稻盛和夫-《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記2023-9-201/14阿米巴：關(guān)注人心經(jīng)營哲學(xué)西方經(jīng)營模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只剩科學(xué)阿米巴經(jīng)營是東方模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會用心經(jīng)營，發(fā)揮人自主意識2/14阿米巴經(jīng)營模式由來1959年稻盛和夫創(chuàng)建京瓷公司，當(dāng)初只有28個(gè)人。第二年招聘了10個(gè)高材生—高中畢業(yè)生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，假如不能保障他們將來，他們就辭職！他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判連續(xù)了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說：“我要用我生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護(hù)好這個(gè)公司。假如我是為了自己私心雜念而經(jīng)營公司，你們能夠砍死我！”經(jīng)營目標(biāo)做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種搭檔關(guān)系。創(chuàng)業(yè)時(shí)28個(gè)人，他到處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等大頭兵，能夠說是陣陣不落。不過公司擴(kuò)展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經(jīng)營管理究竟靠什么？中國《西游記》給他很強(qiáng)啟示。孫悟空一遇險(xiǎn)情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一種敵手跟前便都有一種孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想，我能不能學(xué)學(xué)孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一種業(yè)務(wù)現(xiàn)場都是稻盛和夫？幾個(gè)原因綜合，使得稻盛和夫有一天突然產(chǎn)生一種想法：既然我一種人能夠管理100名員工，而某些中層人員還只能管理20、30人，為何不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？這樣思考，讓稻盛和夫聯(lián)想起在鹿兒島大學(xué)學(xué)習(xí)阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體能夠向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大特性是能夠隨外界環(huán)境變化而變化，不停地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來形容他小集體管理。3/14阿米巴團(tuán)體劃分京瓷大約有13000名員工，共被劃分為1200個(gè)阿米巴。也就是說，每10個(gè)人當(dāng)中就有一人是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。每一種阿米巴是一種獨(dú)立核實(shí)單位，一種銷售團(tuán)體，一道工序，都也許被劃提成一種阿米巴。所有阿米巴采取“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核實(shí)、對比。詳細(xì)計(jì)算公式為：

總附加價(jià)值=總收入-人工費(fèi)以外總費(fèi)用

每小時(shí)奉獻(xiàn)價(jià)值=總附加價(jià)值/總勞動(dòng)時(shí)間

小組勞動(dòng)奉獻(xiàn)=每小時(shí)附加價(jià)值/小時(shí)工資通過單位時(shí)間核實(shí)制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人經(jīng)營業(yè)績變得清楚透明。一般來說，大公司員工很難對自己工作詳細(xì)成果有實(shí)在感覺，他們經(jīng)常只是公司龐大系統(tǒng)中一種小小齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間附加價(jià)值鼓勵(lì)員工動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型經(jīng)營體系，每位員工都要充足掌握自己所屬阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)成目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月經(jīng)營情況、每個(gè)組員及小組所發(fā)明利潤，及其占公司總利潤百分比等等，都一目了然。4/14阿米巴團(tuán)體鼓勵(lì)每個(gè)小組成績當(dāng)然有高低之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差異待遇。對成績好小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對公司有奉獻(xiàn)”榮譽(yù)。對經(jīng)營業(yè)績不佳阿米巴，公司會嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考查經(jīng)營內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高阿米巴干部反倒得到低評價(jià)，由于他也許為了本身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面出現(xiàn)。能夠說，京瓷公司阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場管理會計(jì)體系。它將公司組織分為一種個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一種一種中小公司，在保持活力同步，以“單位時(shí)間核實(shí)”這種獨(dú)特經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值最大化。5/14不是成果主義！2023年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個(gè)人發(fā)言主題是一種，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。張瑞敏說，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟(jì)體分派。稻盛和夫說：“你那是成果主義！那樣是行不通！我搞了幾十年阿米巴，我懂得其中竅門?！背晒髁x會鼓勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭搶資源，成果使得整體配合效能不好。而阿米巴經(jīng)營要是整體效益。阿米巴并不把考評成果和個(gè)人以及團(tuán)體收益掛鉤。阿米巴獎(jiǎng)勵(lì)是做得好領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承當(dāng)更大責(zé)任，有更大事業(yè)舞臺。阿米巴考評作用是讓各阿米巴經(jīng)營單位理解自己經(jīng)營情況，找出改善問題辦法，提升經(jīng)營業(yè)績。是業(yè)績改善工具，是發(fā)覺人才辦法，卻不是獎(jiǎng)金分派根據(jù)。阿米巴經(jīng)營不是成果主義！6/14如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場，就會面臨放任自流、失去對現(xiàn)場控制力危險(xiǎn)。公司需要采取某些詳細(xì)措施來避免此類問題發(fā)生。單位時(shí)間核實(shí)指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場具有了共同經(jīng)營目標(biāo)。單位時(shí)間核實(shí)指標(biāo)能夠讓現(xiàn)場員工感覺到?jīng)Q策層對自己工作關(guān)注，這種感受能夠大大激活現(xiàn)場活力。有了這一指標(biāo)，決策層也能夠隨時(shí)介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個(gè)阿米巴經(jīng)營情況，避免各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。7/14減少經(jīng)營難度，逐漸培養(yǎng)人才經(jīng)營一種大公司是一件非常困難事情，不過，誰都能夠從經(jīng)營一種8-10人小團(tuán)體開始。小團(tuán)體面臨很大經(jīng)營壓力，假如有人在其中偷懶，一下子就能反應(yīng)出來。就由于團(tuán)體太小，因此每個(gè)人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能確保小團(tuán)體經(jīng)營在競爭中不會落后其他阿米巴。經(jīng)營一種阿米巴和經(jīng)營街邊一種雜貨鋪差不多。沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不停積累成功經(jīng)營之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來。先經(jīng)營最小阿米巴。等員工積累了一定經(jīng)營之后，再分一種大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)阿米巴給他。阿米巴經(jīng)營模式正式通過這種方式為員工發(fā)明了一種誰都能夠輕而易舉地經(jīng)營一種阿米巴環(huán)境，并能最大程度地挖掘出員工潛力。8/14阿米巴核實(shí)方式阿米巴核實(shí)方式和傳統(tǒng)成本結(jié)算價(jià)格方式區(qū)分：傳統(tǒng)成本結(jié)算價(jià)格方式阿米巴核實(shí)方式9/14阿米巴經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核實(shí)：避免工資高人被攆走。每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價(jià)。稻盛和夫說：定價(jià)才是經(jīng)營之本。定價(jià)有許多項(xiàng)選擇擇根據(jù)，例如薄利多銷或者重利少銷。定價(jià)時(shí)，看清客戶能夠欣然接收最高價(jià)格是關(guān)鍵。由于業(yè)績在很大程度上取決于定價(jià)，因此，對經(jīng)營者來說，定價(jià)時(shí)一項(xiàng)責(zé)任最大決定。領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)負(fù)著決定各自阿米巴存亡使命，因此進(jìn)行價(jià)格交涉時(shí)，必須要有自己想法。競爭下發(fā)承包制度：

阿米巴各個(gè)工序能夠從銷售部門競爭”訂單”。例如，研磨工序能夠競爭訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也能夠競爭訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。

由于假如加以對手被固定，就很容易造成賣方強(qiáng)勢。但假如能夠和多種阿米巴進(jìn)行交易，買方則完全能夠根據(jù)需要自由選擇。由此可以促進(jìn)阿米巴之間競爭，避免賣方阿米巴壟斷價(jià)格，控制交易。10/14阿米巴經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)-2內(nèi)部定價(jià)也存在價(jià)格談不攏情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個(gè)阿米巴上級部門責(zé)任人進(jìn)行調(diào)解。但上級部門進(jìn)行調(diào)解時(shí)，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人意愿，不能將價(jià)格強(qiáng)加給交易雙方。因此，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會以熟知市場動(dòng)向，能客觀判定價(jià)格一方所提出意見為參照，最后取得一致?！安荒苡捎谖沂巧纤揪陀晌襾矶▋r(jià)格，這違反了阿米巴交易標(biāo)準(zhǔn)。由于定價(jià)關(guān)系到阿米巴生死。因此，在調(diào)解價(jià)格糾紛時(shí)，殺死你估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方主張是否合理，為何合理？”——中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長同其他公司進(jìn)行競爭：阿米巴也能夠從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也能夠生產(chǎn)，只要外面有更加好產(chǎn)品，完全能夠從外部購買。為了滿足客戶要求，必須要用最佳零部件。允許從外部采購，其實(shí)就是通過把市場引入公司內(nèi)部來推進(jìn)制造部門改善。單位時(shí)間核實(shí)和阿米巴經(jīng)營有著共同理念：即不懈追求“何為正確？”加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每個(gè)月檢討預(yù)算和實(shí)績差異，而阿米巴則是在當(dāng)天反饋中完成。把每天數(shù)字反饋給現(xiàn)場，有助于員工及時(shí)糾正錯(cuò)誤。通過數(shù)據(jù)讓每個(gè)角落都變得玻璃板透明。稻盛和夫說：“經(jīng)營者就好比駕駛員。駕駛員必須參照儀表盤上顯示數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時(shí)間核實(shí)憑借數(shù)據(jù)層層合計(jì)確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)能夠讓公司經(jīng)營變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時(shí)把握公司內(nèi)外各類信息，才能做出正確決斷。”11/14以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵管理文化在京瓷，雖然是最基層阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個(gè)詞，而是用“經(jīng)營”。由于他們切身體會到阿米巴命運(yùn)掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴將來發(fā)展方向。在晨會上不停反復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到日計(jì)劃，在每天晨會時(shí)宣布前一天總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核實(shí)、良品率等實(shí)績。同步指出目前問題及當(dāng)天工作任務(wù)。所有組員都邊聽邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說：“其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己數(shù)據(jù)?！彪m然每次會議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似揮霍時(shí)間，實(shí)則很主要。假如作業(yè)人員不懂得“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做”，就不也許生產(chǎn)出真正好產(chǎn)品，也無法提升單位時(shí)間核實(shí)。通過上文中提到晨會等會議上反復(fù)傳達(dá)，全體員工會對核實(shí)變得非常敏感，并且會對手頭工作所發(fā)明利潤產(chǎn)生濃厚愛好。久而久之就會養(yǎng)成從鈔票角度考慮“出了XX元貨”，而不是“出了XX個(gè)貨”。數(shù)據(jù)使用使得簡短對話變得愈加詳細(xì)。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)能夠易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行愈加詳細(xì)溝通，及時(shí)采取對應(yīng)措施。趁熱打鐵進(jìn)行反思：數(shù)據(jù)化管理關(guān)鍵是實(shí)績一出來就立即討論，并采取對應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長就很容易忘掉。京瓷一位員工在談到這一點(diǎn)時(shí)曾說：“假如不趁著余溫未退進(jìn)行反思，就無法養(yǎng)成及時(shí)處理問題習(xí)慣”。12/14阿米巴分裂、合并、成長阿米巴設(shè)置、分裂、合并，是按照靈感人經(jīng)營思緒人為劃分，并非公司組織自然而然地分裂成許多獨(dú)立運(yùn)作小集體。假如領(lǐng)導(dǎo)人故意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來進(jìn)行獨(dú)立核實(shí)。雖然是同一種組織，其劃分辦法也因人而異。有領(lǐng)導(dǎo)人也許想按照工序提成三個(gè)阿米巴，有領(lǐng)導(dǎo)人也許想按照產(chǎn)品提成兩個(gè)，也有領(lǐng)導(dǎo)人也許不分。從劃分辦法能夠看出領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營眼光。中村升常務(wù)說：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有產(chǎn)品扔掉。但我們做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開。假如總沒有機(jī)會接觸新東西，一般人一般會以為自己存在價(jià)值不大，其實(shí)不然?！本┐蓜?chuàng)業(yè)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品，有些部門仍然還在繼續(xù)生產(chǎn)，并且依舊保持著高銷售額、高利潤狀態(tài)。雖然單價(jià)下跌了，不過通過不停改善依舊能夠保持較好業(yè)績。這就是員工存在價(jià)值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營真實(shí)寫照。劃分阿米巴另一種原因是領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營能力。假如阿米巴經(jīng)營不善，沒有合適領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，能夠把阿米巴分裂為數(shù)個(gè)，交給多種領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營。合并沒有發(fā)展前程部門。阿米巴不只分裂，也會合并沒有發(fā)展前程部門，努力壓縮分散管理成本。及時(shí)調(diào)整不合理組織構(gòu)造：任何時(shí)候，不論出于什么理由，假如以為目前組織構(gòu)造不合理，就要立即進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。組織變更是家常便飯：從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅(jiān)持根據(jù)實(shí)際需要臨機(jī)應(yīng)變，變化組織構(gòu)造。雖然目前，科級阿米巴分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人更換也很頻繁，每個(gè)月大約有30件。而班級阿米巴組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒人能數(shù)過來程度。13/14總結(jié)：每位員工都是經(jīng)營者稻盛和夫說：“公司經(jīng)營無非是個(gè)如何增加銷售額和減少費(fèi)用問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜”。只要理解“以最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個(gè)道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。由此，能夠從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們能力分派一種大小合適組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營，掙脫只有決策層才能經(jīng)營公司局面。其實(shí)，公司里每位員工回到家都扮演一種優(yōu)秀經(jīng)營者角色。他們根據(jù)工資多少合理安排各類花銷，剩下部分存到銀行以備將來不時(shí)之需，同步還要考慮房子、車燈大項(xiàng)投資、處理兒女教育、贍養(yǎng)父母等問題。家人卷入是非時(shí)還要作為一家之長全力處理問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具有了作為經(jīng)營者所需才能。稻盛先生正式通過積