建筑企業(yè)管理第

三

章第三章建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與管理組織

第一節(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的概念企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中各個(gè)方面的職責(zé)分工、權(quán)力劃分、相互關(guān)系和工作機(jī)構(gòu)設(shè)置的規(guī)定的總和，是企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的根本制度。它既是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有效實(shí)施的內(nèi)在機(jī)能，又是一定法人產(chǎn)權(quán)關(guān)系在企業(yè)內(nèi)部的必要表達(dá)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是一個(gè)十分復(fù)雜但又是一個(gè)必須解決好的問(wèn)題。一方面它同生產(chǎn)力的開(kāi)展和科技進(jìn)步相聯(lián)系，要與生產(chǎn)力水平和企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)；另一方面又與生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系，要受社會(huì)政治制度、經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)形式的制約。所以，一個(gè)企業(yè)具體實(shí)行什么樣的領(lǐng)導(dǎo)體制，應(yīng)從上述兩個(gè)方面并結(jié)合實(shí)際加以考慮和確定。2二、公司制企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)在公司制企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)容應(yīng)包括：股東(大)會(huì)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、董事會(huì)作為常設(shè)決策機(jī)構(gòu)、高級(jí)管理人員組成工作班子作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會(huì)作為監(jiān)督機(jī)構(gòu)的四個(gè)方面?！?〕組成：公司制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制是由股東(大)會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理人員、監(jiān)事會(huì)組成的法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)明確劃分股東(大)會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力和責(zé)任范圍，形成相互間的制衡關(guān)系，如圖3—1所示?！?〕相互關(guān)系：股東(大)會(huì)與董事會(huì)之間是信任托管關(guān)系，董事會(huì)與經(jīng)理人員之間是委托代理關(guān)系，監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)成員和經(jīng)理人員是監(jiān)督關(guān)系。3圖3—1公司治理結(jié)構(gòu)之間關(guān)系4(一)股東(大)會(huì)1、股東(大)會(huì)由全體股東或股東代表組成，股東(大)會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。①股東(大)會(huì)是資產(chǎn)所有者的代表，以維護(hù)股東權(quán)益為宗旨，保持著對(duì)公司的最終控制權(quán)。它從資產(chǎn)關(guān)系上對(duì)公司的董事會(huì)形成必要的制約。②同時(shí)股東(大)會(huì)無(wú)權(quán)干預(yù)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此其權(quán)力也受到制約。③股東(大)會(huì)會(huì)議分為定期會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議。由董事會(huì)負(fù)責(zé)召集，董事長(zhǎng)主持，董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事主持。52、股東(大)會(huì)行使以下職權(quán)：(1)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資方案；(2)選舉和更換由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；(3)審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；(4)審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；(5)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；(6)審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；(7)對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本作出決議；(8)對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；(9)對(duì)公司合并、分立、解散、清算或變更公司形式作出決議；(10)修改公司章程；(11)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。6(二)董事會(huì)公司董事會(huì)是股東(大)會(huì)選舉產(chǎn)生的，是公司的常設(shè)決策機(jī)構(gòu)，是公司的法定代表。董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一人，可以設(shè)副董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)一般為公司的法定代表人。董事會(huì)代表全體股東利益，負(fù)責(zé)制定或?qū)彾ü镜膽?zhàn)略性決策并檢查其執(zhí)行情況，一般為公司的實(shí)際權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)應(yīng)遵照國(guó)家法律、法規(guī)、公司章程及股東(大)會(huì)決議履行職責(zé)，向股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)組成，有限責(zé)任公司為三人至十三人，股份為五人至十九人。股份董事會(huì)每年度至少召開(kāi)兩次會(huì)議。董事會(huì)會(huì)議由董事長(zhǎng)召集和主持；董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)召集和主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。董事會(huì)實(shí)行集體決策，采取每人一票和簡(jiǎn)單多數(shù)通過(guò)的原那么。我國(guó)公司法規(guī)定董事會(huì)決議必須由全體董事過(guò)半數(shù)通過(guò)。并且每個(gè)董事會(huì)成員對(duì)其投票要在案并承擔(dān)責(zé)任。7董事會(huì)行使以下職權(quán)：(1)負(fù)責(zé)召集股東(大)會(huì)會(huì)議，并向股東(大)會(huì)報(bào)告工作；(2)執(zhí)行股東(大)會(huì)的決議；(3)決定公司的經(jīng)營(yíng)方案和投資方案；(4)制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；(5)制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；(6)制定公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案；(7)制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；(8)決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；(9)決定聘任或解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)；(10)制定公司的根本管理制度；(11)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。8(三)高級(jí)管理人員公司高級(jí)管理人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師等。由高級(jí)管理人員組成的工作班子被稱(chēng)為公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。高級(jí)管理人員受聘于董事會(huì)，在董事會(huì)授權(quán)的范圍內(nèi)擁有對(duì)公司事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)，負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。高級(jí)管理人員組成公司最高行政管理機(jī)構(gòu)，其負(fù)責(zé)人為總經(jīng)理?？偨?jīng)理由董事會(huì)聘任，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，是企業(yè)法定代表的代理人。9公司總經(jīng)理行使以下職權(quán)：(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；(2)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)方案和投資方案；(3)擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；(4)擬定公司的根本管理制度；(5)制定公司的具體規(guī)章；(6)提請(qǐng)聘任或解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；(7)決定聘任或解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；(8)董事會(huì)授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議?？偨?jīng)理在行使職權(quán)時(shí)，不得變更股東(大)會(huì)和董事會(huì)的決議或超越授權(quán)范圍。10(四)監(jiān)事會(huì)公司監(jiān)事會(huì)是由股東(大)會(huì)和公司職工選舉產(chǎn)生的監(jiān)事組成的對(duì)董事會(huì)及其成員和高級(jí)管理人員行使監(jiān)督職能的機(jī)構(gòu)。通過(guò)監(jiān)督形成對(duì)董事、經(jīng)理行為的制約，以防止董事、經(jīng)理濫用職權(quán)，保護(hù)公司和股東的利益。公司監(jiān)事不得兼任董事、經(jīng)理及其他高層管理職務(wù)。監(jiān)事會(huì)向股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。股份監(jiān)事會(huì)成員不得少于三人。監(jiān)事會(huì)每六個(gè)月至少召開(kāi)一次會(huì)議。11公司監(jiān)事會(huì)行使以下職權(quán)：(1)檢查公司財(cái)務(wù)；(2)對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東(大)會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議；(3)當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正；(4)提議召開(kāi)臨時(shí)股東(大)會(huì)會(huì)議，在董事會(huì)不履行公司法規(guī)定的召集和主持股東(大)會(huì)會(huì)議職責(zé)時(shí)召集和主持股東(大)會(huì)會(huì)議；(5)向股東(大)會(huì)會(huì)議提出提案；(6)依照公司法第一百五十二條的規(guī)定(董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損失的)，對(duì)董事、高級(jí)管理人員提起訴訟；(7)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。12公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。公司法人治理結(jié)構(gòu)是一組聯(lián)結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)所有者(股東)、經(jīng)營(yíng)者(董事會(huì)、經(jīng)理)、使用者(職工)相互權(quán)力和利益關(guān)系的制度安排，是建立在出資者所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相別離的根底上，企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理人分權(quán)制衡的企業(yè)組織制度和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。公司法人治理結(jié)構(gòu)具有以下內(nèi)涵：(一)公司法人治理結(jié)構(gòu)是一種制度安排公司法人治理結(jié)構(gòu)是有關(guān)所有者、董事會(huì)和高級(jí)管理人員三者之間權(quán)力分配和制衡關(guān)系的一種制度安排，表現(xiàn)為明確界定股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事和高級(jí)管理人員職責(zé)和功能的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。從本質(zhì)上看，公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)安排的具體化，是有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定了公司的目標(biāo)和行為，決定了公司利益相關(guān)者中在什么狀態(tài)下由誰(shuí)來(lái)實(shí)施控制、如何控制、風(fēng)險(xiǎn)和收益如何分配等有關(guān)公司生存和開(kāi)展的一系列重大問(wèn)題。三、公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵13(二)公司法人治理結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力制衡機(jī)制有權(quán)力就有制衡，公司法人治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者和責(zé)任者的權(quán)力分布。在企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)公司章程、董事會(huì)議程規(guī)那么、決策權(quán)力分配等規(guī)定，明確所有者、董事會(huì)和高級(jí)管理人員等利益相關(guān)者之間權(quán)力分配和制衡關(guān)系。股東(大)會(huì)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，行使最終控制權(quán)；董事會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)公司的重大決策行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；高級(jí)管理人員執(zhí)行董事會(huì)的決策，行使經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；監(jiān)事會(huì)履行對(duì)董事會(huì)和高級(jí)管理人員的監(jiān)督，行使監(jiān)督權(quán)。以上各種權(quán)力相互獨(dú)立，相互制約，有機(jī)組合，使其既在各自的一定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，享有相應(yīng)利益；又彼此制約，誰(shuí)都沒(méi)有無(wú)限的權(quán)力。從而形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理者之間的制衡機(jī)制。14(三)公司法人治理結(jié)構(gòu)是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系公司法人治理結(jié)構(gòu)中的出資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、監(jiān)督者之間，均是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的直接表達(dá)。基于一定的產(chǎn)權(quán)，公司法人治理結(jié)構(gòu)的各方有各自的經(jīng)濟(jì)利益，它們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系是以公司法和公司章程加以保障的。出資者投入資本，承擔(dān)有限風(fēng)險(xiǎn)，并由此獲取剩余收益；經(jīng)營(yíng)者代表出資者經(jīng)營(yíng)企業(yè)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并分享剩余收益；管理者接受有償聘用，行使法人代理權(quán)，并獲得相應(yīng)報(bào)酬；監(jiān)督者代表出資者行使對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資者的利益，監(jiān)督者的利益與出資者的利益相一致。15(四)公司法人治理結(jié)構(gòu)是一種契約關(guān)系公司法人治理結(jié)構(gòu)的各方實(shí)際上是通過(guò)契約關(guān)系聯(lián)結(jié)起來(lái)的。出資者(股東)授權(quán)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是基于對(duì)董事會(huì)的信任，并以契約的形式訂立雙方的責(zé)、權(quán)、利，這是一種信任托管的契約關(guān)系；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員通過(guò)委托代理合同明確雙方的責(zé)任和權(quán)利，代理人在委托人的授權(quán)范圍內(nèi)行使法人代理權(quán)，這是一種委托代理關(guān)系；監(jiān)事會(huì)按照公司章程的規(guī)定行使監(jiān)督權(quán)，董事會(huì)和高級(jí)管理人員按照相應(yīng)的契約接受監(jiān)督，各方均有明確的權(quán)利邊界。這些契約的行使包括公司法、公司章程和有關(guān)的聘用合同、委托書(shū)、股東(大)會(huì)決議、董事會(huì)決議等。16第二節(jié)企業(yè)管理組織一、管理組織的根本概念(一)管理組織的含義1、組織的概念有兩個(gè)含義：①指組織體，如企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院或政府機(jī)關(guān)等都稱(chēng)為組織。②指組織工作或活動(dòng)，它是管理的一項(xiàng)職能，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同任務(wù)和目標(biāo)，對(duì)人們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行合理的分工和協(xié)作，合理配備和使用企業(yè)的資源，正確處理人們相互關(guān)系的管理活動(dòng)。2、企業(yè)的組織工作按其對(duì)象來(lái)劃分，可分為生產(chǎn)組織、勞動(dòng)組織、管理組織。生產(chǎn)組織或生產(chǎn)過(guò)程組織是指合理組織產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程各階段、各工序在時(shí)間上和空間上的銜接協(xié)調(diào)。勞動(dòng)組織是指在生產(chǎn)過(guò)程組織的根底上，合理組織勞動(dòng)，正確處理勞動(dòng)者相互之間的關(guān)系以及勞動(dòng)者與勞開(kāi)工具、勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系。17管理組織那么是根據(jù)企業(yè)管理對(duì)象、任務(wù)和目標(biāo)，將企業(yè)劃分為假設(shè)干層次和假設(shè)干單位或部門(mén)，為每個(gè)管理層次、單位或部門(mén)配置一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系，以及各自的職責(zé)和權(quán)限，并規(guī)定他們之間的信息溝通方式，以求提高管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。管理組織這一概念有以下幾層含義：它是管理職能中的一個(gè)職能，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段；它要建立企業(yè)組織系統(tǒng)，主要表現(xiàn)為人與人、人與事關(guān)系的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)合形式；它所追求的目標(biāo)是以最大的管理效率實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，要求整個(gè)企業(yè)人員分工協(xié)作，共同努力，達(dá)成組織的高效行為。18(二)管理組織工作的內(nèi)容管理組織工作的內(nèi)容，包括組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行和組織調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)。具體包括以下幾個(gè)方面。(1)根據(jù)企業(yè)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次的劃分，部門(mén)或單位的設(shè)置。(2)根據(jù)管理業(yè)務(wù)性質(zhì)和責(zé)權(quán)對(duì)等的原那么，規(guī)定各個(gè)管理層次、部門(mén)或單位，各個(gè)職位或崗位的職責(zé)范圍和相應(yīng)的權(quán)限，并建立必要的規(guī)章制度。(3)根據(jù)分工協(xié)作的要求，明確各層次、單位、管理人員之間的相互關(guān)系，建立各種信息溝通的渠道。(4)根據(jù)才職相稱(chēng)的原那么，配備符合工作要求的管理人員，使他們?cè)诟髯缘膷徫簧下男新氊?zé)、行使權(quán)力、交流信息，正確開(kāi)展管理活動(dòng)。(5)對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)、考核和鼓勵(lì)、獎(jiǎng)懲，以提高其素質(zhì)和士氣，通過(guò)共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。(6)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，分析原組織的缺陷、適應(yīng)性和效率性，適時(shí)調(diào)整和改革組織結(jié)構(gòu)和組織行為，促進(jìn)組織開(kāi)展。19(三)管理組織的作用1．保證作用通過(guò)企業(yè)管理組織便于對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行方案、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。使企業(yè)的人財(cái)物資源得到合理配置和充分利用，供產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)進(jìn)行。因此，管理組織是合理組織生產(chǎn)力，順利進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必要手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，完成企業(yè)方案的重要保證。2．凝聚作用管理組織能夠?qū)⒎稚⒌膫€(gè)別的企業(yè)員工，通過(guò)組織制度和鼓勵(lì)措施，凝聚成一個(gè)強(qiáng)大的整體，使全體員工的工作緊緊圍繞企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行，從而產(chǎn)生巨大的群體效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。這是管理組織的凝聚作用和群體效應(yīng)。3．協(xié)調(diào)作用企業(yè)要使自己適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，能夠充分利用外部環(huán)境提供的時(shí)機(jī)，就必須通過(guò)組織搜集各種信息，及時(shí)做出相應(yīng)的反響和正確的決策，才能得以生存和開(kāi)展。因此，管理組織在協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系并與其適應(yīng)求得開(kāi)展方面起著重要的作用。20二、企業(yè)管理組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)(一)設(shè)計(jì)企業(yè)管理組織所考慮的因素1．企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)其在不斷變化的環(huán)境中長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的認(rèn)識(shí)和規(guī)定，必然要求企業(yè)的組織與之相匹配，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)管理組織必須服從企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略，組織最重要的功能就是為貫徹開(kāi)展戰(zhàn)略提供一個(gè)協(xié)調(diào)的機(jī)制，企業(yè)不同的開(kāi)展戰(zhàn)略要求不同的組織與之相匹配，企業(yè)新的開(kāi)展戰(zhàn)略的產(chǎn)生會(huì)導(dǎo)致新的組織結(jié)構(gòu)與管理方式的出現(xiàn)。2．企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它的生存與開(kāi)展都直接受到其所處環(huán)境的影響。企業(yè)外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可控的因素，企業(yè)組織對(duì)于環(huán)境的變化只能去設(shè)法適應(yīng)。權(quán)變組織理論認(rèn)為，沒(méi)有一個(gè)最好的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境“適當(dāng)?shù)嘏浜熄暎M織才有效率。組織的內(nèi)部環(huán)境，如企業(yè)文化、企業(yè)各種資源條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)也會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

213．企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)意味著人數(shù)的增加，管理組織中勞動(dòng)的分工就越多、越細(xì)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使高層管理者難于直接控制其下屬的一切活動(dòng)，就勢(shì)必要委托他人來(lái)加強(qiáng)管理，這樣就造成分權(quán)。(二)設(shè)計(jì)企業(yè)管理組織系統(tǒng)的原那么1．適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原那么企業(yè)組織系統(tǒng)確實(shí)立是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)效勞的，要做到與目標(biāo)相一致，與任務(wù)相統(tǒng)一。管理組織結(jié)構(gòu)的建立必須有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成。目標(biāo)要明確，離開(kāi)了戰(zhàn)略目標(biāo)，管理組織的改革就會(huì)成為單純的機(jī)構(gòu)增減、人員增減、人事安排，達(dá)不到預(yù)期的效果。2．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原那么即集權(quán)與分權(quán)的原那么，這是組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本原那么。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)就要恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)，分級(jí)管理表達(dá)為適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，要正確處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。22企業(yè)內(nèi)部的集權(quán)主要是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策指揮權(quán)、評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲權(quán)必須相對(duì)集中于相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者手中。不管是全企業(yè)范圍，還是企業(yè)內(nèi)各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)，但凡一個(gè)單位都只能由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)運(yùn)權(quán)，一切副職都是他的助手。集中領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠提高工作效率，而且可以提高各級(jí)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任感，使他們能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)，敢于負(fù)責(zé)，有利于培養(yǎng)企業(yè)家和管理人才。但是，由于現(xiàn)代建筑企業(yè)承擔(dān)的工程任務(wù)、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)情況十分復(fù)雜，為了防止指揮失誤和失靈，一是要加強(qiáng)咨詢、參謀機(jī)構(gòu)的作用，或者配備得力的助手，二是要形成一個(gè)指揮等級(jí)鏈，實(shí)行逐級(jí)授權(quán)。這兩者就要求把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)。集權(quán)和分權(quán)同樣都是組織社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。分權(quán)要通過(guò)授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)。授權(quán)要有適當(dāng)?shù)某潭取Ｊ跈?quán)程度是指授予下級(jí)可以自己做主不需要事先請(qǐng)示的權(quán)力范圍。授權(quán)程度取決于企業(yè)規(guī)模大小、施工地區(qū)分散情況、工程技術(shù)復(fù)雜程度、業(yè)務(wù)渠道多少、上層控制手段和健全程度、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱等。235．精干高效的原那么在組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，不管是部門(mén)、層次、崗位的設(shè)置，上下左右關(guān)系的安排，各項(xiàng)責(zé)任制及規(guī)章制度的建立，都必須有明確的目的。要因事設(shè)職，因職設(shè)人，盡量減少管理層次。只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干，管理工作效率才能提高。如一件工作，首先應(yīng)考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否需要，如果需要，是否需專(zhuān)門(mén)設(shè)置一個(gè)職位，能不能合并到別的職位上去。這樣才能防止因人設(shè)事，到達(dá)精干的目的。只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，結(jié)構(gòu)最簡(jiǎn)單的組織就是最好的組織。246．責(zé)權(quán)對(duì)等、才職相稱(chēng)的原那么職責(zé)是在一定職位上對(duì)完成工作任務(wù)所負(fù)的責(zé)任。為了保證任務(wù)的完成，必須授予管理者一定的職權(quán)。職權(quán)是指一定職位上的管理者所擁有的權(quán)力，主要是指決策或執(zhí)行任務(wù)時(shí)的決定權(quán)。職責(zé)和職權(quán)對(duì)等是指根據(jù)一定職位上的管理者所承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)在相應(yīng)的程度上授予他保證完成任務(wù)的權(quán)力。職權(quán)大于或小于職責(zé)都是不恰當(dāng)?shù)模殭?quán)大于職責(zé)會(huì)產(chǎn)生不恰當(dāng)干預(yù)職責(zé)范圍以外的活動(dòng)，職權(quán)小于職責(zé)不能保證完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作。因此要求責(zé)權(quán)對(duì)等。管理者在一定職位上履行職責(zé)完成任務(wù)，不僅需要相應(yīng)職權(quán)的保證，而且還需要管理者本身的才智、能力和責(zé)任心的保證。這就要遵守才職相稱(chēng)的原那么。如果管理者才大于職，會(huì)有屈就之感而產(chǎn)生消極情緒，影響本職工作；如果管理者才小于職，會(huì)產(chǎn)生力不從心或無(wú)能為力之感，影響任務(wù)完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，要做到才職相稱(chēng)，既不能大才小用，也不能小才大用。257．均衡與穩(wěn)定的原那么均衡原那么是指同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面要大致均衡，不宜偏多或偏少。否那么，苦樂(lè)不均、忙閑不均等都會(huì)影響管理人員的積極性和工作效率。穩(wěn)定原那么是指組織系統(tǒng)一旦形成，便應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，不要輕易變動(dòng)。這和組織隨內(nèi)外條件變化作出相應(yīng)的調(diào)整和改革并不矛盾。組織系統(tǒng)沒(méi)有相對(duì)的穩(wěn)定性，容易造成人心浮動(dòng)，也不利于提高工作效率。8．有利于信息溝通的原那么信息溝通包括信息的交流、傳遞、下達(dá)、反響、聚集等活動(dòng)。及時(shí)準(zhǔn)確地溝通信息是使企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)協(xié)調(diào)一致的根本手段。只有這樣，各級(jí)各部門(mén)主管人員才能依據(jù)它作出正確的決策和決定，進(jìn)行有效的控制。為此，就必須設(shè)計(jì)有效的信息溝通系統(tǒng)。信息溝通系統(tǒng)包括：溝通方式，如會(huì)議制度、文件收發(fā)制度、請(qǐng)示報(bào)告制度等；傳遞渠道，如上下垂直的傳遞、平行交流；信息的分類(lèi)，如方案信息、控制信息、業(yè)務(wù)信息等。26(三)企業(yè)管理組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)的程序1．收集和分析有關(guān)資料一是收集企業(yè)外部環(huán)境資料，如國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)開(kāi)展的影響，本企業(yè)在市場(chǎng)中的位置，行業(yè)技術(shù)的開(kāi)展?fàn)顩r等；二是收集同類(lèi)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式、先進(jìn)的管理思想和人員配置情況等方面的資料；三是本企業(yè)內(nèi)部的狀況，如人力、物力、財(cái)力資源狀況，組織的形式、運(yùn)行情況及存在的問(wèn)題等。2．管理部門(mén)或單位的劃分根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按其性質(zhì)劃分為假設(shè)干相對(duì)獨(dú)立的單元，并規(guī)定出它們的業(yè)務(wù)范圍和工作量，這就是管理部門(mén)或單位的劃分。劃分常見(jiàn)的方法有：一是按職能劃分，二是按產(chǎn)品劃分，還有按地區(qū)劃分的。3．繪制組織結(jié)構(gòu)圖按管理組織設(shè)計(jì)的要求將上述部門(mén)、單位有序地排列起來(lái)，形成層級(jí)化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計(jì)是組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟，決定著管理組織的效能。因此，必須認(rèn)真處理好管理幅度和管理層次的關(guān)系、縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系，還要便于信息的上下傳遞和反響。274．確定職務(wù)、崗位、權(quán)限和責(zé)任首先確定組織各層級(jí)部門(mén)的職責(zé)，然后對(duì)部門(mén)內(nèi)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行分工，并以此為根底確定相應(yīng)的職務(wù)、崗位和相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任等。一般使用職務(wù)說(shuō)明書(shū)或崗位職責(zé)等文件形式。5．設(shè)計(jì)組織運(yùn)行的工作程序和信息溝通的方式規(guī)定出組織內(nèi)部各部門(mén)、單位的工作程序，它們之間的協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。6．選擇和配備人員按職務(wù)、崗位的要求，選配適合的管理人員，關(guān)鍵是選配各部門(mén)、單位的主管人員。7．評(píng)價(jià)和確定組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案根據(jù)組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)原那么和要求，組織有關(guān)人員，對(duì)組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)和修改，最后經(jīng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)，確定為正式方案公布實(shí)施。28三、管理組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型管理組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型是指企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的具體形式或模式，亦可稱(chēng)為管理組織的各個(gè)要素相互聯(lián)結(jié)的框架的形式。管理組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型是多種多樣的，現(xiàn)將不同的管理組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型及其特點(diǎn)分述如下。(一)直線制組織結(jié)構(gòu)制組織結(jié)構(gòu)是從古代軍隊(duì)移植而來(lái)的，在管理權(quán)和所有權(quán)完全一致的早期企業(yè)一般運(yùn)用這種形式。特點(diǎn)：企業(yè)的生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者直接行使指揮和管理職能，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，一個(gè)下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指令。如圖3-2所示。29圖3-2直線制組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：有機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)清楚、命令統(tǒng)一、決策迅速、指揮及時(shí)、工作效率高等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是“全能式〞人物，要親自處理公司的所有業(yè)務(wù)，有時(shí)會(huì)顧此失彼，產(chǎn)生失誤。適用：這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于那些產(chǎn)品單一，生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，無(wú)需按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型企業(yè)，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。30(二)職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是泰羅最早提出的。特點(diǎn)是在公司經(jīng)理之下，設(shè)置專(zhuān)業(yè)分工的職能機(jī)構(gòu)和職能人員，并授予相應(yīng)的職權(quán)。這些職能機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)管理人員，在協(xié)助經(jīng)理工作的同時(shí)，又在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)單位或人員下達(dá)命令和指示。因此，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人或執(zhí)行人除接受經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)和指示。如圖3-3所示。31圖3-3職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：這種組織結(jié)構(gòu)由于采用按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工的管理方法，適應(yīng)了企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜化的特點(diǎn)，有利于發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用和專(zhuān)業(yè)管理人員的專(zhuān)長(zhǎng)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬常常無(wú)所適從。阻礙了企業(yè)的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于責(zé)任制的建立。因此，在實(shí)踐中這種管理組織結(jié)構(gòu)并未得到推廣應(yīng)用。32(三)直線參謀制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：是將企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)：一類(lèi)是直線指揮人員，他們擁有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)主管的工作全部負(fù)責(zé)；另一類(lèi)是參謀人員和職能機(jī)構(gòu)，他們是直線指揮人員的參謀和助手，無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。如圖3-4所示。圖3-4直線參謀制組織結(jié)構(gòu)33優(yōu)點(diǎn)：直線參謀制組織結(jié)構(gòu)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，克服了兩者的缺點(diǎn)。一方面它保持了直線制權(quán)力集中、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)；另一方面，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)又有相應(yīng)的參謀和助手，可以發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理職能機(jī)構(gòu)和人員的作用。缺點(diǎn)：過(guò)多地強(qiáng)調(diào)直線集中指揮，而專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用未能充分發(fā)揮；同時(shí)，各專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)之間橫向聯(lián)系較差，不利于職能機(jī)構(gòu)之間意見(jiàn)溝通，不利于協(xié)同解決問(wèn)題。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)中小型企業(yè)比較適用。34(四)直線職能參謀制組織結(jié)構(gòu)直線職能參謀制組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀制和職能制的優(yōu)點(diǎn)．是在保持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用，直線主管授予某些職能機(jī)構(gòu)一定程度的權(quán)力，如對(duì)生產(chǎn)調(diào)度、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售、人事財(cái)務(wù)、質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)授予相應(yīng)的職權(quán)，以提高管理的有效性。直線職能參謀制組織結(jié)構(gòu)如圖3—5所示。35圖3-5直線職能參謀制組織結(jié)構(gòu)36圖3-5中，實(shí)線表示直線指揮，虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)與局部決定權(quán)、控制權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)?？偟膩?lái)說(shuō)，直線職能參謀制組織結(jié)構(gòu)比直線參謀制更加完善和有效。因此，各國(guó)企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)比較廣泛，采用時(shí)間也較長(zhǎng)，但是仍不能克服原直線參謀制的某些缺點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品簡(jiǎn)單，生產(chǎn)技術(shù)不復(fù)雜，市場(chǎng)較穩(wěn)定的情況下，能夠顯示其優(yōu)點(diǎn)。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，特別是大型企業(yè)產(chǎn)品多樣、業(yè)務(wù)復(fù)雜，這種把企業(yè)管理權(quán)力高度集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的“集權(quán)式〞管理組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)就會(huì)越來(lái)越突出，“集權(quán)式〞管理向“分權(quán)式〞管理方向的變革，就成了一種客觀的必然要求。37(五)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在規(guī)模大、產(chǎn)品多樣、分布地區(qū)又廣的企業(yè)里，如果過(guò)多強(qiáng)調(diào)集權(quán)，往往延誤決策的時(shí)間，喪失時(shí)機(jī)，有時(shí)也會(huì)脫離實(shí)際而失誤，因而產(chǎn)生了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。它首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司，第二次世界大戰(zhàn)后被日本松下電器公司采用，目前在歐美國(guó)家及日本已被廣泛采用。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，是從直線職能參謀制轉(zhuǎn)化而來(lái)的。其特點(diǎn)是：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，各事業(yè)部都是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。總公司只負(fù)責(zé)研究和制定全公司的方針政策、企業(yè)開(kāi)展總目標(biāo)和長(zhǎng)期方案，規(guī)定財(cái)務(wù)利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)實(shí)行監(jiān)督，不管日常的具體行政事務(wù)。各事業(yè)部在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心，都對(duì)總公司負(fù)有完成利潤(rùn)方案的責(zé)任，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理上擁有相應(yīng)的權(quán)力。實(shí)際上事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)小公司。這種組織結(jié)構(gòu)如圖3-6所示。38圖3-6事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)39事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：有利于總公司領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于企業(yè)戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于增強(qiáng)各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，積極研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，提高企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力；有利于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才。它的缺點(diǎn)是：各事業(yè)部獨(dú)立性較強(qiáng)，不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作；職能部門(mén)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多而增加了管理費(fèi)用。(六)矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制又稱(chēng)工程管理制組織結(jié)構(gòu)，如圖3-7所示。其特點(diǎn)是：把按職能劃分的管理部門(mén)和按產(chǎn)品或工程劃分的小組結(jié)合起來(lái)形成了像數(shù)學(xué)上的矩陣；每個(gè)產(chǎn)品或工程小組由工程經(jīng)理和從各職能部門(mén)抽調(diào)的專(zhuān)業(yè)管理人員組成，工程完成后仍回原所屬單位；每個(gè)工程經(jīng)理在公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，具有一定的責(zé)、權(quán)、利；各工程小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既接受工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又同原職能部門(mén)保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。40圖3-7矩陣制組織結(jié)構(gòu)41矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：比較富有彈性，適應(yīng)性較強(qiáng)，特別適合建筑企業(yè)工程管理；實(shí)行了集權(quán)和分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合，有利于調(diào)開(kāi)工程管理人員的主動(dòng)性和積極性，有利于工程的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)；加強(qiáng)了各職能部門(mén)的橫向聯(lián)系，有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的才能和潛力。它的缺點(diǎn)是：由于這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾；由于工程人員流動(dòng)性大，在培訓(xùn)考核上產(chǎn)生特殊問(wèn)題；另外還具有臨時(shí)性特點(diǎn)，也易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。以上介紹了幾種主要的和根本的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，就其本身來(lái)說(shuō)各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇其組織結(jié)構(gòu)形式時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度和專(zhuān)業(yè)化水平、工程分布情況、企業(yè)管理水平、外部環(huán)境等因素采用適當(dāng)?shù)男问健Ｒ粋€(gè)大中型企業(yè)往往不能單獨(dú)采用其中一種，而是選擇不同的形式加以組合運(yùn)用。42四、職能部門(mén)的設(shè)置企業(yè)無(wú)論采用何種組織結(jié)構(gòu)形式，都應(yīng)在建立有效的縱向管理系統(tǒng)的同時(shí)，分別根據(jù)各個(gè)不同管理層次的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，建立相應(yīng)的橫向的職能系統(tǒng)，即設(shè)置職能部門(mén)。(一)職能機(jī)構(gòu)的重要作用1．參謀作用從隸屬關(guān)系看，職能機(jī)構(gòu)是各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的得力參謀和助手，經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)提供生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息情報(bào)，提出組織和改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策建議和方案，貫徹實(shí)施各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令等。432．管理作用從管理業(yè)務(wù)活動(dòng)看，職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)著供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物等管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，例如，市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)方案、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)組織、交工驗(yàn)收、物資供給、人事調(diào)配、經(jīng)濟(jì)核算等。通過(guò)這些業(yè)務(wù)活動(dòng)，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有效地協(xié)調(diào)運(yùn)行。3．指導(dǎo)作用從業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系看，在相應(yīng)兩個(gè)管理層次上，職能機(jī)構(gòu)發(fā)揮著對(duì)下級(jí)職能的指導(dǎo)作用。4．聯(lián)系溝通作用從外部聯(lián)系看，職能機(jī)構(gòu)通過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的授權(quán)，發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的對(duì)外聯(lián)系和信息溝通作用。在企業(yè)經(jīng)理授權(quán)下，職能機(jī)構(gòu)可以對(duì)外代表企業(yè)，開(kāi)展正常的業(yè)務(wù)往來(lái)，如經(jīng)營(yíng)部門(mén)對(duì)外簽訂工程承包合同，財(cái)務(wù)部門(mén)向銀行辦理信貸業(yè)務(wù)等。通過(guò)這些外部業(yè)務(wù)聯(lián)系，對(duì)于開(kāi)創(chuàng)良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，加強(qiáng)信息的溝通，增強(qiáng)企業(yè)的活力等都具有重要作用。44(二)職能部門(mén)的劃分方法劃分職能部門(mén)的方法很多，通常有以下幾種。1．按管理職能(或管理業(yè)務(wù)性質(zhì))劃分典型的按職能劃分的部門(mén)有生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)等。這是建立職能機(jī)構(gòu)、組織企業(yè)管理工作最廣泛采用的一種根本方法。企業(yè)管理組織擔(dān)負(fù)著決策、方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵(lì)等職能，就業(yè)務(wù)性質(zhì)而言，包括方案管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、勞動(dòng)管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、財(cái)務(wù)管理等，這些管理業(yè)務(wù)是分別通過(guò)具體專(zhuān)業(yè)職能機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行的。按管理業(yè)務(wù)劃分職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：從組織上保證了各項(xiàng)管理職能的實(shí)施；符合職能專(zhuān)門(mén)化的原那么；有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和控制。其主要缺點(diǎn)是：主要人員過(guò)分專(zhuān)業(yè)化和觀點(diǎn)狹隘；職能部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難。452．按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分，有生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品的分公司、生產(chǎn)綜合產(chǎn)品(幾種產(chǎn)品)的分公司等。這種方法適合于多品種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)和采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式的分權(quán)化企業(yè)。它的前提條件是，要求公司最高管理層授予按產(chǎn)品劃分的分公司比較廣泛的職權(quán)，也要求各分公司對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)相當(dāng)程度的責(zé)任。按產(chǎn)品劃分職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：使領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的注意力集中在產(chǎn)品上；把提高盈利的責(zé)任放在分公司一級(jí)；有利于產(chǎn)品和勞務(wù)的開(kāi)展和更新；改善職能工作的協(xié)調(diào)。其主要缺點(diǎn)是：要求更多的人具有統(tǒng)率全面的能力；為管理部門(mén)的集中效勞造成了困難；增加了主管部門(mén)的控制難度。463．按地區(qū)劃分對(duì)于地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分職能機(jī)構(gòu)是一個(gè)較普遍的方法，適用于采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的分權(quán)化大中型企業(yè)。按地區(qū)劃分職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：能把重點(diǎn)放在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和主要問(wèn)題上；能與本地區(qū)的有關(guān)單位更好地直接聯(lián)系；改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)，改善地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益；為總經(jīng)理人才培訓(xùn)提供場(chǎng)所。其主要缺點(diǎn)是：需要更多具有總經(jīng)理能力的人員；不利于人員節(jié)約和集中效勞；增加了主管部門(mén)的控制問(wèn)題。47(三)職能部門(mén)設(shè)置應(yīng)考慮的主要因素一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置什么職能部門(mén)以及設(shè)置的數(shù)目和規(guī)模等，都要從適應(yīng)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要出發(fā)。其影響因素主要有：1．企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)一般說(shuō)來(lái)，大型企業(yè)里職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)分工可以較細(xì)一些，職能部門(mén)數(shù)目也可以多一些；而中小型企業(yè)里，它的分工就相對(duì)粗一些，數(shù)目也相對(duì)少一些。2．職能專(zhuān)業(yè)化和綜合管理在組織結(jié)構(gòu)里，一定的專(zhuān)業(yè)管理組成相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，這種管理職能專(zhuān)業(yè)化是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，有利于職能部門(mén)的合理分工，提高管理效能。但是從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā)，在實(shí)行管理職能化的同時(shí)，也要重視職能部門(mén)的有效綜合，把二者結(jié)合起來(lái)。綜合管理可以是對(duì)全企業(yè)所有專(zhuān)業(yè)管理的綜合．如全面質(zhì)量管理；也可以是對(duì)有直接聯(lián)系的假設(shè)干專(zhuān)業(yè)管理的綜合，如經(jīng)營(yíng)管理、施工生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、勞動(dòng)人事管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)管理如何進(jìn)行綜合，這要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，如企業(yè)規(guī)模很大，事業(yè)部制、矩陣制都是不同類(lèi)型的綜合管理。483．職能機(jī)構(gòu)的平行協(xié)調(diào)和側(cè)重企業(yè)職能機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，目前有兩種形式：一是采取有形的有職有權(quán)的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)結(jié)合部的管理的形式；二是采取以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)分工和職能科室隸屬系統(tǒng)的形式，不設(shè)新機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)矛盾時(shí)，可通過(guò)聯(lián)合辦公的形式予以協(xié)調(diào)。企業(yè)職能機(jī)構(gòu)在考慮平衡協(xié)調(diào)的同時(shí)，對(duì)與企業(yè)成效關(guān)系重大的職能部門(mén)，還應(yīng)考慮強(qiáng)化和側(cè)重的措施。4．職能機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)性在設(shè)置職能部門(mén)時(shí)，必須考慮降低管理費(fèi)用，做到以最低的人力、物力、財(cái)力的投入，發(fā)揮最大的管理效能。要注意克服機(jī)構(gòu)臃腫，部門(mén)林立，甚至單純上下級(jí)對(duì)口等現(xiàn)象。5．職能機(jī)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是一成不變的，當(dāng)企業(yè)處于成長(zhǎng)開(kāi)展時(shí)期、新的技術(shù)成果不斷運(yùn)用、管理人員出現(xiàn)重大變動(dòng)或社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，都必須注意職能機(jī)構(gòu)的調(diào)整，始終保持職能機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。49五、管理組織的變革與創(chuàng)新組織變革是指由于環(huán)境的變化使得企業(yè)原有的組織系統(tǒng)不再適合，企業(yè)為求得生存而在組織技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等方面作出的變化。企業(yè)管理組織設(shè)計(jì)好后，并不是一成不變的，必須隨著環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整與改革，才能提高組織的效能。(一)引起組織變革的因素1．外部環(huán)境因素(1)技術(shù)的迅速開(kāi)展。當(dāng)代科技開(kāi)展日新月異，新材料、新工藝、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備等對(duì)管理組織形成了強(qiáng)大的沖擊，組織如不適時(shí)地加以改革，就會(huì)落后于時(shí)代的開(kāi)展，被飛速開(kāi)展的形勢(shì)所淘汰。(2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加劇烈，為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)不得不對(duì)組織進(jìn)行變革，企業(yè)的跨國(guó)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)以及由此產(chǎn)生的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，都要求企業(yè)在組織方面作出變革。502．內(nèi)部環(huán)境因素(1)現(xiàn)代管理手段的應(yīng)用。隨著現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)中的應(yīng)用，企業(yè)的各項(xiàng)管理職能大大加強(qiáng)，計(jì)算機(jī)、信息技術(shù)的應(yīng)用使管理效率迅速提高。就組織理論而言，企業(yè)管理跨度加大，管理層次減少，傳統(tǒng)的管理組織就需要變革。(2)新的管理思想的產(chǎn)生。新的管理思想的產(chǎn)生豐富充實(shí)了組織理論，如權(quán)變理論要求組織的結(jié)構(gòu)更加靈活，而控制論的應(yīng)用那么要求組織結(jié)構(gòu)具有更強(qiáng)的有效性。(3)人員素質(zhì)的提高。組織內(nèi)人員的心理的變化，如希望從事使個(gè)人能更快成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)性工作，希望組織公平相待，人格尊嚴(yán)和對(duì)組織的責(zé)任感增強(qiáng)，要求人際間的坦誠(chéng)溝通等，都要求組織相應(yīng)變革。外部環(huán)境因素一般會(huì)引起組織大的變動(dòng)，內(nèi)部環(huán)境因素一般引起企業(yè)內(nèi)部組織的局部變動(dòng)。51(二)管理組織變革的方法管理組織變革的方法可分為組織結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革。1．組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革包括對(duì)組織設(shè)計(jì)、權(quán)力分散層次、組織溝通渠道等方面進(jìn)行的變革。如改變各職能機(jī)構(gòu)之問(wèn)的權(quán)責(zé)關(guān)系，精簡(jiǎn)某些縱向?qū)哟?，拓寬管理跨度，使組織扁平化；對(duì)原組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作出大的改變，如從直線職能制組織結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制或矩陣制。2．技術(shù)變革技術(shù)變革是與生產(chǎn)工藝有關(guān)的變革，其結(jié)果是生產(chǎn)效率的提高。技術(shù)變革包括對(duì)組織為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供效勞所必需的所有工具、設(shè)備、工藝、活動(dòng)、物料等其中一個(gè)或幾個(gè)的改變。如某項(xiàng)施工生產(chǎn)活動(dòng)由以人為主進(jìn)行生產(chǎn)改為以機(jī)械為主進(jìn)行生產(chǎn)，這一變革不但改變生產(chǎn)設(shè)備，還要對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)人員構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整。3．人員變革人員變革是指在組織成員行為、態(tài)度、技巧、期望等方面的改變。人員變革一般可以通過(guò)人員培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績(jī)效考評(píng)等方法實(shí)現(xiàn)。52(三)管理組織變革程序管理組織變革一般按以下步驟進(jìn)行：(1)分析和提出問(wèn)題。分析企業(yè)所面臨的形勢(shì)，提出組織需要改變的問(wèn)題和目標(biāo)。(2)制定變革方針。確定組織變革的原那么、方針、策略。(3)提出變革方案。制定幾個(gè)可供選擇的變革方案，通過(guò)分析、比較，確定變革方案。(4)制定實(shí)施方案。制定具體的變革步驟，試點(diǎn)和推行。(5)組織實(shí)施。組織實(shí)施具體變革方案。(6)信息反響評(píng)價(jià)效果。及時(shí)反響，對(duì)方案實(shí)施的效果和存在的問(wèn)題進(jìn)行檢查分析，對(duì)改革方案進(jìn)行修改和完善。53(四)組織結(jié)構(gòu)的開(kāi)展1．扁平化的組織結(jié)構(gòu)隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，管理效率大大提高，管理人員的管理跨度大幅增加，管理層次相應(yīng)減少，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化。而且，由于企業(yè)所處環(huán)境復(fù)雜多變，需要企業(yè)迅速對(duì)市場(chǎng)作出反響，使決策者和執(zhí)行者快速溝通，這也需要減少管理層次，未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)必將向著扁平化的趨勢(shì)開(kāi)展。2．虛擬化的組織結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)的“虛擬〞主要表達(dá)在功能上不完整、組織上非永久和地域上分散性。在虛擬建筑企業(yè)中，雖然它具有建筑企業(yè)運(yùn)行所必需的各種根本功能，如招投標(biāo)、采購(gòu)和工程現(xiàn)場(chǎng)管理等，但對(duì)組成虛擬企業(yè)的具體成員來(lái)說(shuō)，并不需要具備所有的功能，而是僅奉獻(xiàn)最關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)和功能，其他功能可以敏捷地、不分地域地由組織中的其他成員補(bǔ)充。在虛擬建筑企業(yè)中，原有組織模式可以打破，通過(guò)信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)各項(xiàng)職能活動(dòng)可以分散在不同地區(qū)乃至不同國(guó)家，使虛擬企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)快速結(jié)合和重組，業(yè)務(wù)各方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直接接觸，將不屬于本企業(yè)的人員或設(shè)備與企業(yè)相連，實(shí)現(xiàn)資源共享。54虛擬企業(yè)具有以下主要特點(diǎn)：(1)以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為根底，實(shí)時(shí)地、分散地共享資源。(2)分擔(dān)市場(chǎng)、技術(shù)等研究開(kāi)發(fā)本錢(qián)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(3)聯(lián)結(jié)了具有互補(bǔ)能力的各方實(shí)體，如研究機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)單位、聯(lián)營(yíng)單位、分包單位和供給商等。(4)提高了建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)能力。(5)分享市場(chǎng)的客戶。(6)具有動(dòng)態(tài)的生命期。因發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)而組成，當(dāng)市場(chǎng)時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)后，虛擬企業(yè)自行解體或重新組合。553．網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會(huì)分工的日益細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)之間、相關(guān)企業(yè)之間的聯(lián)系與依存越來(lái)越緊密，協(xié)作與溝通越來(lái)越重要。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)、科技的飛速開(kāi)展、信息的指數(shù)化增長(zhǎng)，使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)作為一種新型企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生，并受到了廣泛的關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體。它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的根底上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。56網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織成員身份和相互關(guān)系不同，可分為內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)問(wèn)網(wǎng)絡(luò)和時(shí)機(jī)網(wǎng)絡(luò)。(1)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)減少管理層級(jí)、打破部門(mén)間的界限，使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播，有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需要，圍繞顧客配置資源，為顧客提供全方位的效勞。(2)垂直網(wǎng)絡(luò)。是在特定行業(yè)中由位于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)問(wèn)網(wǎng)絡(luò)型組織。上下游企業(yè)間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等要素的交換和轉(zhuǎn)移。(3)市場(chǎng)問(wèn)網(wǎng)絡(luò)。是由出自于不同行業(yè)的企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)間有著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存，如股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略上采取集體行動(dòng)等，各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。

57(4)時(shí)機(jī)網(wǎng)絡(luò)。是圍繞顧客組織的企業(yè)群。這個(gè)群體的核心是一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事市場(chǎng)信息搜集、整理與分類(lèi)的企業(yè)，它在廣闊消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間架設(shè)了溝通的橋梁，使得消費(fèi)者有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對(duì)更為廣泛的消費(fèi)者，有利于兩個(gè)群體間交易的充分展開(kāi)。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境變化而產(chǎn)生的一種新型企業(yè)組織形式，它無(wú)疑具有強(qiáng)大的生命力。但由于對(duì)其實(shí)踐應(yīng)用和理論研究時(shí)間不長(zhǎng)，還有許多未完全明晰和解決的問(wèn)題，有待于進(jìn)一步探索和研究。58第三節(jié)建筑企業(yè)管理根底工作一、企業(yè)管理根底工作的概念及其意義企業(yè)管理的根底工作是指為了順利而有效地進(jìn)行管理活動(dòng)，對(duì)建立正常的管理秩序提供資料數(shù)據(jù)、共同準(zhǔn)那么、根本手段、前提條件的必不可少的各種工作。意義：(1)企業(yè)管理根底工作是進(jìn)行企業(yè)管理工作的條件。如在一定的企業(yè)組織系統(tǒng)中進(jìn)行各項(xiàng)管理工作，必須按事先規(guī)定的工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行，需要有大家共同遵守的規(guī)章制度，否那么就會(huì)造成管理混亂、生產(chǎn)中斷、人身傷亡等，建立健全企業(yè)的規(guī)章制度是進(jìn)行企業(yè)管理工作的根本條件。(2)企業(yè)管理根底工作是進(jìn)行企業(yè)各種決策和編制方案的依據(jù)。決策必須掌握內(nèi)外信息，編制方案，定額是根本依據(jù)。(3)企業(yè)管理根底工作為企業(yè)進(jìn)行組織和控制提供手段和標(biāo)準(zhǔn)。如企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行生產(chǎn)組織的重要手段，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，企業(yè)管理根底工作不僅是進(jìn)行企業(yè)管理工作的根底，更重要的是提高管理水平和技術(shù)水平的根底，是向現(xiàn)代化管理過(guò)渡的必要前提。59二、建筑企業(yè)管理根底工作的主要內(nèi)容(一)建立健全以責(zé)任制為核心的各項(xiàng)規(guī)章制度規(guī)章制度是指對(duì)企業(yè)各部門(mén)和職工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的例行性工作中所應(yīng)遵守的有關(guān)要求、程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)所作的規(guī)定。它是企業(yè)職工的行為標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)的法規(guī)。健全的規(guī)章制度，能維護(hù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常秩序，保證其順利進(jìn)行。它是指揮的根底、監(jiān)督的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)，是促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展的有力工具。企業(yè)的規(guī)章制度大致可分為責(zé)任制和各項(xiàng)管理工作制度。責(zé)任制是規(guī)定企業(yè)內(nèi)部白上而下各部門(mén)、各類(lèi)人員的工作范圍、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力、考核標(biāo)準(zhǔn)以及相互協(xié)作要求的制度。這種制度能使各部門(mén)和全體人員按自己的職責(zé)有秩序、協(xié)調(diào)地工作，以保證實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。責(zé)任制是制定各項(xiàng)管理工作制度的根底。責(zé)任制主要有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能人員、生產(chǎn)工人等的崗位責(zé)任制和生產(chǎn)、技術(shù)、本錢(qián)、質(zhì)量、平安等管理業(yè)務(wù)責(zé)任制。建立責(zé)任制必須明確由誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、負(fù)什么責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)問(wèn)題，這樣才能做到有效和有序管理。60管理工作制度包括：經(jīng)營(yíng)管理方面有市場(chǎng)調(diào)查預(yù)測(cè)制度、合同管理制度、交工驗(yàn)收及工程回訪技術(shù)效勞制度等；施工生產(chǎn)管理方面有生產(chǎn)方案管理制度、施工調(diào)度制度、統(tǒng)計(jì)報(bào)告制度、技術(shù)管理制度、質(zhì)量管理制度、平安管理制度；物資管理方面有入庫(kù)驗(yàn)收制度、庫(kù)存保管領(lǐng)發(fā)制度、回收利廢制度、機(jī)械設(shè)備管理制度等；勞動(dòng)人事管理方面有職工考勤制度、職工工資及獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度、勞保制度等；經(jīng)濟(jì)管理方面有財(cái)務(wù)管理制度、本錢(qián)管理制度、經(jīng)濟(jì)核算制度等?？傊?，但凡企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理，都必須按照生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)的客觀要求建立必要的規(guī)章制度，作為管理的準(zhǔn)那么和依據(jù)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作中，要認(rèn)真貫徹執(zhí)行上述各項(xiàng)制度，同時(shí)要嚴(yán)格檢查、考核、評(píng)比、獎(jiǎng)罰，并且在執(zhí)行中根據(jù)客觀情況的變化開(kāi)展，不斷修訂和完善各項(xiàng)規(guī)章制度。61(二)標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作是指技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程和管理標(biāo)準(zhǔn)的制定、執(zhí)行和管理工作。推行標(biāo)準(zhǔn)化工作可以使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。它是保證企業(yè)各項(xiàng)工作的正常秩序、提高效率、獲得良好經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。推行標(biāo)準(zhǔn)化工作要求做到：(1)建立健全并嚴(yán)格執(zhí)