工溝通時(shí)，人們也不一定非要坐在辦公桌前，通過(guò)電腦進(jìn)行聯(lián)系。彈性工作制就是一個(gè)很好的例子。大公司對(duì)彈性工作制的態(tài)度大相近庭。微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬(wàn)名員工參與WorkWise項(xiàng)目，該項(xiàng)目允許員工在需要時(shí)在家辦公，并自行制定日程表。這在一定程度上說(shuō)明信息技術(shù)使組織成員間的溝通和信息交換打破了空間和時(shí)間的限制。②信息技術(shù)對(duì)組織的影響包括以下幾點(diǎn)：a．在地理分布廣泛的員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同工作的努力，整個(gè)組織范圍的信息共享和工作及決策的整合，這些都會(huì)隨著信息技術(shù)的運(yùn)用而獲得明顯改進(jìn)，由此提高組織的效率和效果。海爾原來(lái)單純以銷售量增長(zhǎng)為目標(biāo)，現(xiàn)在一個(gè)縣有100萬(wàn)用戶，海爾如果要占30%的市場(chǎng)份額，就要有30萬(wàn)用戶。海爾目標(biāo)群體地理分布廣泛，信息技術(shù)的發(fā)展使得海爾整個(gè)組織能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，工作以及決策的整合。b．組織結(jié)構(gòu)也隨著技術(shù)的發(fā)展，向扁平化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。海爾的8萬(wàn)多名員工變成2,000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失。海爾員工的減少說(shuō)明企業(yè)在向扁平化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。（2）現(xiàn)代組織需要面臨愈益動(dòng)態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境，要想獲得高度靈活和適應(yīng)性強(qiáng)的結(jié)構(gòu)，需要做出如下措施：①管理者們對(duì)市場(chǎng)做出簡(jiǎn)約、靈活和創(chuàng)新的應(yīng)對(duì)之策。同時(shí)，管理者們也需要尋找各種創(chuàng)造性的辦法來(lái)構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對(duì)顧客、員工及其他利益相關(guān)群體的要求作出更好的反應(yīng)。海爾正在研發(fā)的最新款冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在美國(guó)找的，類似的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾（海爾美國(guó)目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。說(shuō)明管理者對(duì)市場(chǎng)做出了簡(jiǎn)約、靈活以及創(chuàng)新的應(yīng)對(duì)之策。②使用矩陣——項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動(dòng)性和靈活性的一種組織設(shè)計(jì)。它沒(méi)有了職能部門(mén)的劃分和刻板的組織層級(jí)，因而避免了決策和采取行動(dòng)遲緩的問(wèn)題。③所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的學(xué)習(xí)、識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織.在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識(shí)，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作。2．如何實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)？材料（1）：內(nèi)林格擔(dān)任體育主管期間，拜仁慕尼黑戰(zhàn)績(jī)欠佳，連續(xù)兩年讓德甲聯(lián)賽冠軍獎(jiǎng)盤(pán)落到老對(duì)手多特蒙德隊(duì)手中，甚至連拿了3個(gè)亞軍，令俱樂(lè)部及廣大球迷大為不滿。于是，薩默爾被拜仁俱樂(lè)部任命為新的體育主管。薩默爾此前曾擔(dān)任多特蒙德隊(duì)主帥，拜仁俱樂(lè)部將他挖來(lái)，目的顯然是要知己知彼，一定要在新賽季打一個(gè)漂亮的翻身仗。上任100天，薩默爾的工作卓有成效，拜仁取得了德甲歷史上的最佳開(kāi)局成績(jī)。每當(dāng)拜仁狀態(tài)出現(xiàn)起伏時(shí)，薩默爾幾乎都是第一個(gè)站出來(lái)敲響警鐘。就像拜仁俱樂(lè)部主席赫內(nèi)斯所說(shuō)的，“揭開(kāi)我們的傷疤提醒我們不斷前進(jìn)，是薩默爾的工作。”薩默爾在球員時(shí)代就是一位性格堅(jiān)毅的悍將，而他在來(lái)到拜仁后也立即將鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的球隊(duì)。而且他和主教練海因克斯一起，敲定了哈維-馬丁內(nèi)斯4000萬(wàn)歐元級(jí)別的超級(jí)轉(zhuǎn)會(huì)。當(dāng)有人質(zhì)疑拜仁花巨資買(mǎi)防守球員的時(shí)候，是薩默爾出來(lái)保護(hù)了自己的球員，他表示球隊(duì)的需要永遠(yuǎn)是第一的，羅本和里貝里是不錯(cuò)，但球隊(duì)也要注重后場(chǎng)建設(shè)。事實(shí)上，薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊(duì)走的更近，經(jīng)常和球員進(jìn)行交流。就像拜仁“國(guó)王”里貝里說(shuō)的，“薩默爾是球隊(duì)的一份子，他的批評(píng)讓你更為信服，他打造了球隊(duì)的好氛圍。”除了一隊(duì)以外，薩默爾還和二隊(duì)主帥紹爾、青年隊(duì)總監(jiān)塔納特、以及青訓(xùn)部的德梅爾保持聯(lián)系，隨時(shí)了解青年球員的情況，為拜仁不斷補(bǔ)充新鮮血液。隨后，拜仁提前6輪奪得德甲冠軍。賽后主帥海因克斯和拜仁球員們都得到了人們的稱贊，但赫內(nèi)斯也沒(méi)有忘記另一位功臣薩默爾。不過(guò)也因?yàn)槿绱?，媒體曾傳聞薩默爾因過(guò)多插手球隊(duì)更衣室管理而和主帥海因克斯之間產(chǎn)生了矛盾。但在拜仁奪冠后，薩默爾謙虛地表現(xiàn)海帥才是最大功臣。而在拜仁成功奪得德甲冠軍后，薩默爾又告誡球員們不要過(guò)度慶祝，還要“繼續(xù)獲得更多的成功”，否則“就算不上是頂尖的職業(yè)球員”。材料（2）：梅格·惠特曼成為貝恩咨詢公司的初級(jí)合伙人時(shí)，一天早晨，她即興走進(jìn)了老板的辦公室。她問(wèn)這位才華橫溢、剛愎自用且令人畏懼的老板，他是否想聽(tīng)聽(tīng)員工們對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的意見(jiàn)。他點(diǎn)了點(diǎn)頭。于是，惠特曼拿起一支筆，在旁邊的翻板上畫(huà)出了一臺(tái)巨大的蒸汽壓路機(jī)?！斑@就是你，湯姆?！彼忉屨f(shuō)，“你太專橫了，不讓我們建立共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)力?！崩习迥康煽诖?，但他最終變得不再那么盛氣凌人。貝恩咨詢公司里的所有人都受益于此。她在1998年加入eB