母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制方案與上圖財(cái)務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級(jí)或三級(jí)以下子公司；推行目標(biāo)管理和過(guò)程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過(guò)程監(jiān)控為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對(duì)分部的績(jī)效評(píng)價(jià)和控制；擴(kuò)大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財(cái)務(wù)中心的管理職（二）母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)的一般原則母子公司財(cái)務(wù)一般呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普母子公司組織體制與財(cái)務(wù)控制集權(quán)型。母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)按照權(quán)力分配的集中程度,母子公司財(cái)務(wù)體制可分為集權(quán)模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實(shí)中集權(quán)型、分權(quán)財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)比較確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益子公司和母公司整體的適應(yīng)性（三）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式及其選擇母子公司型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不能一概而論，必須分權(quán)程度大，以鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運(yùn)從理論上分析，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財(cái)務(wù)控制模式的選擇位一般來(lái)說(shuō)，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的分支企業(yè)——母公司應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來(lái)發(fā)展沒(méi)有多大關(guān)系的分支企業(yè)——傾向于分權(quán)管二、構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)控制的方法體系流量??；經(jīng)營(yíng)投資向并存高；穩(wěn)定的凈穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，子公子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過(guò)程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理企業(yè)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，出資者財(cái)富最大化，也就是通過(guò)預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資本凈利潤(rùn)率或每股凈收增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提（3）通過(guò)預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定了信母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)等部門，形成預(yù)算有層次、全過(guò)程的管理。預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對(duì)成本費(fèi)用和收入利潤(rùn)預(yù)算最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對(duì)成本費(fèi)用有一定控制從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織母公司與子公司三種管理模式價(jià)①母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而短期財(cái)務(wù)目標(biāo)；③母公司負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預(yù)算，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；④重點(diǎn)審方位監(jiān)控；⑤加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考三種不同預(yù)算管理模式的比較算點(diǎn)母子公司在實(shí)施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來(lái)推進(jìn)，這一程序與管理③母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；④母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)子公司預(yù)算效果進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果上報(bào)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。饋預(yù)算管理方法一覽表長(zhǎng)計(jì)劃短安排，增計(jì)現(xiàn)金流量表組成。年度預(yù)算是各種專門預(yù)算或計(jì)劃的匯總，一旦預(yù)算不能達(dá)到責(zé)任目標(biāo)時(shí)，母公提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；預(yù)算的目標(biāo)是利潤(rùn)；求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費(fèi)用預(yù)算；以尋求潛在的獲利機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和年度預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；年度預(yù)算應(yīng)確保母公司為了對(duì)子公司高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)母公司對(duì)子公司信息控制內(nèi)容及方式制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策；重要會(huì)計(jì)政策及其變更的子公司確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠包括財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會(huì)計(jì)人員包括外部審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)及結(jié)果處理績(jī)效評(píng)估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的績(jī)效評(píng)估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估；總經(jīng)理績(jī)效評(píng)估；委派人員的績(jī)效評(píng)估：財(cái)務(wù)母公司在對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)控制時(shí)，應(yīng)根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的設(shè)與企業(yè)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬一般由工資、獎(jiǎng)金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是股份可以使經(jīng)營(yíng)者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績(jī)效提股份的價(jià)值還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對(duì)經(jīng)營(yíng)只有實(shí)施有效的監(jiān)督才能既保證財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的控制。其中內(nèi)部審下放而擴(kuò)大，因此財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)化顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)人員委派制正是這樣一種財(cái)務(wù)控制方式：母公司為維護(hù)企業(yè)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公母公司對(duì)子公司的流程延伸控制是指子公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)不僅要經(jīng)過(guò)子公司審議批準(zhǔn)，而且還審批制一般是針對(duì)一定金額以上或者重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項(xiàng)必須經(jīng)由母公司審批1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和基本財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整2）長(zhǎng)期投資計(jì)劃與可行性研究報(bào)告3）長(zhǎng)期籌資計(jì)劃方案和重大流動(dòng)資金籌資方案4）資本增減方案5）企業(yè)并購(gòu)和重組方案6）重大會(huì)計(jì)政策選擇、重大會(huì)計(jì)估計(jì)及重大會(huì)計(jì)調(diào)整方案7）利潤(rùn)分配方案及虧損彌補(bǔ)方案8）其他對(duì)母公司或公司整體具有重大財(cái)務(wù)影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。這些財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般都要經(jīng)過(guò)母公司或授權(quán)其他機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能書、可行性研究報(bào)告和開工報(bào)告的程序等過(guò)程性報(bào)告。母公司對(duì)子公司提交的申請(qǐng)，主要從遵守公式通過(guò)強(qiáng)化資金調(diào)標(biāo)式權(quán)握控資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價(jià)值，在對(duì)其選擇現(xiàn)金收支集中在母公司財(cái)務(wù)部門，分部不單獨(dú)設(shè)企業(yè)集團(tuán)核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)帳并補(bǔ)足備用金作為集團(tuán)內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心母公司；②現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)者或其代①母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定現(xiàn)金支配權(quán)；②母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范①各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)各下屬公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行①負(fù)債類業(yè)務(wù)：吸收成員企業(yè)貸款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆入資金；②資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：對(duì)內(nèi)部成員發(fā)放貸款，對(duì)集團(tuán)③中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)聯(lián)系；只