績(jī)效管理績(jī)效管理一、績(jī)效管理的發(fā)展及內(nèi)涵一、績(jī)效管理的發(fā)展及內(nèi)涵績(jī)效管理的困惑什么是績(jī)效？如何系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理？基于素質(zhì)、基于行為（過(guò)程）、基于結(jié)果的績(jī)效管理的聯(lián)系與區(qū)別績(jī)效評(píng)價(jià)與管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何為企業(yè)的戰(zhàn)略管理尋找有效的傳遞工具—企業(yè)戰(zhàn)略如何落地？影響高績(jī)效的個(gè)體因素與組織環(huán)境因素有哪些，如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效為什么會(huì)出現(xiàn)差異，組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效如何銜接？績(jī)效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)及評(píng)價(jià)機(jī)制。基于人才價(jià)值本位的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制特點(diǎn)是什么？能力導(dǎo)向與業(yè)績(jī)導(dǎo)向的誤區(qū)績(jī)效管理的困惑什么是績(jī)效？如何系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理？基于素績(jī)效管理的困惑短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)的分層分類；各層各類績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)；知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)；全面性與關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)系，企業(yè)績(jī)效評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，抓不住要點(diǎn)。如何抓關(guān)鍵績(jī)效，如何設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系？

組織的角色變換；工作輪換；跨團(tuán)隊(duì)跨職能的績(jī)效評(píng)價(jià)；績(jī)效評(píng)價(jià)究竟由誰(shuí)負(fù)責(zé)；績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配如何銜接績(jī)效管理的困惑短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，如何避免員工追求短期何謂績(jī)效管理

1.績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程(行為/素質(zhì))2.績(jī)效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)績(jī)效管理:是以績(jī)效考核為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程何謂績(jī)效管理低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對(duì)比——舉例低質(zhì)量承諾的表述：2007年3月1日早上8點(diǎn)向你提交我所起草的A項(xiàng)目的可行性報(bào)告。高質(zhì)量承諾的表述：本人承諾2007年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)。低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的對(duì)比——舉例低質(zhì)量承諾的表述：微軟的績(jī)效管理核心形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺(jué)的形成超越自己和超越他人微軟的績(jī)效管理核心形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的焦慮組織行為的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合為什么我們的工作乏善可陳？正氣、進(jìn)取、專業(yè)組織行為的五要素戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合為什么我們的人力資源管理的最高目標(biāo)價(jià)值管理涉及到兩個(gè)交換人力資源管理的最高目標(biāo)是解決組織成效把成本最大限度地轉(zhuǎn)化成為資本人力資本投資可以提高員工的技能人力資本的投資提高員工的適用性，使資源更有效的配置，進(jìn)而提高了實(shí)物資本投資效率“人高我高，人低我亦高；報(bào)銷路費(fèi)、行李托運(yùn)費(fèi)及體檢費(fèi)；在崗每?jī)赡觐I(lǐng)取退休15％工資”讓平凡的員工做出不平凡的業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源管理的最高目標(biāo)價(jià)值管理涉及到兩個(gè)交換忠誠(chéng)的價(jià)值與交換企業(yè)——員工企業(yè)——顧客忠誠(chéng)：持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值忠誠(chéng)：持續(xù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值持續(xù)的努力持續(xù)的購(gòu)買維持員工的成本維持顧客的成本關(guān)注核心員工（20：80）關(guān)注目標(biāo)客戶（20：80）員工滿意系統(tǒng)顧客滿意系統(tǒng)員工抱怨處理系統(tǒng)顧客投訴補(bǔ)救系統(tǒng)員工心中的最佳雇主顧客心中的最佳企業(yè)每位員工的生產(chǎn)率每位顧客的收益率不斷發(fā)掘員工的潛力不斷開(kāi)發(fā)老顧客的新價(jià)值未被開(kāi)發(fā)的潛能是最大的浪費(fèi)未被滿足的需求是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)忠誠(chéng)的價(jià)值與交換企業(yè)——員工企業(yè)——顧客忠誠(chéng)：持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值忠案例討論——對(duì)權(quán)利的制約7個(gè)和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，沒(méi)有什么其他的險(xiǎn)惡用心。他們每天只有一鍋粥需要分食，而又沒(méi)有什么量具和有刻度的工具。問(wèn)題：制定一個(gè)什么樣的制度才可以保證長(zhǎng)久的公平而不產(chǎn)生權(quán)利的腐??？案例討論——對(duì)權(quán)利的制約7個(gè)和尚平凡而又平等地生活在老子：大音稀聲，大象無(wú)形莊子：天地有大美而不言，四時(shí)有明法而不議，萬(wàn)物有成理而不說(shuō)，是故至人無(wú)為,大圣不作,觀于天地之謂也。道家的老莊老子：道家的老莊人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái)人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái)工作系統(tǒng)研究舉例：麥當(dāng)勞的店鋪檢查表C、大堂（l）檢查餐牌及食品燈箱。（是否清潔？是否所有照明都亮著？產(chǎn)品價(jià)錢是否正確？）（2）檢查所有購(gòu)物指引牌。（是否配合推廣活動(dòng)？是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)）（3）檢查紙巾及吸管箱。（是否內(nèi)外清潔？是否需要維修保養(yǎng)？是否有足夠供應(yīng)？）（4）檢查大堂地下。（有否垃圾？是否清潔？是否定時(shí)用地板保養(yǎng)劑溶液及熱水拖地？是否每星期最少刷地一次？樓梯臺(tái)級(jí)是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？墻腳是否清潔？是否需要維修保養(yǎng)？）（5）檢查桌椅，包括兒童椅。（是否底面清潔？請(qǐng)多留意縫隙、桌腳、凳腳等，是否需要保養(yǎng)？）桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整潔地放在不顯眼處？清理食物后，是否用消毒液（兩加侖半用水配一包專用消毒粉，噴射處理桌面？）（6）查看客人的食物盤，煙灰缸。（是否清潔？有無(wú)損壞？客人的食物品質(zhì)是否合乎標(biāo)準(zhǔn)，有無(wú)剩余棄置的食物和飲料？）（7）檢查垃圾桶。（是否內(nèi)外清潔？有否異味？是否維修？是否滿袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清潔？花盆是否清潔？有否損壞？）工作系統(tǒng)研究舉例：麥當(dāng)勞的店鋪檢查表C、大堂（5）檢查桌椅，組織的痛：流程流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的渠道流程能做到⊙無(wú)序變有序⊙復(fù)雜變簡(jiǎn)單⊙人走流程在關(guān)于流程的問(wèn)題實(shí)在不少——70%的企業(yè)缺乏優(yōu)質(zhì)流程！——不知道如何做流程？——有了流程，為什么無(wú)法執(zhí)行？流程的難點(diǎn)之一在于設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)流程基于一個(gè)假設(shè)流程設(shè)計(jì):三化⊙簡(jiǎn)單化⊙專業(yè)化⊙標(biāo)準(zhǔn)化組織的痛：流程流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的渠道企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)

目標(biāo)過(guò)程結(jié)果營(yíng)造業(yè)績(jī)不斷提升的閉環(huán)

目標(biāo)過(guò)程結(jié)果營(yíng)造業(yè)績(jī)不斷提升的閉環(huán)績(jī)效管理程序確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)績(jī)效形成過(guò)程督導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系建立工作期望工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施績(jī)效管理程序確定績(jī)效績(jī)效制定績(jī)效績(jī)效改進(jìn)績(jī)效形成設(shè)計(jì)建立工作通用的活力曲線通用的活力曲線五級(jí)：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進(jìn)—差四級(jí)：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改進(jìn)三級(jí)：A-B-C優(yōu)秀—正?！韪倪M(jìn)考核級(jí)別的劃分五級(jí)：A-B-C-D-E四級(jí)：A-B-C-D三級(jí)：A-B-C韋爾奇論活力曲線“認(rèn)為活力曲線是殘酷的,這是錯(cuò)誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果?！白屢粋€(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無(wú)誤.是的,你可以會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或出現(xiàn)幾次大的失誤---但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密?！币荒暧忠荒辏皡^(qū)分”使得門檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次?！拔覀兊幕盍η€之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化?！表f爾奇論活力曲線“認(rèn)為活力曲線是殘酷的,這是錯(cuò)誤的邏輯的出的活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎(jiǎng)勵(lì)是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會(huì)得到股票期權(quán)C類通常必須走人（158000人，173個(gè)CEO）活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升考核形式被考核者（部門/個(gè)人）委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)考核溝通申訴人力資源部或民主管理委員會(huì)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供考核形式被考核者委員會(huì)審核滿意度評(píng)價(jià)滿意度評(píng)價(jià)溝通申訴人力資評(píng)價(jià)與分配

評(píng)價(jià)

分配職位評(píng)估基本工資任職資格職位晉升工作績(jī)效調(diào)薪與獎(jiǎng)金累計(jì)貢獻(xiàn)員工持股評(píng)價(jià)與分配評(píng)價(jià)如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--績(jī)效目標(biāo)來(lái)源

績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)1、來(lái)源于職位應(yīng)付責(zé)任，但有不完全等同2、來(lái)源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)3、來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二、中層經(jīng)理的角色和任務(wù)二、中層經(jīng)理的角色和任務(wù)四級(jí)管理者三流管理者：沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)二流管理者：帶人做事一流管理者：讓人做事超一流管理者讓人思考四級(jí)管理者三流管理者：管理者角色與成長(zhǎng)梨園世家、杏園子弟。其職業(yè)意識(shí)是從青少年時(shí)代就開(kāi)始培養(yǎng)的。在職業(yè)的舞臺(tái)上，每個(gè)人都要扮演自己的職業(yè)角色。職業(yè)革命家切格瓦拉，“憤青”，“安徽保姆”。選擇的困惑——上班路上乘車人的心態(tài)。成熟的職業(yè)人不會(huì)任性、撒嬌。珍惜工作！熱愛(ài)工作！管理者角色與成長(zhǎng)梨園世家、杏園子弟。諸位畢業(yè)同學(xué)：你們現(xiàn)在要離開(kāi)母校了，我沒(méi)有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。這一句話是：珍惜時(shí)間，不要拋棄學(xué)問(wèn)。

以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強(qiáng)的時(shí)候，努力做一種專門學(xué)問(wèn)。少年是一去不復(fù)返的，等到精力衰竭的時(shí)候，要做學(xué)問(wèn)也來(lái)不及了。有人說(shuō)：出去做事之后，生活問(wèn)題急需解決，哪有功夫去讀書(shū)？即使要做學(xué)問(wèn)，既沒(méi)有圖書(shū)館，有沒(méi)有實(shí)驗(yàn)室，哪能做學(xué)問(wèn)？我要對(duì)你們說(shuō)：凡是要等到有了圖書(shū)館才讀書(shū)的，有了圖書(shū)館也不肯讀書(shū)；凡是要等到有了實(shí)驗(yàn)室方才做研究的，有了實(shí)驗(yàn)室也不肯做研究。你有了決心要研究一個(gè)問(wèn)題，自然會(huì)節(jié)衣縮食去買書(shū)，自然會(huì)想出法子來(lái)設(shè)置儀器。至于時(shí)間，更不成問(wèn)題。達(dá)爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點(diǎn)鐘的工作。你們看他的成績(jī)！每天花1點(diǎn)鐘看10頁(yè)有用的書(shū)，每年可看3600多頁(yè)書(shū)；30年讀11萬(wàn)頁(yè)書(shū)。諸位，11萬(wàn)頁(yè)書(shū)可以使你成為一個(gè)學(xué)者了。可是每天看3種小報(bào)也得費(fèi)你1點(diǎn)鐘的功夫；四圈麻將也得費(fèi)你1點(diǎn)半鐘的光陰?？葱?bào)呢？還是打麻將呢？還是努力做一個(gè)學(xué)者呢？全靠你們自己選擇！易卜生說(shuō)：你的最大責(zé)任就是把你這快材料鑄造成器。學(xué)問(wèn)就是鑄器的工具。拋棄了學(xué)問(wèn)便是毀了你自己。再會(huì)了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。胡適在一次畢業(yè)典禮上的演講諸位畢業(yè)同學(xué)：你們現(xiàn)在要離開(kāi)母校了，我沒(méi)有什么禮物送給你們，績(jī)效管理中的角色

公司人力資源部------------------考核制度的制定人力資源部與各部門--------------考核制度的細(xì)化

（考核的部門特色）

HR與管理者的共同責(zé)任------------績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立

（落實(shí)到具體職位）

各級(jí)管理者----------------------績(jī)效管理的實(shí)施

（計(jì)劃、觀察、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績(jī)效管理中的角色公司人力資源部--------------三、績(jī)效管理工具M(jìn)BO、KPI、BSC的運(yùn)用三、績(jī)效管理工具M(jìn)BO、KPI、BSC的運(yùn)用目標(biāo)＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標(biāo)是什么？交管部門進(jìn)行違章的處理和罰款是其工作目標(biāo)還是任務(wù)？“破案率”和“犯罪率”哪個(gè)更應(yīng)該作為獎(jiǎng)勵(lì)公安人員的參考指標(biāo)？一家公司的業(yè)務(wù)部和監(jiān)察部各自的工作目標(biāo)是什么？共同的目標(biāo)又是什么？目標(biāo)＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標(biāo)是什么？交管部門進(jìn)行違制定明智的目標(biāo)在對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行分解時(shí)，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須SMART

Specific具體

Measurable可測(cè)

Arrival可行

Relative相關(guān)

Time時(shí)間某公司部門量化指標(biāo)舉例，指標(biāo)量化關(guān)鍵在于考核表的設(shè)計(jì)。結(jié)果行為高層中層基層制定明智的目標(biāo)在對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行分解時(shí)，要制定明智如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)——指標(biāo)的分解總目標(biāo)組織細(xì)化的組織企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)更細(xì)化的組織關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)——指標(biāo)的分解總目標(biāo)組織細(xì)化的組織企業(yè)目標(biāo)關(guān)KPI指標(biāo)分解如何操作自下而上式？——案例一自上而下式？如何合理操作？——案例二戰(zhàn)略研討會(huì)的流程1、相關(guān)性分析——表格2、找衡量指標(biāo)3、形成KPI保障KPI指標(biāo)體系產(chǎn)生績(jī)效牽引作用，不良事故數(shù)據(jù)庫(kù)的建立是必要條件。KPI指標(biāo)分解如何操作自下而上式？——案例一確定目標(biāo)的禁忌語(yǔ)加大力度高度關(guān)注抓大放小積極爭(zhēng)取完善工作杜絕漏洞加強(qiáng)溝通世界一流努力提升全面提高大力整改全力以赴提高質(zhì)量確保安全通力合作國(guó)際水平

確定目標(biāo)的禁忌語(yǔ)加大力度高度關(guān)注如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--KPI

KPI（KeyPerformanceIndicators）是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)--KPIKPI（KeyPKPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。案例某公司KPI定義KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分

KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問(wèn)題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)案例

KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPI該公司KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)案例該公司KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××該公司的指標(biāo)分解顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)形象營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額主要項(xiàng)目管理培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性響應(yīng)市場(chǎng)的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理案例該公司的指標(biāo)分解顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)形象客戶服務(wù)案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度客戶服務(wù)案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2市場(chǎng)領(lǐng)先案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過(guò)商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià)…………..市場(chǎng)占有率……..………倉(cāng)儲(chǔ)利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”舉例開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)一”，確定潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)”

資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度？指標(biāo)計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例篩選出“KPI考評(píng)指標(biāo)”

篩選依據(jù)在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率如

財(cái)務(wù)

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

客戶愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡BSC財(cái)務(wù)以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益一種革命性的評(píng)估和管理體系——平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評(píng)估和管理體系——平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)

更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖四、績(jī)效管理中的績(jī)效反饋和溝通技巧

四、績(jī)效管理中的績(jī)效反饋和溝通技巧&&DialogueDialogueDialogueDialogueBestPractices&&DialogueDialogueDialogueDial準(zhǔn)備階段：擬定面談議程(I)1、要點(diǎn)擬定在考核面談過(guò)程中，所要討論哪些方面的問(wèn)題，以及解決這些問(wèn)題的先后順序。2、要領(lǐng)首先列出被考核者的關(guān)鍵工作要素，進(jìn)而根據(jù)考核者的管理目標(biāo)確定重要性排列，依據(jù)被考核者的績(jī)效作出有效性排列；最后，經(jīng)過(guò)綜合分析，確定基本的面談議程。準(zhǔn)備階段：擬定面談議程(I)1、要點(diǎn)準(zhǔn)備階段：擬定面談議程(II)3、舉例：以一位推銷員為例，模擬結(jié)果如下：關(guān)鍵工作要素重要性排列有效性排列季度計(jì)劃123④512③45開(kāi)辟新生意12③451234⑤擴(kuò)大老生意1234⑤12③45帳目管理1234⑤123④5時(shí)間管理123④51②345其它管理12③451②345客戶關(guān)系1234⑤1234⑤內(nèi)部關(guān)系123④51②345協(xié)作①2345①2345準(zhǔn)備階段：擬定面談議程(II)3、舉例：以一位推銷員為例，模準(zhǔn)備階段：擬定面談議程(III)4、例子解析經(jīng)過(guò)綜合分析，確定面談議程如下：開(kāi)辟新生意擴(kuò)大老生意時(shí)間管理客戶關(guān)系帳目管理計(jì)劃準(zhǔn)備階段：擬定面談議程(III)4、例子解析準(zhǔn)備階段：確定預(yù)期結(jié)果(I)要點(diǎn)：面談議程擬定好之后，下一步就要確定：針對(duì)每一項(xiàng)議程的討論，考核者期望達(dá)到的結(jié)果。這些結(jié)果說(shuō)明了考核者期望被考核者在績(jī)效各個(gè)方面的改進(jìn)，也表明了考核者想通過(guò)討論達(dá)成的目的，這些都有助于考核者成功地組織討論。

如果沒(méi)有明確的預(yù)期結(jié)果，考核者很難左右面談交流。準(zhǔn)備階段：確定預(yù)期結(jié)果(I)要點(diǎn)：準(zhǔn)備階段：確定預(yù)期結(jié)果(II)要領(lǐng)：在確定預(yù)期結(jié)果時(shí)，考核者應(yīng)注意避免三種“通病”：1、混淆結(jié)果與解決辦法的區(qū)別。2、側(cè)重行為還是側(cè)重觀念。3、循序漸進(jìn)還是一步到位。準(zhǔn)備階段：確定預(yù)期結(jié)果(II)要領(lǐng)：準(zhǔn)備階段：確定預(yù)期結(jié)果(III)在確定預(yù)期結(jié)果時(shí)，考核者應(yīng)注意從三個(gè)方面發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。1、保持他們目前的績(jī)效水平，特別是如果他們的工作條件有可能變化或在以后變得更艱難時(shí)。2、提高已有的能力以使他們能實(shí)現(xiàn)難度更大的目標(biāo)，達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。3、調(diào)換他們的工作，擴(kuò)大他們職責(zé)范圍，最大限度發(fā)揮他們的作用，以此來(lái)發(fā)揮他們的長(zhǎng)處。準(zhǔn)備階段：確定預(yù)期結(jié)果(III)在確定預(yù)期結(jié)果時(shí)，考核者應(yīng)準(zhǔn)備階段：診斷績(jī)效問(wèn)題(I)要點(diǎn)：該階段考核者需要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。要領(lǐng)：準(zhǔn)備階段：診斷績(jī)效問(wèn)題(I)要點(diǎn)：準(zhǔn)備階段：診斷績(jī)效問(wèn)題(II)舉例：羅珊的“績(jī)效診斷箱”準(zhǔn)備階段：診斷績(jī)效問(wèn)題(II)舉例：羅珊的“績(jī)效診斷箱”準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(I)要點(diǎn)：一旦診斷出績(jī)效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來(lái)幫助被考核者解決他們存在的問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)你自己的預(yù)期結(jié)果。要領(lǐng)：準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(I)要點(diǎn)：準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(II)要領(lǐng)（續(xù)）：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問(wèn)題，考核者必須在解決發(fā)展問(wèn)題之前解決態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。

如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題。準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(II)要領(lǐng)（續(xù)）：準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(III)要領(lǐng)（續(xù)）：準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(III)要領(lǐng)（續(xù)）：準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(IV)要領(lǐng)（續(xù)）：

不能用解決發(fā)展問(wèn)題的方法來(lái)處理管理問(wèn)題。

使發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。準(zhǔn)備階段：解決策略及方法(IV)要領(lǐng)（續(xù)）：駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(I)沒(méi)有幾個(gè)管理者真正喜歡考核面談工作，面對(duì)考核面談，他們也同樣會(huì)有畏難情緒、緊張不安。他們擔(dān)心：考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害?？己嗣嬲勈箍己苏吆捅豢己苏咧g的權(quán)力不平衡暴露無(wú)遺，使平日形成的雙方默認(rèn)為“非正式關(guān)系”受到干擾和破壞。

考核面談注定要指出被考核者績(jī)效差的方面，難免雙方尷尬。駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(I)沒(méi)有幾個(gè)管理者真正喜歡考核面談工駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(II)員工也對(duì)考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓抑和痛苦。他們憂慮：他將決定我明年的工資。他可能影響我企盼已久的晉升。他將為我設(shè)定一個(gè)讓我的生活變得痛苦的目標(biāo)。他將告訴我的工作質(zhì)量是否可接受。駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(II)員工也對(duì)考核面談抱有矛盾心理，駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(III)考核者所要營(yíng)造的氛圍應(yīng)該是：讓被考核者感到自己也享有一定的權(quán)力和主動(dòng)。

花一些時(shí)間討論被考核者績(jī)效好的方面，而不是只說(shuō)一二句表?yè)P(yáng)激勵(lì)的話。

當(dāng)討論到被考核者投入大量時(shí)間和精力而恰恰績(jī)效很差的地方，應(yīng)注意肯定其付出。

要確保把時(shí)間和精力用在績(jī)效有可能提高的方面。駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(III)考核者所要營(yíng)造的氛圍應(yīng)該是：駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(IV)駕馭交流過(guò)程：營(yíng)造氛圍(IV)駕馭交流過(guò)程：注意開(kāi)始成熟的交流者應(yīng)謹(jǐn)慎地選擇開(kāi)始的方式。好的開(kāi)端等于成功的一半。急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流者“通病”。實(shí)踐中，很多交流失敗的原因都可追溯到談話的最初幾分鐘。

花很短的時(shí)間，明確所談議項(xiàng)及其順序，指明想達(dá)到預(yù)期結(jié)果，是考核面談開(kāi)始的明智選擇。駕馭交流過(guò)程：注意開(kāi)始成熟的交流者應(yīng)謹(jǐn)慎地選擇開(kāi)始的方式。好駕馭交流過(guò)程：平衡講與問(wèn)高效益的交流者，懂得審計(jì)度勢(shì)地調(diào)節(jié)自己講與問(wèn)的平衡。判斷標(biāo)準(zhǔn)：你能否調(diào)動(dòng)對(duì)方參與討論的積極性，贏得他們的合作。

傾聽(tīng)被考核者的個(gè)人意見(jiàn)，有利于考核者全面了解情況，印證自己的判斷，把握交流的基調(diào)。

問(wèn)得多、講得少，有利于為面談營(yíng)造一個(gè)積極的氛圍。你用提問(wèn)向?qū)Ψ奖砻鳎耗銓?duì)他們回答感興趣，你理解他們的觀點(diǎn)，你尊重他們的想法和意見(jiàn)。

講得多、問(wèn)得少，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)消極的氛圍，使對(duì)方感到自己被控制、被疏遠(yuǎn)、被挫折。駕馭交流過(guò)程：平衡講與問(wèn)高效益的交流者，懂得審計(jì)度勢(shì)地調(diào)節(jié)自駕馭交流過(guò)程：處理話題偏移話題偏移是考核面談的最大威脅之一：它們打亂模式，使內(nèi)容變得毫無(wú)次序、混亂不堪；它們使面談迷失方向，從而使到達(dá)目的地更加困難。糾正：1、及時(shí)表達(dá)不同意見(jiàn)，理性加以制止。2、每項(xiàng)議題開(kāi)始時(shí)，指明方向，這樣可以澄清談話雙方應(yīng)起的作用；每項(xiàng)議題結(jié)束時(shí)，進(jìn)行總結(jié)，以確保交流的連貫性。3、果斷終止無(wú)成果的辯論。駕馭交流過(guò)程：處理話題偏移話題偏移是考核面談的最大威脅之一：駕馭交流過(guò)程：鼓勵(lì)坦誠(chéng)要想交流成功，雙方必須坦誠(chéng)。你希望對(duì)方把工作、績(jī)效、未來(lái)方面以及碰到的困難、憂慮、失敗感受吐露真情，這需要給他們安全感。你應(yīng)該：1、恰當(dāng)反應(yīng)：在整個(gè)交流中對(duì)他人的講話給予真誠(chéng)反應(yīng)，避免反應(yīng)不夠和反應(yīng)過(guò)度兩種誤區(qū)，掌握平衡。2、顯示坦誠(chéng)：先用己方行為顯示坦誠(chéng)，并以此表明你也渴望對(duì)方坦誠(chéng)。3、善于表達(dá)分歧：分歧不總是有負(fù)作用，理智的分歧對(duì)面談時(shí)保持氛圍往往是有益的。駕馭交流過(guò)程：鼓勵(lì)坦誠(chéng)要想交流成功，雙方必須坦誠(chéng)。你希望對(duì)方駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(I)

抵制的根源

1、我將為此種改變付出什么代價(jià)？2、我能從行為改變中獲得什么利益？3、我付出的代價(jià)高于所要獲得的利益嗎？駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(I)抵制的根源駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(II)

利益＝需要＋價(jià)值1、我們必須改變目前處理事情方式的需要。2、我們認(rèn)為這種改變?cè)谖磥?lái)將給我們帶來(lái)的價(jià)值。需要與價(jià)值實(shí)際上有所不同，其差異尤其表現(xiàn)在對(duì)有效勸說(shuō)時(shí)的作用。駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(II)利益＝需要＋價(jià)值駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(III)我不需要改變我不滿意我不滿意的程度在增大我必須采取一些行動(dòng)對(duì)需要認(rèn)識(shí)的開(kāi)發(fā)過(guò)程圖我應(yīng)該采取行動(dòng)如果我采取行動(dòng)的話，我能知識(shí)其價(jià)值價(jià)值高于代價(jià)我將采取行動(dòng)對(duì)價(jià)值認(rèn)識(shí)的開(kāi)發(fā)過(guò)程圖駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(III)我不需要改變我不滿意我不駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(IV)

勸說(shuō)策略和步驟：

1、開(kāi)發(fā)對(duì)改變的需要的認(rèn)識(shí)。2、開(kāi)發(fā)對(duì)改變的價(jià)值的認(rèn)識(shí)。3、開(kāi)發(fā)解決問(wèn)題的主動(dòng)性。4、開(kāi)發(fā)代價(jià)最小的解決辦法。駕馭交流過(guò)程：激發(fā)對(duì)方投入(IV)勸說(shuō)策略和步驟：駕馭交流過(guò)程：避免對(duì)抗與沖突(I)沖突的結(jié)局：鑒于主管權(quán)威性，沖突很可能會(huì)以Win－Loss的局面收?qǐng)觥５@僅是表象。不幸的是，主管此時(shí)的勝利業(yè)已付出了最大的代價(jià)，因?yàn)樗鼜氐状輾Я瞬繉賹?duì)主管的信心，而使他決意不再與主管開(kāi)誠(chéng)布公地溝通。此時(shí)，面談以徹底失敗而告終。駕馭交流過(guò)程：避免對(duì)抗與沖突(I)沖突的結(jié)局：駕馭交流過(guò)程：避免對(duì)抗與沖突(II)現(xiàn)場(chǎng)沖突的區(qū)別與處理：

情緒化對(duì)抗令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時(shí)擱置，改日再談。

理性化對(duì)抗明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長(zhǎng)計(jì)議。駕馭交流過(guò)程：避免對(duì)抗與沖突(II)現(xiàn)場(chǎng)沖突的區(qū)別與處理：面談結(jié)論處理：填寫(xiě)考核表1、對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫(xiě)考核表。2、對(duì)員工上一階段的績(jī)效表現(xiàn)，主管若在面談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己評(píng)價(jià)有偏差，應(yīng)勇于及時(shí)修正考核成績(jī)。3、主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過(guò)程中對(duì)下一階段績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)通知對(duì)方。面談結(jié)論處理：填寫(xiě)考核表1、對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)五、如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)五、如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)部門職責(zé)二級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI分解提取經(jīng)營(yíng)檢討提取經(jīng)營(yíng)檢討平衡記分法個(gè)人KPI指標(biāo)職位職責(zé)分解個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃構(gòu)成圖職業(yè)化行為要求任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化個(gè)人行為指標(biāo)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)與計(jì)劃員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指相關(guān)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)——相關(guān)名詞素質(zhì)素質(zhì)

是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績(jī)效的各種個(gè)人特征的集合（包括技能、知識(shí)、社會(huì)角色與自我形象等）。結(jié)果或目標(biāo)（做什么）+素質(zhì)與行為（如何做）=高績(jī)效動(dòng)機(jī)行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能及知識(shí)產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度何為素質(zhì)（COMPETENCY）？相關(guān)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)——相關(guān)名詞素質(zhì)素質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗素質(zhì)的冰山模型

價(jià)值觀自我形象個(gè)性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會(huì)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能素質(zhì)的冰山模型價(jià)值觀知識(shí)如何尋找素質(zhì)？

關(guān)鍵事件訪談法（BEI）目的：通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！瓣P(guān)鍵事件”的意義在于通過(guò)訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔?duì)于關(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項(xiàng)工作是什么？

誰(shuí)參與了這項(xiàng)工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?/p>

為什么？

結(jié)果怎樣？如何尋找素質(zhì)？

關(guān)鍵事件訪市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種人類文明中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程：1、商品定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)化2、產(chǎn)權(quán)制度的變化3、宏觀調(diào)控方式的變化事先的平等，結(jié)果的不平等；形式上的平等，實(shí)際上的不平等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種人類文明中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程：事先的平等，結(jié)果的觀點(diǎn)：1、通貨膨脹的本質(zhì)——貨幣增發(fā)2、從日本廣島協(xié)議之后的經(jīng)歷來(lái)看人民幣升值3、中國(guó)證券市場(chǎng)的若干問(wèn)題4、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與薪酬5、亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的四個(gè)觀點(diǎn)

“看不見(jiàn)的手”

“分工的效率”

“勞動(dòng)價(jià)值論”

“教育的意義”觀點(diǎn)：1、通貨膨脹的本質(zhì)——貨幣增發(fā)幼稚園阿姨的四句話“THANKYOU”!“IAMSORRY”!有蘋果大家吃！“SHARE”!“餐前便后要洗手”！趙履寬幼稚園阿姨的四句話“THANKYOU”!趙履寬1）確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，包括：工作績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)個(gè)人能力提升目標(biāo)

注意：目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；容易改的先改，容易見(jiàn)效的先改。2）擬訂具體的行動(dòng)方案，包括：

A、閱讀指定的書(shū)籍、報(bào)刊和雜志等；

B、參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)；

C、在職培訓(xùn)活動(dòng)；

D、實(shí)際觀摩與指導(dǎo)活動(dòng)等。3）明確資源方面的保障確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括：A、組織與上級(jí)B、員工的客戶C、培訓(xùn)教師D、企業(yè)培訓(xùn)制度等

制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃1）確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，包括：制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃六、績(jī)效管理中的激勵(lì)原則六、績(jī)效管理中的激勵(lì)原則

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，還沒(méi)有一種運(yùn)營(yíng)成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響。調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)中：1美元總成本中有40-80美分為勞動(dòng)力成本在過(guò)去的20年中，美國(guó)每年用于勞動(dòng)力的津貼

2500億7400億

薪酬專家理查得?漢得森（RichardHenderson）:一項(xiàng)調(diào)查：薪酬專家理查得?漢得森（RichardHend

對(duì)目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯(cuò)，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計(jì)國(guó)有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營(yíng).民營(yíng)企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨(dú)資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機(jī)關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(yíng)(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計(jì)1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中國(guó)企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查

對(duì)目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯(cuò)，我非常滿意還行，我滿意太少，薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)提升員工滿意度薪資的戰(zhàn)略定位薪酬體系工資：基本工資職等工資獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金單項(xiàng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)效激勵(lì)：股票期權(quán)累積貢獻(xiàn)基金福利：法定福利住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼……..薪酬體系工資：獎(jiǎng)金：長(zhǎng)效激勵(lì)：福利：走出金錢萬(wàn)能的誤區(qū)Cash

現(xiàn)金收入fixedpay固定現(xiàn)金（調(diào)薪的正向激勵(lì)，個(gè)人與企業(yè)的需求逆向）fixedallowances

固定津貼（不需要設(shè)計(jì)）variableorincentivepay

不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金（戰(zhàn)略與人）deferredpay

延期現(xiàn)金(長(zhǎng)期激勵(lì))

benefits福利perquisites額外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激勵(lì)性/沒(méi)激勵(lì)性？提升滿意度（保健因子）走出金錢萬(wàn)能的誤區(qū)Cash現(xiàn)金收入提升滿意度（保健因子）條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵(lì)員工激勵(lì)的三個(gè)基本維度條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵(lì)員工激勵(lì)的三七、考核結(jié)果的應(yīng)用七、考核結(jié)果的應(yīng)用資格等級(jí)職業(yè)發(fā)展通道資格等級(jí)認(rèn)證推動(dòng)牽引支持改進(jìn)計(jì)劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系任職資格——職業(yè)發(fā)展的企業(yè)需要資格等級(jí)職業(yè)發(fā)展通道資格等級(jí)認(rèn)證推動(dòng)牽引支持改進(jìn)計(jì)劃與培訓(xùn)職舉例：五級(jí)雙通道★★★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專業(yè)通道舉例：五級(jí)雙通道★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★資格等級(jí)認(rèn)證的基本流程資格等級(jí)認(rèn)證的基本流程資格等級(jí)認(rèn)證的三個(gè)基本環(huán)節(jié)資格等級(jí)認(rèn)證的三個(gè)基本環(huán)節(jié)任職資格的應(yīng)用——梯隊(duì)建設(shè)任職資格的應(yīng)用——梯隊(duì)建設(shè)案例：獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)案例：獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100獎(jiǎng)金按比率增長(zhǎng)100獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)S-曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目