質(zhì)量管理工具的應(yīng)用與持續(xù)改進(jìn)的方法1ppt課件1ppt課件培訓(xùn)內(nèi)容一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與質(zhì)量管理工具三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用四、質(zhì)量管理工具的運(yùn)用范圍2ppt課件培訓(xùn)內(nèi)容一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)2ppt課件一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與的特點(diǎn)㈠等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)1、作為“以人為本，以病人為中心”理念的載體

（是以醫(yī)療品質(zhì)和醫(yī)療服務(wù)績(jī)效作為評(píng)審的重點(diǎn)）2、判定醫(yī)院“資源-質(zhì)量-成本-效益”綜合管理能力和水平（標(biāo)準(zhǔn)均以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績(jī)效”為主題）3、引入持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)科學(xué)管理方法

（將全面質(zhì)量管理理論和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)具體實(shí)施方法納入到標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵中）4、調(diào)動(dòng)醫(yī)院管理自律積極性

（也就是管理上常說(shuō)的自查、自糾、自我改進(jìn)、自我完善）5、調(diào)動(dòng)公立醫(yī)院的責(zé)任和義務(wù)

（優(yōu)質(zhì)護(hù)理、對(duì)口支援、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)等）3ppt課件一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與的特點(diǎn)㈠等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與的特點(diǎn)㈡等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)特點(diǎn)醫(yī)院建立一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制是新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審總的導(dǎo)向醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是遵循“PDCA循環(huán)原理”設(shè)計(jì)，以求持續(xù)改進(jìn)與提高，具體體現(xiàn)在評(píng)分方式上條款標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施也是運(yùn)用“PDCA循環(huán)原理”，從計(jì)劃、制度到組織實(shí)施、監(jiān)管、持續(xù)改進(jìn)與提高的效果來(lái)創(chuàng)建與達(dá)標(biāo)的要達(dá)到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)就要學(xué)會(huì)運(yùn)用質(zhì)量管理工具尋找問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，選擇適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施，并用數(shù)據(jù)記錄驗(yàn)證改進(jìn)成效，以真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)4ppt課件一、新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)與的特點(diǎn)㈡等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)設(shè)二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具

新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)在關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全的同時(shí)，要求醫(yī)療機(jī)構(gòu)改進(jìn)思維模式和管理習(xí)慣，堅(jiān)持“以人為本”，“以病人為中心”，走內(nèi)涵建設(shè)為主、內(nèi)涵與外延相結(jié)合的發(fā)展道路。傳統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)、粗放管理≠科學(xué)、現(xiàn)代、精細(xì)化管理5ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具新一輪等級(jí)醫(yī)院評(píng)二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具

科學(xué)、現(xiàn)代化的醫(yī)院管理，就是采用科學(xué)的管理理論、方法和技術(shù)全面實(shí)施醫(yī)院管理如：▲醫(yī)院評(píng)價(jià)及安全與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)工具合成化應(yīng)用（PDCA循環(huán)）▲追蹤方法學(xué)醫(yī)院評(píng)價(jià)（TMHA）▲QCC（品管圈）、RCA（根源分析）、FMEA（失效模式和效應(yīng)分析）、HVA（脆弱性分析）等6ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具科學(xué)、現(xiàn)代化的醫(yī)院管二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具為什么要學(xué)習(xí)和掌握質(zhì)量管理工具？2011年版《醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》的制定、條款內(nèi)容以及貫徹實(shí)施過(guò)程始終遵循管理的PDCA原理，PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，PDCA循環(huán)適用于解決醫(yī)院整體問(wèn)題，又適用于解決各科室的問(wèn)題；PDCA循環(huán)管理是要借助其他管理工具和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)的，所以我們要掌握和運(yùn)用PDCA管理，就必須掌握其他常用的質(zhì)量管理工具，建立新的思維模式。7ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具為什么要學(xué)習(xí)和掌握質(zhì)量管理工具二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具管理理念不同處理問(wèn)題的方式也不同的案例：護(hù)士瑪麗是一名高年資的護(hù)理人員。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗一天給病人發(fā)藥時(shí)，她張冠李戴發(fā)錯(cuò)了藥，幸好被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有釀成事故。但醫(yī)院的管理部門并沒(méi)有就此“罷休”，依然對(duì)這件事情展開(kāi)了嚴(yán)厲的“問(wèn)責(zé)”。美國(guó)式問(wèn)責(zé)：首先問(wèn)責(zé)護(hù)理部。他們發(fā)現(xiàn)瑪麗負(fù)責(zé)區(qū)域病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒(méi)有增加。調(diào)查部門認(rèn)為護(hù)理部沒(méi)有適時(shí)增加人手，人員調(diào)配失誤，造成瑪麗工作量加大，勞累過(guò)度。然后問(wèn)責(zé)人力資源部門人員。瑪麗的家里最近有什么問(wèn)題？詢問(wèn)得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。調(diào)查人員詢問(wèn)后認(rèn)為醫(yī)院的心理專家沒(méi)有對(duì)她進(jìn)行幫助，存在失職。8ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具管理理念不同處理問(wèn)題的方式也不二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具最后問(wèn)責(zé)制藥廠。分析認(rèn)為誰(shuí)也不想發(fā)錯(cuò)藥，這里可能有藥物本身的原因。他們把瑪麗發(fā)錯(cuò)的藥放在一起進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。他們向藥廠發(fā)函:建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護(hù)士對(duì)藥物的誤識(shí)。那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處理。醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償事宜，已由保險(xiǎn)公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區(qū)申請(qǐng)給予她10小時(shí)義工幫助?，旣愊乱拱?，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時(shí)醫(yī)院特別批準(zhǔn)她放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活。這此以后，瑪麗工作更加認(rèn)真細(xì)致，也沒(méi)有發(fā)生類似錯(cuò)誤。她很喜歡自己的工作，想一直做下去。9ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具最后問(wèn)責(zé)制藥廠。分析認(rèn)為誰(shuí)也不二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具中國(guó)式問(wèn)責(zé)：要求該護(hù)士就此次事件經(jīng)過(guò)做詳盡記錄。護(hù)士長(zhǎng)寫(xiě)護(hù)理差錯(cuò)報(bào)告表，復(fù)述事件經(jīng)過(guò)，及分析原因（粗心、沒(méi)有遵循三查七對(duì)原則）。護(hù)理部開(kāi)會(huì)討論，填寫(xiě)處理意見(jiàn)?？郯l(fā)瑪麗當(dāng)月獎(jiǎng)金，全院通報(bào)批評(píng)。推遲一年定級(jí)。未來(lái)一年時(shí)間里，無(wú)論定時(shí)還是突擊檢查，必查該名護(hù)士。結(jié)果：瑪麗工作時(shí)更加緊張，工作積極性挫敗，不久又經(jīng)常發(fā)生小差錯(cuò)，被醫(yī)院辭退。一名護(hù)理人員就此流失。10ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具中國(guó)式問(wèn)責(zé)：10ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具分析以上案例，可以發(fā)現(xiàn)：瑪麗發(fā)錯(cuò)了藥之后，美國(guó)式問(wèn)責(zé)并沒(méi)有就此事對(duì)他進(jìn)行處理，而是探討此事背后可能的根本原因。醫(yī)院將出現(xiàn)錯(cuò)誤的原因作為一個(gè)整體綜合進(jìn)行考慮，從多角度、多層次、多方面詳細(xì)考慮各種可能的因素，而不僅僅是考慮1個(gè)人的問(wèn)題。一些可能的因素與導(dǎo)致瑪麗發(fā)錯(cuò)藥的結(jié)果之間都是有聯(lián)系的，這樣就能比較全面的分析導(dǎo)致結(jié)果的原因，也就能最大程度上從根源上解決問(wèn)題，這就體現(xiàn)了系統(tǒng)思維的方法。11ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具分析以上案例，可以發(fā)現(xiàn)：瑪麗發(fā)魚(yú)骨圖分析法的案例1某醫(yī)師誤切患者右腎科室的因素管理因素人員因素醫(yī)院層面未建立手術(shù)部位識(shí)別制度缺乏患者安全教育病房與手術(shù)室交接內(nèi)容不完善病房與手術(shù)室交接未核對(duì)部位術(shù)者責(zé)任心不強(qiáng)患者未參與醫(yī)療安全術(shù)前三方未核對(duì)部位科室無(wú)確認(rèn)手術(shù)部位的具體措施病房護(hù)士未做標(biāo)識(shí)患者無(wú)防范意識(shí)科室缺乏宣教內(nèi)容術(shù)前未核對(duì)手術(shù)部位未建立核查制度核對(duì)表無(wú)部位確認(rèn)內(nèi)容職能部門無(wú)監(jiān)督措施12ppt課件魚(yú)骨圖分析法的案例1某醫(yī)師誤切患者右腎科室的因素管理因素人員二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具案例2：比如說(shuō)某科室值班醫(yī)師在搶救患者使用呼吸機(jī)時(shí)出現(xiàn)失誤導(dǎo)致患者死亡，如直接處理醫(yī)師而未從根本原因進(jìn)行分析，今后就有可能再發(fā)生類似事件，若能夠用質(zhì)量管理工具加以分析，找出根本原因采取有效措施就有可能杜絕再發(fā)生類似事件。因?yàn)檫@個(gè)后果可能是設(shè)備科未定期檢查維修？護(hù)士未盡到每日檢查責(zé)任？科室未盡到培訓(xùn)的責(zé)任等等原因引起，最后是使用醫(yī)生出問(wèn)題導(dǎo)致患者死亡。若是處理醫(yī)師，前面的問(wèn)題未解決，今后還會(huì)有醫(yī)生發(fā)生同樣的失誤。也就是說(shuō)我們能追究到根本原因，就能解決問(wèn)題的根本。

13ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具案例2：比如說(shuō)某科室值班醫(yī)師在二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具從以上2個(gè)案例可以看出，若只是處理了2位醫(yī)生，而沒(méi)有從根本上找原因和解決根本原因，那么今后醫(yī)生甲、醫(yī)生乙仍然會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。這就是常說(shuō)的：傳統(tǒng)管理的方法僅處理當(dāng)事人，只能解決20%的問(wèn)題，因?yàn)槭怯衅渌蚬泊嫠?，而解決根本原因才能解決80%的問(wèn)題，只有系統(tǒng)、透徹的對(duì)問(wèn)題進(jìn)行判斷，以求找出問(wèn)題關(guān)鍵所在。日本質(zhì)量管理專家石川馨有一句名言“不分層次不能搞質(zhì)量管理”。他還指出：“組織中95％的質(zhì)量問(wèn)題，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的工具加以解決”。14ppt課件二、醫(yī)院評(píng)審相關(guān)管理論與工具從以上2個(gè)案例可以看出，若只三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)院管理最常用的質(zhì)量管理工具有很多，結(jié)合醫(yī)院具體情況我們需要較熟練的掌握最常用3-4種工具即可，因?yàn)椴欢觅|(zhì)量管理工具，就很難實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理的科學(xué)化及達(dá)到持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量的效果；醫(yī)院管理、科室管理水平就很難上升到一個(gè)較高的水平，如果我們能盡早掌握、運(yùn)用科學(xué)的管理方法，醫(yī)院及科室的管理水平和管理效果將會(huì)有一個(gè)大的提升。作為一名科主任除了掌握醫(yī)療技術(shù)還要懂得管理，這是職責(zé)所在，既然要管理就要學(xué)會(huì)管理，否則科室的管理就難以提升、效率就難以提高。

15ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)院管理最常用的質(zhì)量管理工具有很

質(zhì)量管理常用工具16ppt課件質(zhì)量管理常用工具16ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用

醫(yī)院建立一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制是新一輪醫(yī)院評(píng)審總的導(dǎo)向，2011年版《醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》的制定、條款內(nèi)容以及貫徹實(shí)施過(guò)程始終遵循管理的PDCA循環(huán)原理。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全的持續(xù)改進(jìn)。ＰＤＣＡ循環(huán)法大體上分為四個(gè)階段

實(shí)施的辦法：分“九個(gè)步驟”加“三種工具”的結(jié)合運(yùn)用17ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)院建立一個(gè)質(zhì)量持續(xù)三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用

質(zhì)量管理工具有很多，目前，我們要學(xué)習(xí)和介紹的質(zhì)量管理工具5種科室可以結(jié)合具體情況選擇1、PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）2、魚(yú)骨圖（因果分析圖）3、頭腦風(fēng)暴4、流程圖5、根本原因分析（簡(jiǎn)稱RCA）PDCA循環(huán)涉及的工具18ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用質(zhì)量管理工具有很多，目前，我們?nèi)?、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用1、PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）

PDCA循環(huán)是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由美國(guó)的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明（W.E.Deming）博士在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)，PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。19ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用1、PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）19三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用P(Plan)－計(jì)劃D(Do)－實(shí)施C(Check)－檢查A(Action)－處理：對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)20ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用P(Plan)－計(jì)劃20ppt課三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用

PDCA它的四個(gè)階段并不是孤立運(yùn)行的，而是相互聯(lián)系的，PDCA循環(huán)具有以下特點(diǎn)。①、周而復(fù)始②、大環(huán)帶小環(huán)③、大階梯式④、上升科學(xué)統(tǒng)計(jì)21ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用PDCA它的四個(gè)階段并不是三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用①、周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類推。實(shí)施Do處理Action計(jì)劃Plan檢查Check22ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用實(shí)施處理計(jì)劃?rùn)z查22ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用②、大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。（即醫(yī)院層面與科室層面的循環(huán)）23ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用②、大環(huán)帶小環(huán)23ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用③、大階梯式上升

每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)過(guò)一次循環(huán)，解決一批問(wèn)題，質(zhì)量水平有了新的提高，就象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)推動(dòng)大環(huán)。APCDAPCD原有水平新目標(biāo)再改進(jìn)APCDAPCDAPCDAPCD改進(jìn)24ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用③、大階梯式上升APCDAPC三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用④、科學(xué)統(tǒng)計(jì)

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具。

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，需要搜集大量數(shù)據(jù)、資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。25ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用④、科學(xué)統(tǒng)計(jì)25ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用處理（A）計(jì)劃（P）檢查（C）實(shí)施（D）PDCA循環(huán)的四個(gè)階段PDCA循環(huán)的四個(gè)階段處理A檢查C實(shí)施D計(jì)劃P選擇方案（S）分析原因（U）明確現(xiàn)狀（C）成立小組（O）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（F）一個(gè)PDCA循環(huán)一般經(jīng)歷4個(gè)階段，如果從選題開(kāi)始考慮劃分階段，可以將PDCA循環(huán)細(xì)分為9個(gè)階段，9個(gè)階段就是通常所說(shuō)的“FOCUS-PDCA”26ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用處理（A）計(jì)劃（P）檢查（C）實(shí)三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用我們理解了PDCA的原理，就要學(xué)會(huì)用PDCA的原理思考問(wèn)題、解決問(wèn)題PDCA9個(gè)階段“FOCUS-PDCA”中要貫穿其他質(zhì)量管理工的運(yùn)用，即魚(yú)骨圖（因果分析圖）、頭腦風(fēng)暴（簡(jiǎn)稱BS）、流程圖PDCA9個(gè)階段“FOCUS-PDCA”的應(yīng)用步驟如下：27ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用我們理解了PDCA的原理，就要學(xué)三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑴“F”階段----發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段：主要是要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確認(rèn)問(wèn)題（立項(xiàng)）⑵“O”階段----成立CQI小組：一般有3~6人（質(zhì)控小組）⑶“C”階段----明確現(xiàn)狀：主要擺出情況⑷“U”階段----問(wèn)題的根本原因分析：找出導(dǎo)致問(wèn)題的因素⑸“S”階段----選擇流程改進(jìn)的方案：運(yùn)用其他工具如頭腦風(fēng)暴法⑹“P”階段----計(jì)劃階段：明確目標(biāo)、完成時(shí)間28ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑴“F”階段----發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑺“D”階段----實(shí)施階段：措施實(shí)施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與目標(biāo)對(duì)比、檢查是否達(dá)到要求⑻“C”階段----檢查階段：確認(rèn)結(jié)果與是預(yù)期目標(biāo)的效果、措施的有效性并且得出結(jié)論。

⑼“A”階段----處理階段：就是要制定相關(guān)的制度、措施、流程、推廣

PDCA每一輪循環(huán)都需要結(jié)合其他質(zhì)量管理工具的應(yīng)用方能完成和取得階梯式上升的效果、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，在9個(gè)階段中如何結(jié)合其他質(zhì)量管理工具運(yùn)用，下面做簡(jiǎn)要介紹29ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑺“D”階段----實(shí)施階段：措三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑴“F”階段----發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段“F”階段，查找問(wèn)題階段。主要是要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確認(rèn)問(wèn)題，根據(jù)確認(rèn)的問(wèn)題收集數(shù)據(jù)及資料查找問(wèn)題一般從高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出錯(cuò)的問(wèn)題入手，質(zhì)量管理目標(biāo)現(xiàn)狀問(wèn)題及患者滿意度，如：①抗菌藥物使用率控制問(wèn)題。②藥構(gòu)比超標(biāo)。③病歷質(zhì)量問(wèn)題。④門診排隊(duì)時(shí)間太長(zhǎng)問(wèn)題。⑤嚴(yán)重的不良事件高頻率發(fā)生的問(wèn)題。⑥病人滿意度下降問(wèn)題。⑦危急值管理問(wèn)題等等。30ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑴“F”階段----發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑵“O”階段----成立CQI小組

也就是質(zhì)量管理小組一般有3~6人組成或根據(jù)確定的問(wèn)題由相關(guān)人員組成，如:科室藥品管理問(wèn)題除科室人員外還要有藥學(xué)人員等⑶“C”階段----明確現(xiàn)狀

明確現(xiàn)狀運(yùn)行的流程、涉及的制度，如可以畫(huà)出科室藥品管理的現(xiàn)狀流程圖（工具）或擺出情況什么是流程圖：

定義：流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。將整個(gè)過(guò)程清晰地表示出來(lái)。優(yōu)點(diǎn)：流程圖可以直觀地描述一個(gè)工作過(guò)程的具體步驟.對(duì)準(zhǔn)確了解事情是如何進(jìn)行的,及決定應(yīng)如何改進(jìn)過(guò)程極有幫助。

31ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑵“O”階段----成立CQI小三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑷“U”階段----問(wèn)題的根本原因分析

通過(guò)使用質(zhì)量管理工具魚(yú)骨圖分析，并通過(guò)分析的結(jié)果反復(fù)問(wèn)一個(gè)為什么，把問(wèn)題逐漸引向深入，最終找出導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的作用因素（即找出病因）32ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑷“U”階段----問(wèn)題的根本原三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖(Cause&Effect/FishboneDiagram)魚(yú)骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來(lái)的，故又名石川圖。魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚(yú)骨圖的特點(diǎn)：它可以將影響質(zhì)量（問(wèn)題）的諸多原因一一找出，形成因果對(duì)應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，對(duì)于確定正確的對(duì)策方案有幫助，它是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。33ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖(Cause&Effe三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用找出根本原因要應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法（工具），什么是頭腦風(fēng)暴法（BS）？定義：一種通過(guò)集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問(wèn)題所有原因或構(gòu)成要素的會(huì)議方法。BS的原則：限時(shí)、限人（10人以內(nèi)）、毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解、相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充和完善的智力激勵(lì)法。34ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用找出根本原因要應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法（工三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖的類型A、原因型魚(yú)骨圖（魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……”來(lái)寫(xiě)），用于問(wèn)題的分析B、對(duì)策型魚(yú)骨圖（魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫(xiě)），用于問(wèn)題的解決35ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖的類型35ppt課件魚(yú)骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)（原因型）魚(yú)骨圖的基本結(jié)構(gòu):魚(yú)頭大骨３２１４５６７○○○○○主骨中骨小骨孫骨36ppt課件魚(yú)骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)（原因型）魚(yú)骨圖的基本結(jié)構(gòu):魚(yú)頭三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖繪圖過(guò)程A、填寫(xiě)魚(yú)頭（按為什么不好的方式描述），畫(huà)出主骨（要解決的問(wèn)題或按為什么不好的方式描述）B、畫(huà)出大骨，填寫(xiě)大要因大骨上分類書(shū)寫(xiě)3～4個(gè)要因，用四方框圈起來(lái)，大要因必須用中性詞描述（不說(shuō)明好壞），一般從人員、技術(shù)、設(shè)備、物資和信息五個(gè)方面選擇如：人員：素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)的合理配備技術(shù)：質(zhì)量評(píng)估、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考核物資：（設(shè)備、藥品）：合理購(gòu)置、保證供應(yīng)、規(guī)章制度：行為規(guī)范、質(zhì)量評(píng)價(jià)，并不斷完善、督促糾正時(shí)間：重視時(shí)間觀念，不斷提高工作效率

37ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用魚(yú)骨圖繪圖過(guò)程37ppt課件魚(yú)骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)C、畫(huà)出中骨、小骨，填寫(xiě)中小要因：中、小骨要因要圍繞「為什么會(huì)那樣？」來(lái)寫(xiě)，針對(duì)問(wèn)題的原因再問(wèn)為什么，畫(huà)出更小的魚(yú)骨，如此反復(fù)，直至所有支干和最終一層原因?qū)懗鰹橹梗钡秸页稣嬲颍ɡ谠\斷、利于治療）。

食魚(yú)之時(shí)，卡住喉嚨的往往不是大的魚(yú)骨，而是最小的一根刺。魚(yú)骨圖分析法便是要層層分解，找出喉中最小的刺，即可抓住解決問(wèn)題的關(guān)鍵。D、用特殊符號(hào)(或顏色)標(biāo)識(shí)重要因素

要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行38ppt課件魚(yú)骨圖分析法基本結(jié)構(gòu)C、畫(huà)出中骨、小骨，填寫(xiě)中小要因：中、三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑸“S”階段----選擇流程改進(jìn)或具體措施最佳改進(jìn)方案的確定首先應(yīng)遵循要達(dá)到的目標(biāo)（或期望值）選擇流程改進(jìn)的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風(fēng)暴法。①結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴法：每個(gè)人征詢一個(gè)想法；②沉默頭腦風(fēng)暴法：

參與者可以把想法寫(xiě)在便條上，收集后讓所有人看到。39ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑸“S”階段----選擇流程改進(jìn)三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑹“P”階段----計(jì)劃階段

在計(jì)劃階段就要明確以下問(wèn)題：①確定相關(guān)工作責(zé)任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務(wù)；②明確每個(gè)實(shí)施步驟工作的方法；③預(yù)計(jì)任務(wù)實(shí)施需要的時(shí)間；④明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學(xué)性。40ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑹“P”階段----計(jì)劃階段40三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑺“D”階段----實(shí)施階段

實(shí)施階段應(yīng)注意：①如果在措施實(shí)施過(guò)程中遇到困難，CQI小組組長(zhǎng)應(yīng)組織小組成員討論、修改對(duì)策措施，制定新的對(duì)策措施實(shí)施②每條對(duì)策措施實(shí)施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對(duì)策表中的目標(biāo)對(duì)比、檢查對(duì)比措施是否達(dá)目標(biāo)及期望值41ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑺“D”階段----實(shí)施階段41三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑻“C”階段----檢查階段

即階段總結(jié)，檢查實(shí)際結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者與預(yù)期目標(biāo)的差距在哪里，并且確認(rèn)每項(xiàng)措施的有效性并且得出結(jié)論。一般有三類結(jié)論：①保持原流程（計(jì)劃）：改進(jìn)措施得到有效實(shí)施后出現(xiàn)的最佳結(jié)果；②放棄進(jìn)程：這種結(jié)果往往是由于醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境等不可抗拒原因③進(jìn)一步討論：一般在沒(méi)有出現(xiàn)預(yù)期效果的情況下重新調(diào)整流程（計(jì)劃）。42ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑻“C”階段----檢查階段42三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑼“A”階段----處理階段處理階段就是對(duì)制度、措施、流程、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)、推廣的過(guò)程。進(jìn)一步總結(jié)和要挖掘這一類PDCA循環(huán)中尚未解決的問(wèn)題或新問(wèn)題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)。43ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑼“A”階段----處理階段43PDCA項(xiàng)目案例1：

手術(shù)科室開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)比率低的問(wèn)題微創(chuàng)率低問(wèn)題

管理技術(shù)設(shè)備設(shè)備質(zhì)量欠佳無(wú)激勵(lì)機(jī)制很多微創(chuàng)手術(shù)未開(kāi)展設(shè)備未能及時(shí)消毒科室開(kāi)展少設(shè)備不足未建立目標(biāo)管理醫(yī)院無(wú)開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)的推動(dòng)方案開(kāi)展科室共用腔鏡腔鏡清晰度差人員科主任缺乏管理科室無(wú)培訓(xùn)計(jì)劃使用人員數(shù)量不足動(dòng)力缺乏無(wú)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很多微創(chuàng)手術(shù)未開(kāi)展未學(xué)習(xí)掌握無(wú)計(jì)劃開(kāi)展人員未培訓(xùn)醫(yī)師無(wú)開(kāi)展的動(dòng)力2011年1月44ppt課件PDCA項(xiàng)目案例1：

手術(shù)科室開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)比率低的問(wèn)題微創(chuàng)率手術(shù)科室開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)比率低問(wèn)題主要原因：1、醫(yī)院無(wú)倡導(dǎo)推動(dòng)開(kāi)展微創(chuàng)技術(shù)的方案。2、未建立微創(chuàng)技術(shù)質(zhì)量管理目標(biāo)；3、未納入質(zhì)量與安全考核體系。4、未建立鼓勵(lì)開(kāi)展微創(chuàng)技術(shù)的激勵(lì)機(jī)制。5、院科兩級(jí)未建立開(kāi)展微創(chuàng)技術(shù)的培訓(xùn)計(jì)劃。45ppt課件手術(shù)科室開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)比率低問(wèn)題主要原因：45ppt課件手術(shù)科室開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)比率低問(wèn)題措施：1、制定推動(dòng)開(kāi)展微創(chuàng)技術(shù)的實(shí)施方案2、增加腹腔鏡（6臺(tái)）滿足開(kāi)展微創(chuàng)科室對(duì)腹腔鏡使用需求3、制定微創(chuàng)管理目標(biāo)并納入質(zhì)控考評(píng)體系4、制定激勵(lì)機(jī)制5、院科兩級(jí)制定開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃

A、院級(jí)成立“微創(chuàng)技術(shù)培訓(xùn)中心”，提供培訓(xùn)設(shè)施及場(chǎng)地（共300多人次）

B、科室制定開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)的人員培訓(xùn)計(jì)劃（培訓(xùn)數(shù)十人）46ppt課件手術(shù)科室開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)比率低問(wèn)題措施：46ppt課件微創(chuàng)手術(shù)比率低PDCA持續(xù)改進(jìn)成效微創(chuàng)技術(shù)的推動(dòng)帶來(lái)了顯著地

社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益：1、微創(chuàng)技術(shù)的進(jìn)步不僅得到了區(qū)內(nèi)同行的認(rèn)可，甚至得到了一些在區(qū)外同行的贊許，同時(shí)也大幅度提升了我院的知名度，得到了民眾的認(rèn)同，許多患者慕名到我院行微創(chuàng)手術(shù)

2、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)在于住院日的縮短、出院病人數(shù)的增加、手術(shù)費(fèi)用總收入的提高

47ppt課件微創(chuàng)手術(shù)比率低PDCA持續(xù)改進(jìn)成效微創(chuàng)技術(shù)的推動(dòng)帶來(lái)了顯著地我院近3年開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)率一覽表48ppt課件我院近3年開(kāi)展微創(chuàng)手術(shù)率一覽表48ppt課件2010~2013年手術(shù)科室手術(shù)收入的增長(zhǎng)情況2010年-2012年度我院手術(shù)收入增長(zhǎng)率圖示49ppt課件2010~2013年手術(shù)科室手術(shù)收入的增長(zhǎng)情況2010年-2

手術(shù)科室出院人數(shù)與平均住院日的情況手術(shù)室出院病人數(shù)及平均住院日比圖示2010年2011年2012年2013年手術(shù)科出院人數(shù)手術(shù)科病人住院日50ppt課件手術(shù)科室出院人數(shù)與平均住院日的情況手術(shù)室出院病人數(shù)及平均住案例2：ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)藥物構(gòu)成比超標(biāo)培訓(xùn)管理設(shè)施藥構(gòu)比數(shù)據(jù)疾病診療不規(guī)范抗生素指標(biāo)未分組測(cè)算管理不到位無(wú)預(yù)警系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)指南少信息系統(tǒng)不能提供即時(shí)藥構(gòu)比數(shù)據(jù)人員少部分人員超標(biāo)人員素質(zhì)不均抗生素使用知識(shí)落后扣勞務(wù)費(fèi)全科醫(yī)師共同承擔(dān)醫(yī)院層面培訓(xùn)少科室層面培訓(xùn)學(xué)習(xí)少過(guò)度使用輔助用藥大處方多51ppt課件案例2：ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)藥物構(gòu)成比超標(biāo)培訓(xùn)管理設(shè)施藥構(gòu)ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)主要原因：1、科室層面無(wú)合理用藥二級(jí)管理措施2、科室人員未能適時(shí)知曉個(gè)人藥構(gòu)比情況3、醫(yī)院及科室層面缺乏抗菌藥物合理使用的培訓(xùn)4、少部分人員濫用藥品藥構(gòu)比長(zhǎng)期超標(biāo)52ppt課件ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)主要原因：52ppt課件ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)措施：1、科室層面制定二級(jí)管理規(guī)定，藥構(gòu)比測(cè)算到個(gè)人，超標(biāo)醫(yī)院的處罰由個(gè)人承擔(dān)2、信息科適時(shí)提供個(gè)人藥構(gòu)比查詢3、感控科及科室層面制定抗菌藥物合理使用的培訓(xùn)4、科主任誡勉談話教育藥構(gòu)比超標(biāo)人員53ppt課件ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)措施：53ppt課件ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)效果：藥構(gòu)比長(zhǎng)期達(dá)標(biāo)PDCA實(shí)施表（鏈接）54ppt課件ENT科藥物構(gòu)成比超標(biāo)效果：藥構(gòu)比長(zhǎng)期達(dá)標(biāo)54ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用5、根本原因分析（RCA）（第五種工具）

根本原因分析法（rootcauseanalysis，RCA）是一種回溯性失誤分析方法，最早應(yīng)用在美國(guó)航空安全，隨后廣泛推廣于各行業(yè)。

JCI及新一輪三甲醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)要求醫(yī)院建立醫(yī)療不良事件無(wú)懲罰上報(bào)機(jī)制，而后進(jìn)行根本原因分析，并進(jìn)行有效整改，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。55ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用5、根本原因分析（RCA）（第五四、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用理論基礎(chǔ)⑴根本原因分析法的理論基礎(chǔ)來(lái)源于瑞士乳酪理論即系統(tǒng)（工作環(huán)節(jié)）可以看成是一個(gè)多層的瑞士乳酪，每一層乳酪代表一個(gè)環(huán)節(jié)，也就是一道防線，乳酪上面散布著大小不一的洞，表示該環(huán)節(jié)的漏洞（即潛在失誤）。光線能夠穿過(guò)多層乳酪上的洞，意味著在一系列潛在失誤的共同作用下，最后導(dǎo)致差錯(cuò)事件的發(fā)出。56ppt課件四、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用理論基礎(chǔ)56ppt課件人不可能不犯錯(cuò)大部分的醫(yī)療不良事件并非是因?yàn)閭€(gè)人的疏忽或缺乏訓(xùn)練75%的醫(yī)療問(wèn)題來(lái)自系統(tǒng)的失誤三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)療不良事件或醫(yī)療疏失是由一連串的失誤所造成（瑞士乳酪理論）57ppt課件人不可能不犯錯(cuò)三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用醫(yī)療不良事件或醫(yī)療三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑵潛在失誤的存在是差錯(cuò)事件的重要條件，而且潛在失誤容易誘發(fā)失誤。修復(fù)潛在失誤更能有效創(chuàng)造安全、穩(wěn)定的環(huán)境。瑞士乳酪理論被廣泛應(yīng)用于醫(yī)療環(huán)節(jié)錯(cuò)誤發(fā)生模式。⑶RCA就是找出潛在失誤及其根本原因，從而改進(jìn)系統(tǒng)，避免類似事件再次發(fā)生，主要關(guān)注相關(guān)系統(tǒng)和流程，而不是個(gè)別的表現(xiàn)。例如：“醫(yī)師切錯(cuò)腎事件”根本原因有醫(yī)院層面未建立三方核對(duì)制度、未建立手術(shù)部位標(biāo)識(shí)制度、無(wú)患者參與醫(yī)療安全的措施、手術(shù)室交接制度不完善等原因，如果僅僅是處罰醫(yī)師，各環(huán)節(jié)上的漏洞仍然存在，其他醫(yī)師仍可發(fā)生類似失誤。58ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用⑵潛在失誤的存在是差錯(cuò)事件的重要三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用RCA的核心理念：分析整個(gè)系統(tǒng)及過(guò)程而非個(gè)人執(zhí)行上的過(guò)錯(cuò)與責(zé)任，找出預(yù)防措施，制定可執(zhí)行的計(jì)劃，避免類似事件再發(fā)生，從而營(yíng)造一種安全文化。根本原因分析的特征：1、主要關(guān)注相關(guān)系統(tǒng)和程序，而非個(gè)別員工表現(xiàn)。2、分析從具體的臨床治療過(guò)程的具體原因到整個(gè)醫(yī)院工作程序。3、分析反復(fù)深究。4、分析要確定可能的系統(tǒng)和程序方面的問(wèn)題及改進(jìn)。59ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用RCA的核心理念：59ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用運(yùn)用RCA的目的

目的是尋找系統(tǒng)過(guò)錯(cuò)與責(zé)任，制定預(yù)防措施和可執(zhí)行的計(jì)劃，避免類似事件再次發(fā)生。主要圍繞以下三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行。1、明確發(fā)生了什么事件？2、為什么會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步？3、如何預(yù)防類似事件再次發(fā)生？60ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用運(yùn)用RCA的目的60ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用應(yīng)用范圍1、警訊事件如火災(zāi)、患者墜樓自殺、幼兒丟失等。2、造成嚴(yán)重后果的不安全事件，如院內(nèi)感染、呼吸機(jī)相關(guān)死亡與損害，手術(shù)部位錯(cuò)誤，非計(jì)劃再手術(shù)，發(fā)藥錯(cuò)誤（發(fā)錯(cuò)藥或用錯(cuò)藥），造成嚴(yán)重后果的跌倒或墜床，血液或血液制品使用錯(cuò)誤等。3、系統(tǒng)問(wèn)題的事件或有特殊學(xué)習(xí)價(jià)值的事件。不良事件（SAC）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為三級(jí)或四級(jí)發(fā)生頻率高的事件。61ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用應(yīng)用范圍61ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用方法和步驟：㈠、組成團(tuán)隊(duì)、調(diào)查事件與確認(rèn)問(wèn)題1、針對(duì)發(fā)生事件組成RCA工作小組，收集相關(guān)資料、還原事件經(jīng)過(guò)找出問(wèn)題如:警訊事件,工作小組組成包括醫(yī)師、護(hù)士醫(yī)技相關(guān)人員、管理層人員等，可以由管理層牽頭2、分析問(wèn)題時(shí)可運(yùn)用魚(yú)骨圖工具進(jìn)行，找出直接原因（近端原因），注意事件相關(guān)資料的收集62ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用方法和步驟：62ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用表7-1RCA直接原因分類63ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用表7-1RCA直接原因分類63三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用㈡、確認(rèn)根本原因的方法

如何從眾多的直接原因中發(fā)掘出根本原因？基本思路是回答一下三個(gè)問(wèn)題：①當(dāng)這個(gè)原因不存在時(shí)，問(wèn)題還會(huì)發(fā)生嗎？②如果這個(gè)原因被糾正或排除，問(wèn)題還會(huì)因?yàn)橄嗤蛩囟俅伟l(fā)生嗎？③原因糾正或排除以后，還會(huì)導(dǎo)致類似事件發(fā)生嗎？

如果答案為“是”，為直接原因；如果答案為“否”，則為根本原因。64ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用㈡、確認(rèn)根本原因的方法64ppt三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用

應(yīng)用RCA的重點(diǎn)：1、根本原因分析關(guān)鍵在于找出原因與結(jié)果的關(guān)系2、要盯住直接原因，反復(fù)問(wèn)是什么情況讓這種問(wèn)題發(fā)生？為什么會(huì)發(fā)生這些事情？做錯(cuò)了什么？與什么事情相關(guān)（流程、資源）？什么可以防止不發(fā)生？一直追溯原因至能找到從根本上解決問(wèn)題方案為止。65ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用應(yīng)用RCA的重點(diǎn)：65ppt課三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用㈢制訂并執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃找到根本原因只是解決不良事件的一半工作，必須制訂具體并有可操作性的改善計(jì)劃和行動(dòng)規(guī)劃，并貫徹改善措施，以防止下一次事件的再次發(fā)生。事后追蹤計(jì)劃方面提出改進(jìn)建議66ppt課件三、質(zhì)量管理工具的種類與應(yīng)用㈢制訂并執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃66ppt課根本原因分析（RCA）67ppt課件根本原因分析（RCA）67ppt課件案例：根本原因分析法改進(jìn)醫(yī)院供氧安全醫(yī)院供氧系統(tǒng)是醫(yī)院能源供給的重要系統(tǒng)之一，該系統(tǒng)是否能正常工作是關(guān)系到醫(yī)療工作能否正常開(kāi)展、病人生命安全能否得到保障的重要原因之一。項(xiàng)目背景后勤保障部接到醫(yī)院ICU、CCU氧氣壓力低的報(bào)修電話，立即組織工程部人員現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)供養(yǎng)管道終端多點(diǎn)設(shè)備漏氣，同時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院供氣壓力偏低，造成患者安全隱患。針對(duì)這一問(wèn)題，后勤保障部組成項(xiàng)目小組，利用根本原因分析法（RCA）查找原因，尋找對(duì)策。原因分析醫(yī)院的供氧系統(tǒng)由氧氣站、氧氣輸送管道及臨床科室供氧終端組成，氧氣由氧氣站輸送，出口壓力為4.2kg。經(jīng)過(guò)氧氣管道輸送至科室，呼吸機(jī)報(bào)警值為2kg。68ppt課件案例：根本原因分析法改進(jìn)醫(yī)院供氧安全醫(yī)院供氧系醫(yī)院供氧安全隱患69ppt課件醫(yī)院供氧安全隱患69ppt課件醫(yī)院供氧安全隱患經(jīng)過(guò)魚(yú)骨圖分析法進(jìn)行原因分析，確定了供氧不足氧氣報(bào)警的主要原因有一下三點(diǎn)：1、工作人員巡查不到位。供氧站值班人員巡查不到位，造成氣源壓力降低，是問(wèn)題的主要原因。2、供氣壓力低。由于供氣設(shè)備壓力值低，造成呼吸機(jī)