洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1北大縱橫管理咨詢公司2002年5月卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機

制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1機會O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機會，使洛銅人有機會學(xué)習(xí)國外先進管理技術(shù)威脅T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競爭對手挖走優(yōu)勢S:員工對企業(yè)忠誠度很高；劣勢W:·冗員多，勞動生產(chǎn)率低；·擁有掌握高技術(shù)的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、奉獻精神和全局意識；·員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高；·領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的進取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗豐富；·員工能力開發(fā)不足；·技術(shù)人員流失嚴重；·技術(shù)人員技術(shù)研究實力較強；·中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；·銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮；·分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術(shù)人員和管理人員傾斜·洛銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略

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1洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì)建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行

“競爭、激勵、淘汰”各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需技能全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責(zé)；確保各部門、

各崗位之間協(xié)

調(diào)配合，明確

崗位人員素質(zhì)

符合要求人員招聘績效評估與報酬崗位設(shè)計及工作分析培訓(xùn)和發(fā)展人員配置ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1直線經(jīng)理負責(zé)人員業(yè)績的管理人力資源部負責(zé)組織實施并提出改進建議成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與一個企業(yè)如果連包括目標—計劃—激勵—輔導(dǎo)—考核—薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革?直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工職能 直線經(jīng)理責(zé)任 人事部門責(zé)任招聘和甄選提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，進行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計劃招聘行動、甄選方法、招聘流程培訓(xùn)發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn)考核負責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結(jié)果處理各級人員績效考核申訴薪酬設(shè)計薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計算浮動工資和獎金職務(wù)評審職業(yè)生涯工作分析在職培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果評估根據(jù)部門目標制定個人考核目標實施績效考核，考核結(jié)果的反饋和面談。在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，激勵下屬，考核結(jié)果的反饋作為職務(wù)評審的主體進行評審，作為指導(dǎo)人與員工討論發(fā)展方向組織部門各崗位人員分析崗位職責(zé)，任職資格制定職務(wù)評審方案，組織職務(wù)評審工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作分析工作，撰寫職務(wù)說明書ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1選拔、培訓(xùn)、考評、激勵下屬既是各級管理者的責(zé)任，也是評價各級管理者能力的重要因素!重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。05/30/2002--PAGE

1重新設(shè)計人力資源部科室職責(zé)－確保部門履行人力資源職能確定公司培訓(xùn)需求負責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實施負責(zé)培訓(xùn)課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作組織公司進行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織報名與評審，職稱統(tǒng)計負責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經(jīng)營責(zé)任制考核的設(shè)計和實施個人業(yè)績評估與激勵機制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理參與經(jīng)營責(zé)任制考核的組織與方案設(shè)計工作負責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過計算考核結(jié)果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理薪酬方案的設(shè)計薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單程的監(jiān)督和檢查，的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)

劃，確定人員編制負責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進行組織設(shè)計工作，明確部、申報各類人員的門職責(zé)進行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫職務(wù)說ALLPKU-LUO明TON書G-人力資源戰(zhàn)略人力資源部部長考核管理科工資管理科培訓(xùn)與發(fā)展科人事管理科綜合管理科員工檔案管理負責(zé)員工福利管理和勞動保險管理工作負責(zé)勞動紀律管理負責(zé)人員調(diào)配、退休和安置了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作人力資源戰(zhàn)略目標：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境·以服務(wù)客戶為中心：人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；·創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標和企業(yè)目標的一致，5年內(nèi)目標是提高勞動生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段：1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、2005-2006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、2007-2010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。人力資源戰(zhàn)略：·剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率；·制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；·重點培養(yǎng)專業(yè)化人任何戰(zhàn)略方案的實施必須通才通、過管優(yōu)理化人才力和資國源際系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合化理人配才置。方案再好也沒有辦法實施！ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

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1機電公司、運輸公司剝離，公司經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付ALL薪PKU酬-LU人OTONG-人力資源戰(zhàn)略自籌，則減少公司支付薪籌人員557人非主業(yè)人員剝離計劃現(xiàn)有人員總額：11285減非生產(chǎn)性人員：2721實業(yè)公司：470工程公司：385經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司：215+53=268生活服務(wù)公司；559物業(yè)公司：4+214=218招待所：29電訊站；36中學(xué)：22+157=179小學(xué)：11+145=156職工醫(yī)院：255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計：8564減機電公司人員：561減運輸公司人員：279主業(yè)在崗人員剩余：7724藍色表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù)中有學(xué)人、員小工學(xué)資、自籌，則減少公司職支工付醫(yī)薪院酬全人部剝員2離67，人所有人員工資實業(yè)公司、工

程剝公離司步、驟經(jīng)濟

技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所資料來源：人事部02年5月份在冊人數(shù)減少工資保險支付約300萬元/年減少工資保險支付約660萬元/年減少工資保險支付約1200萬元/年注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略

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1主業(yè)人員削減計劃?方-內(nèi)法：退距退：休執(zhí)年齡行5當(dāng)年可減員251人，6年年以可內(nèi)（減包員括58年2）8人所有人員一律全部內(nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20%）；退休年齡規(guī)定：男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設(shè)：內(nèi)退前平均工資1.1萬元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工資100%。單位：萬元05/30/2002--PAGE

1注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公AL司LPK，U-共LUO8T5O6NG4-人人力資源戰(zhàn)略主業(yè)人員削減計劃—待崗培訓(xùn)和解除勞動合同待崗培訓(xùn)解除勞動合同定員：集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90%，各二級

單位“增人不增資，減人不減資”淘汰：根據(jù)考核的結(jié)果進行末位10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整效果：使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月

效果：當(dāng)合同到期時考核結(jié)果最差的5%人員解除勞動合同將5年將減

員90人，若是10%減

員，則為178人（假

設(shè)每人工資800元/月，保險支出為工資的40%）單位：萬元·提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結(jié)果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資；·建立上級對下級導(dǎo)師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；·對中高級管理人員實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材；·加大培訓(xùn)力度，進行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機會。系：包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式：劃和職業(yè)生涯計劃關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃—從關(guān)鍵人才開始人力資源改革洛銅副處級以上干部平均年齡是45.4歲，而聯(lián)

想只有31.5歲，海爾中

層干部平均年齡是29歲！讓年輕人有機會脫穎而出!確定關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和生產(chǎn)管技術(shù)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位確定關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1崗位，生產(chǎn)計理、銷售管理、從關(guān)鍵人員開

劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗位,始，制定完善市場分析崗位，的人力資源體

銷售崗位，財務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購崗位外部稀缺人才引進和激勵計劃外部稀缺人才指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但

是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括：高級技術(shù)人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等1、招聘：為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內(nèi)研究機構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬：在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活

的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿

意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－5年實施計劃人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標5年實施計劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介—海亮集團人力資源戰(zhàn)略目標適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才人力資源體系1、招聘與錄用：招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、培養(yǎng)與發(fā)展：為員工提供各類培訓(xùn)機會和學(xué)習(xí)機會，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計，（1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、報酬與待遇：海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術(shù)骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。4、晉升與降格：海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有

特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調(diào)崗等政策ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1組織獎賞

個人目標目標引導(dǎo)行為洛銅如何通過人力資源工作，引導(dǎo)員工目標和企業(yè)目標的一致管理期望理論個人努力

A

個人績效

BCABC·目標明確：可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標上；·個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓(xùn)來選擇和培養(yǎng)薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤·內(nèi)在報酬與外在報酬·職業(yè)生涯管理DDALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1·企業(yè)目標貫穿始終·保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系·創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略

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1明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定洛銅人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案政府限制：維持社會穩(wěn)定－不能裁員文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大在戰(zhàn)略高制度限制：國有企業(yè)不可能采取度完，全明支確持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上輕，重優(yōu)緩化急現(xiàn)，有人力資源配置采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有洛銅人力資源重要性－緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題54321EBA個人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說明書職業(yè)生涯指導(dǎo)D部門考核培訓(xùn)職務(wù)評審C人員配置內(nèi)部招聘和甄選外部招聘最差最好最重要最不重要重要性緊迫性ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃2003年考核2002年部門關(guān)鍵業(yè)

績指標確立，關(guān)鍵員工考

核體系確立所有部門和員工的考核薪酬關(guān)鍵部門薪酬改革所有部門薪酬改革定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施所有方案實施2004年2005年2006年加大考核力度，進完善完善一步完善加大浮動工資比例，完善完善完善加大淘汰比例，完完善完善善人員配置崗位培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)完善完善完善培訓(xùn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）2002年

2003年

2004年

2005年2006年職務(wù)評審職務(wù)評審方案的制定和薪酬方案結(jié)合完善完善完善工作分析關(guān)鍵崗位工作分析和職務(wù)說明書的制定完善完善所有崗位完善建立導(dǎo)師制度三條晉升通道關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯內(nèi)部招聘流程和甄選方法完善外部招聘流程和甄選完善完善招聘ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標5年實施計劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟責(zé)任制考核，大部分二級單位個人沒有考核：ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1優(yōu)點：解決二級單位單位之間的激勵和公平性 問題；讓二級單位和個人承擔(dān)企業(yè)損益的風(fēng)險；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒有個人考核方案的權(quán)宜之計。缺點：最致命的缺陷是個人沒有考核，導(dǎo)致二 級單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰 沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵；部門考核指標本身尚待改進；每個部門都進行月度考核不必要而且時 間成本太高；考核指標導(dǎo)向不明確，員工不了解除考了核分廠工人，其他二級單位 指標。

個人基本上沒有什么考核！考核方案改革建議引進個人考核，改進經(jīng)營責(zé)任制考核指標：優(yōu)點：解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金 發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā) 洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源 的根本問題；改進經(jīng)營責(zé)任制，通過制度使各單位的 行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過季度獎金和年度獎金使公司利 潤和個人收入一致。缺點：科學(xué)的個人考核方案制定工程浩大；開始實施階段會有阻力。機關(guān)部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1部門關(guān)鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向目前的經(jīng)營責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo)向：原因：工廠產(chǎn)量占浮動工資的30%，內(nèi)部利潤占浮動工資的20－25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－成本，產(chǎn)量對于收入影響作用最大；弊端：1、即使沒有訂單也會生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓；2、對客戶最重要的東西關(guān)注遠遠不夠：交貨期、質(zhì)量訂單導(dǎo)向的經(jīng)營責(zé)任制考核：ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1改革方向：1、嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題；前提：流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計

劃和市場預(yù)測；實施方案：1、取消產(chǎn)量考核指標，增加訂單履約率指標；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算！3、部門將關(guān)鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。根據(jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?dǎo)向，提高對客戶需求的反應(yīng)速度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開始是部門和個人考核指標的轉(zhuǎn)變。ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略

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1考核工作的組織保證領(lǐng)導(dǎo)小組策劃部、人事部、財務(wù)部進出口公司銷售公司技術(shù)中心機電公司…人事部…·審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果·審批薪金、獎金、職位改動·建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標·建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標的制定及分解·追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當(dāng)之處·收集各種考核指標資料來源·計算部門考核結(jié)果·處理部門和個人考核申·組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案·根據(jù)考核結(jié)果計算工資職能部門訴直線部門直接上級被考核人·根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標分管棒廠解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資·分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通·考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議·與上級討論確定階段目標·溝通業(yè)績情況間接上級·審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況洛銅部門關(guān)鍵業(yè)績（KPI）指標制定生命指標：決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關(guān)，考核的目標是確?；救蝿?wù)的完成健康指標：向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標：向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作綜合指標得分ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1健康指標得分－異常指標得分生命指標得分＋＝采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標—成本中心ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核指標指標類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位采購成本差異率生命指標月度60％財務(wù)部采購及時率生命指標月度20％生產(chǎn)部采購合格率生命指標月度20％技術(shù)質(zhì)量部供應(yīng)商管理健康指標季度10％領(lǐng)導(dǎo)小組資金綜合利用率異常指標月度25%財務(wù)部管理費用異常指標季度15％財務(wù)部注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進行調(diào)整銷售部門關(guān)鍵業(yè)績指標—收入中心考核指標指標類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位銷售額生命指標月度50％財務(wù)部回款率生命指標月度50％財務(wù)部新市場開發(fā)健康指標季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組市場調(diào)研與預(yù)測健康指標季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組重點產(chǎn)品銷售健康指標月度20％策劃部銷售費用異常指標月度25%財務(wù)部產(chǎn)成品庫存異常指標月度15％財務(wù)部收入中心考核的要點在于：在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標－成本中心考核指標指標類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位噸加工成本生命指標月度40％財務(wù)部訂單履約率生命指標月度30％財務(wù)部質(zhì)量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內(nèi)部退換貨率）生命指標月度30％策劃部重點產(chǎn)品生產(chǎn)健康指標月度20％策劃部金屬虧損異常指標月度20%財務(wù)部成本中心考核的特征在于：只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標準決策，以達成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指標－利潤中心考核指標指標類型頻率權(quán)重(建議值)考核單位利潤生命指標月度100％財務(wù)部技術(shù)進步項目健康指標月度技術(shù)質(zhì)量務(wù)部貨款回收率異常指標月度20%財務(wù)部利潤中心考核的特征在于：如果利潤中心無法使資金應(yīng)用達到預(yù)期效率，如果有過多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財務(wù)營運時，必須有利息負擔(dān)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略

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1技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點，－費用中心考核指標計算方法頻率權(quán)重(建議值)考核單位開發(fā)任務(wù)完成情況生命指標季度40％技術(shù)質(zhì)量部新產(chǎn)品銷售收入生命指標季度60％財務(wù)部技術(shù)文檔整理的有效性健康指標季度20%領(lǐng)導(dǎo)小組重要任務(wù)完成情況健康指標季度20％領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算費用執(zhí)行準確率異常指標季度20%財務(wù)部費用中心考核的特征在于：要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次職能部門考核－費用中心ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核指標計算方法頻率權(quán)重(建議值)考核單位本職履行情況生命指標季度70％財務(wù)部服務(wù)質(zhì)量生命指標，通過各部門滿意度調(diào)查得到季度30％人力資源部重要任務(wù)完成情況健康指標季度30%領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算費用執(zhí)行準確率異常指標季度30%財務(wù)部注：權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進行調(diào)整分廠內(nèi)部考核初探—基于工序的新型考核方案生產(chǎn)車間 輔助車間 職能科室機組一機組二…配置：從生產(chǎn)車間抽取操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應(yīng)人員如計劃、技術(shù)人員等舉例:管棒廠一車間定員：考核：分配：根據(jù)產(chǎn)量對機組每月考核該機組根據(jù)考核結(jié)果進定員，富余人員的計劃執(zhí)行率、行對整個機組進進行培訓(xùn)，作為

工序廢品率和噸

行獎懲，根據(jù)崗后備人員，關(guān)鍵加工成本進行考位重要性進行分崗位包括機長，核配，比如機長為主操作手進行競整個機組平均工聘資的1.5倍優(yōu)點打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結(jié)果負責(zé)每個人的業(yè)績可以在工序和最終結(jié)果中直接體現(xiàn)，考核科學(xué)，有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神缺點既要對機長負責(zé)，又要對本部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分廠，不適用于其他二級單位ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1部門關(guān)鍵績效指標有效性的關(guān)鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績指標讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！目標管理的具體步驟：·制定組織的整體目標和戰(zhàn)略·在部門之間分配主要的目標·各單位管理者和其上級一起設(shè)定本部門的目標·部門所有成員參與設(shè)定自己的目標·管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃·實施行動計劃·定期檢查目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋·基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

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2職能3人員技術(shù)人員、采購人員、工人中高層管理人員、銷售人員、其他關(guān)鍵崗位人員個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關(guān)鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序考核應(yīng)該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1相對差 相對好相對重要相對不重要個人考核體系設(shè)計的原則客觀性原則全面性原則相關(guān)性原則效率性原則針對性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度中層及以上管理人員績效能力周邊績效管理績效一般員工績效能力任務(wù)績效態(tài)度總經(jīng)理績效能力任務(wù)績效管理績效ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

11人員類型的定義管理人員具有監(jiān)督、指揮和指導(dǎo)下屬職責(zé)的人員職能人員對組織的利潤目標的完成起間接促進作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員技術(shù)研發(fā)人員直接從事技術(shù)工程和研發(fā)工作，完成技術(shù)研發(fā)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員銷售人員直接從事銷售工作，完成銷售任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員生產(chǎn)人員直接從事生產(chǎn)工作，完成生產(chǎn)任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的人員ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略

05/30/2002--PAGE考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同考核維度人員類型頻率原因用途業(yè)績和態(tài)度管理人員季度這三類人員工作不易量化，結(jié)果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來作為計算每月的績效工資的依據(jù)職能人員季度技術(shù)工程人員季度銷售人員月度這兩類工作可以量化，結(jié)果可以在短期內(nèi)體現(xiàn)生產(chǎn)人員月度能力所有人員年度工作能力預(yù)示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內(nèi)才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘

汰、評聘以及

計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)總經(jīng)理由董事會和下級考核副總經(jīng)理董事會考評總經(jīng)理考評業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效主要維度：能力考評結(jié)果應(yīng)用：決定獎金的的發(fā)放考評頻率：年底一次ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1總經(jīng)理的考核指標ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核指標頻率權(quán)重(建議值)考核單位業(yè)績指標90%任務(wù)績效80%利潤年度40％董事會銷售收入年度20％董事會回款率年度20%董事會管理績效20%市場占有率年度10％董事會人均勞動生產(chǎn)率年度5%董事會預(yù)算執(zhí)行情況年度5％董事會能力指標10%計劃能力年度25%直接下級組織能力年度25%直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%直接下級控制能力年度25%直接下級對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同相關(guān)部門副總/部門經(jīng)理相關(guān)部門下級人員上級業(yè)務(wù)配合考評考評考評考評業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）主要維度：績效（周邊績效）主要維度：能力素質(zhì)考評結(jié)果應(yīng)用：中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考評頻率：中層每季一次，高層年底一次ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核指標頻率權(quán)重(建議值)考核單位業(yè)績指標80%任務(wù)績效噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時率年度20％總經(jīng)理管理績效預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理周邊績效其他相關(guān)部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標20%計劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權(quán)重應(yīng)有不同）ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核項目考核要素考核要點評定等級ABCD考核指標

60%根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計劃制定態(tài)度考核指標20%積極性·是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識·對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何·是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)·是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議2016128協(xié)作性·是否主動協(xié)助上級、同時做好工作·是否能保持與同事良好的合作關(guān)系2016128責(zé)任性·對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解·對上司是否有敷衍的現(xiàn)象2016128紀律性·是否能遵守工作規(guī)則，標準，以及其他規(guī)定·是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果2016128續(xù)表ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考核項目考核要素考核要點評定等級ABCD能力考核指標20%知識學(xué)習(xí)力·是否具備本職工作所必需的管理理論和知識?！つ芊窨焖傥詹⒄莆招碌睦碚摵头椒?。2016128理解判斷力·能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動，制定出相應(yīng)的工作計劃?！つ芊駥ぷ髦谐霈F(xiàn)的問題，迅速把握其實質(zhì)，隨機應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進而適宜

地予以處理。2016128開拓創(chuàng)新力·是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法。·能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題。2016128協(xié)調(diào)交涉力·能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效地實現(xiàn)目標?！つ芊裨谏舷录壷g進行有效的口頭或書面溝通·在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦。2016128工作能力工作業(yè)績銷售額

回款率

銷售費用重點產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)開拓正確作出市場銷售預(yù)測市場銷售建議的有效性市場分析報告質(zhì)量/上交及時性庫存＋人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行客戶服務(wù)一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核工作態(tài)度＋工作積極性工作協(xié)作性工作責(zé)任性工作紀律性由直接上級考核、評價銷售人員

每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵措施每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān)=考核分數(shù)+上級考×權(quán)核分數(shù)

重+同級考

×權(quán)

下級考

×權(quán)核分數(shù)

重

核分數(shù)

重+能力×權(quán)指標重+態(tài)度

×權(quán)

業(yè)績

×權(quán)指標

重

指標

重考核等次優(yōu)秀90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下績效工資系數(shù)1.210.90.80.6獎金系數(shù)1.310.80.50績效工資＝績效工資基數(shù)×考核系數(shù)考核結(jié)果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1考評結(jié)果的應(yīng)用之二：考評結(jié)果作為人事變動的主要依據(jù)可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績

不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發(fā)展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1業(yè)績能力潛力導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標5年實施計劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關(guān)的工資制度收入崗位固定工資+學(xué)歷/工齡津貼特殊貢獻獎崗位浮動工資+=

月收入

+

年底獎金

+根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結(jié)果獲得崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了崗位工資對于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果/3即本季度每月崗位浮動工資國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn)確定公司獎金總額核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目標的情況年度考核根據(jù)公司整體效益確定年度個人績效考核各部門獎金總額個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金∑個人工資總額×個人考核結(jié)果個人工資總額×個人考核結(jié)果部門獎金總額×=公司獎金總額ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1×部門工部門考資總額×核結(jié)果部門考核結(jié)果部門工資總額×∑=崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學(xué)的指標體系，對公司所

有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對

價值什么是崗位評價？洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責(zé)任、技術(shù)難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位

工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有

根據(jù)。洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內(nèi)部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才洛銅為什么要再進行崗位評價？ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1崗位評價的三大特點決定了它的可行性合法性合理性客觀性崗位評價需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓(xùn)。評價時根據(jù)職務(wù)說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效28因素崗位評價方法在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價值導(dǎo)向進行調(diào)整，將崗位價值分解成責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共28個因素，全面而深刻ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1每個指標分成5個級別進行打分，描述細致，從而打分結(jié)果更加客觀；一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結(jié)果更加可信崗位評價指標體系責(zé)任因素知識技能因素努力程度因素工作環(huán)境因素ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1·風(fēng)險控制的責(zé)任·成本控制的責(zé)任·指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任·內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任·外部協(xié)調(diào)的責(zé)任·工作結(jié)果的責(zé)任·組織人事的責(zé)任·法律上的責(zé)任·決策的層次·最低學(xué)歷要求·知識多樣性·熟練期·工作復(fù)雜性·工作經(jīng)驗·工作的靈活性·語文知識·數(shù)學(xué)知識·綜合能力·工作壓力·精力集中程度·體力要求·創(chuàng)新與開拓·工作緊張程度·工作均衡性·職業(yè)病·工作時間特征·環(huán)境舒適性·危險性崗位評價的工作流程專家對宣讀職照職位收集專位說明說明書家的評書進行評價結(jié)果價去掉一個最高分，一個最低分對同一組數(shù)據(jù)在兩臺電腦上進行錄入統(tǒng)計對其余的數(shù)據(jù)求平均值和標準差對所有如果結(jié)專家組確定各的崗位果一致成員對個崗位在完成認為不該崗位崗位評評價后合理，的評價價結(jié)果進行排則重新結(jié)果進序討論打分行討論ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

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1管理人員的職稱不現(xiàn)再狀：決：決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收管入理人和員責(zé)的崗任位不對稱的現(xiàn)狀工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔(dān)較高管理責(zé)任的管理者收入還沒有其下級高的情建況議；：技管術(shù)理工系程列人技員術(shù)和職銷

售稱人泛員濫職，稱職評稱定評仍

然定和論崗資位排工輩資，掛并鉤，評不審能要反更映加其嚴對格于，

并企打業(yè)破的年貢齡獻限。制；管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責(zé)任和收入不對稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試，可以用ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略高層管理人員實行年薪制=年薪崗位工資學(xué)歷/工齡+利潤獎金+年終浮動收入月收入

*

12

+年薪總額：津由貼董事會確定，建議總經(jīng)理年薪20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在12萬左右浮動；總經(jīng)理60%年薪浮動，副總經(jīng)理50%年薪浮動月收入=年薪*固定比例/12+學(xué)歷、工齡等津貼年終浮動收入=年薪*浮動比例*考核系數(shù)利潤獎金=利潤增長額*分配系數(shù)（由董事會決定）年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，05/30/2002--PAGE

1ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略過渡期通過內(nèi)在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視激勵內(nèi)在報酬外在報酬公開表揚更大的責(zé)任和自主權(quán)利榮譽和獎品晉升和學(xué)習(xí)機會直接間接基本工資部分津貼績效工資股權(quán)項目獎勵福利排憂解難保險宿舍根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員針對不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員針對研發(fā)和工程技術(shù)人員針對銷售人員主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理/相關(guān)上級共進晚餐，樹立學(xué)習(xí)標兵，培訓(xùn)機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等一定費用內(nèi)盡量提高滿意度銷售提成年底獎金多倍月薪的方式或年薪剩余補足05/30/2002--PAGE

1導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標5年實施計劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1洛銅富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動力市場嚴進寬出競爭通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應(yīng)市場經(jīng)濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略招聘：5年內(nèi)除公司內(nèi)部沒有并且不能培養(yǎng)的極需的中高級人才通過外部招聘之外，其他人員一律嚴格限制進入，從而實現(xiàn)公司規(guī)模擴大，人員不增反減定編：進一步開展“三定”工作，明確部門編制，崗位定員，人員編制應(yīng)該是現(xiàn)有人員的90％左右，不同部門和二級單位比例可以有所調(diào)整。競聘：清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有10％人員被淘汰，參加培訓(xùn)。淘汰：完善考核制度，每年將業(yè)績最差的10％員工淘汰，進行培訓(xùn)，流出空缺崗位。

競爭上崗：通過競爭，50％的待崗培訓(xùn)人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。可以選擇的方法有：內(nèi)退：距法定退休年齡5年人員全部內(nèi)退，關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占20%左右）。解除勞動合同：當(dāng)合同到期時考核結(jié)果最差的5-10%人員解除勞動合同。限制流出的人員包括：考核優(yōu)良的人員，關(guān)鍵崗位的人員，流入競爭對手的人員通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績效文化優(yōu)良不合格A類員工：最好的20%B類員工：中間的70%C類員工：最差的的10%A類員工：考核中最好的20％，在本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績突出或能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標，能夠堅持不懈地實施并實現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對象。B類員工：考核中中間的70％，是培訓(xùn)和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的20％。C類員工：考核中最差的10%，不能勝任自己的工作，需要被淘汰和進一步安置。ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1合格人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制提升體系不健全提升的計劃性及整體統(tǒng)籌性不強。沒有考核，所以和能力業(yè)績不相關(guān)論資排輩，能干的人不能被更快提升沒有真正建立淘汰機制沒有建立淘汰體系難以打破情面關(guān)、關(guān)系關(guān)管理人員只升不降未能有效運用淘汰方法未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系對干部有計劃的培養(yǎng)不夠

沒有建立崗位后備制度養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制改革目標 現(xiàn)有狀況 重新設(shè)計特點ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1以委員會方式?jīng)Q定升降職和輪換，使決定更為客觀以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，建立淘汰制度建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發(fā)展機會人員配置的目標經(jīng)營決策層執(zhí)行層操作層

具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動組織學(xué)習(xí)和發(fā)展精明強干的領(lǐng)導(dǎo)班子。

具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動下屬積極性

有業(yè)務(wù)專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員目標：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上體現(xiàn)：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1改變科級以上管理人員晉升流程部門推薦有潛力員工部門準備推薦材料并交人力資源部備案·人力資源部和用人部門對現(xiàn)

有空缺進行討

論并決定是否

提升干部·用人部門擬定詳細職位要求·人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件根據(jù)公司發(fā)擬定職位建立臨人力資源干部提候選人展計劃和現(xiàn)經(jīng)歷、能時干部部根據(jù)推升委員甄選有空缺情況力和其他提升委薦資料篩會討論決定是否需要求，放員會調(diào)不符合審核決要提拔干部寬年齡限條件人員定2-3名制候選人對試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部干部提升委員會決定最后人選，總經(jīng)理審批要權(quán)重

批·平時的考·根據(jù)甄選·當(dāng)選干部核結(jié)果占主情況進行審在新職位上掛職3－6個月，工資待遇與以前相同3－6個月試用期·人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否提升·部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1分析具體情況改變員工淘汰流程觀察后再考核轉(zhuǎn)入觀察期

建立明確目標調(diào)換部門降級/職待崗培訓(xùn)淘汰情況審查·強制分布·將明顯不·根據(jù)績效、法，根據(jù)需要淘汰態(tài)度和能比例找出的員工排力進行分排名最低除析的12％左右的員工和管理人員無需進一步行動·部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰·有高能力或原因不清，再給一次機會·能力和潛力不適合現(xiàn)有部門·能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位·能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位立即離開·能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對洛銅有負面影響人力資源部嚴格控制在

10％左右ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1按總數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格10％控員工/干部制不合格人數(shù)導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標5年實施計劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

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1ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)主要分為待崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，人力資源部要擔(dān)負起在崗培訓(xùn)的組織職責(zé)政治思想培訓(xùn)在崗培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)專項培訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)行為規(guī)范培訓(xùn)公司戰(zhàn)略培訓(xùn)職業(yè)道德培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)管理理念培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)產(chǎn)品知識培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)操作技能培訓(xùn)上級對下級培訓(xùn)同級之間培訓(xùn)專家培訓(xùn)

團隊發(fā)展培訓(xùn)崗位技能差距性培訓(xùn)；學(xué)歷培訓(xùn)（學(xué)歷證書只在洛銅內(nèi)部得到承認）待崗培訓(xùn)名單，培訓(xùn)結(jié)果的考核，頒發(fā)上崗證培訓(xùn)中心：待崗培訓(xùn)計劃的制定和組織實施類別： 組織： 內(nèi)容：人力資源部：根據(jù)考核結(jié)果提供待崗人員在崗培訓(xùn)人力資源部：在崗培訓(xùn)的需求調(diào)查，培訓(xùn)計劃制定、組織實施和效果調(diào)查由人事部統(tǒng)一組織管理培訓(xùn)，改變?nèi)耸虏繉Χ墕挝蛔约航M織的培訓(xùn)一無所知的現(xiàn)狀鼓勵洛銅內(nèi)部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔(dān)任培訓(xùn)講師，同時借助外部培訓(xùn)力量在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，授予很高榮譽；提高講課收入，一半講課收入講課前支付，另一半講課收入根據(jù)學(xué)員打分情況支付，一堂效果顯著的授課收入應(yīng)當(dāng)對授課人來說很有吸引力。從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師，有著從外面聘請的培訓(xùn)師無可比擬的優(yōu)勢在外部，與相關(guān)大學(xué)、培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)注重上級對下級的培訓(xùn)：一個好的企業(yè)管理者同時也應(yīng)該是一個好的培訓(xùn)師,他懂得并知道如何將好的技能教給員工ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1經(jīng)常鼓勵職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達到的標準積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動的而不是被動的參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法培訓(xùn)方式要多樣化對不同層次、不同類別的培訓(xùn)對象要采用不同的培訓(xùn)方法ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1員工培訓(xùn)必須遵循幾項基本原則制定培訓(xùn)計劃和標準設(shè)計培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準備培訓(xùn)條件制定培訓(xùn)人員實施培訓(xùn)計劃分析評估效果評價培訓(xùn)的有效性評價培訓(xùn)的效益性培訓(xùn)工作程序ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1培訓(xùn)需求分析在崗培訓(xùn)的組織組織實施?人力資源部負責(zé)員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù)洛銅培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計劃及其相應(yīng)的經(jīng)費預(yù)算，報總經(jīng)理辦公會審議批準后組織實施。凡接受過洛銅培訓(xùn)的員工，其培訓(xùn)情況（成績）將記入該員工人事檔案，作為其工作調(diào)整、晉級、調(diào)薪的參考協(xié)助?各部門的管理者是員工培訓(xùn)活動的決策者和監(jiān)督者，應(yīng)于年初根據(jù)部門工作需要制訂本部門員工的年度培訓(xùn)計劃，報人力資源部統(tǒng)一安排，并積極參與對下屬的培訓(xùn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1中高層管理人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：經(jīng)營管理知識、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知識、相關(guān)法律、法規(guī)應(yīng)會：制定計劃方法、會議組織方法、領(lǐng)導(dǎo)能力提高方法、對下屬指導(dǎo)方法等、英語應(yīng)用技能、計算機技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知識技能培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力提高培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力訓(xùn)練專項培訓(xùn)·新管理理論培訓(xùn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1·新業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)·質(zhì)量管理培訓(xùn)·洛銅內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)等銷售人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：外貿(mào)英語、基本銷售技能、應(yīng)用文寫作、計算機應(yīng)用，基本財務(wù)知識定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、銷售技能提高、營銷知識、職業(yè)道德專項培訓(xùn)·行業(yè)前景、公司優(yōu)勢培訓(xùn)·市場推廣、談判技能培訓(xùn)·英語應(yīng)用培訓(xùn)·統(tǒng)計分析、會計知識培訓(xùn)·洛銅內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)等ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1采購人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：談判技能、應(yīng)用文寫作、計算機應(yīng)用定期培訓(xùn)業(yè)務(wù)政策、談判技能提高、采購知識、職業(yè)道德專項培訓(xùn)·新業(yè)務(wù)技能、新采購理論培訓(xùn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1·庫存管理培訓(xùn)·統(tǒng)計分析培訓(xùn)·洛銅內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)等技術(shù)人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程應(yīng)會：相關(guān)技術(shù)原理、計算機技能定期培訓(xùn)公司政策、先進產(chǎn)品/技術(shù)培訓(xùn)，質(zhì)量管理培訓(xùn)專項培訓(xùn)·行業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備、新理論適應(yīng)性培訓(xùn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1·項目管理技能培訓(xùn)·團隊合作技能培訓(xùn)·洛銅內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)等職能人員的培訓(xùn)上崗培訓(xùn)應(yīng)知：專業(yè)領(lǐng)域基礎(chǔ)知識、公司產(chǎn)品知識、公司文化、公司政策、崗位責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律、法規(guī)應(yīng)會：制定計劃方法、英語應(yīng)用技能、計算機技能、相關(guān)崗位技能定期培訓(xùn)企業(yè)管理知識技能培訓(xùn)企業(yè)價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略方針、職業(yè)道德培訓(xùn)專業(yè)技能提高專項培訓(xùn)·新業(yè)務(wù)技能、新管理理論適應(yīng)性培訓(xùn)ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1·綜合素質(zhì)提高培訓(xùn)·團隊合作技能培訓(xùn)·洛銅內(nèi)部典型案例分析學(xué)習(xí)等司培訓(xùn)戰(zhàn)略及規(guī)劃在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)公直接傳授式培訓(xùn)參與式培訓(xùn)職工上崗前培訓(xùn)職工再培訓(xùn)其它方法個別指導(dǎo)開辦講座會議小組培訓(xùn)案例研究角色扮演模擬訓(xùn)練頭腦風(fēng)暴參觀訪問工作輪換事務(wù)處理訓(xùn)練影視法公司概況基本知識精神態(tài)度讀書活動函授進修征文建議員工培訓(xùn)的方法有很多ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1外派培訓(xùn)申請程序各部門推薦有關(guān)人員到外學(xué)習(xí)培訓(xùn)，均須填寫個人進修申請表并附相應(yīng)文件，送人力資源部審議并上報公司總經(jīng)理批準后，費用納入洛銅教育培訓(xùn)經(jīng)費。培訓(xùn)費用超過XX元以上者與公司簽訂培訓(xùn)合同，培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)在公司工作兩年以上，否則向公司支付相當(dāng)于培訓(xùn)費用的違約金成績呈報參加進修人員，須在教育培訓(xùn)課程結(jié)束返回后填寫個人進修報告書交直接領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部。將考試成績、結(jié)業(yè)證書送ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1人力資源部存檔記錄。外派受訓(xùn)人員返回后，應(yīng)在一定時期內(nèi)將受訓(xùn)所學(xué)的知識整理成冊，作為講習(xí)材料，自任講師，由人力資源部組織向有關(guān)人員授課，授課記錄由人力資源部負責(zé)登記于個人教學(xué)記錄表中培訓(xùn)評價培訓(xùn)層次反應(yīng)層學(xué)習(xí)層行為層培訓(xùn)內(nèi)容受訓(xùn)人員喜歡該項目嗎？對培訓(xùn)人員和設(shè)施有什么意見？課程有用嗎？他們有些什么建議？受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員的行為有無不同？他們在工作中是否使用了在培訓(xùn)中學(xué)到的知識結(jié)果層組織是否因為培訓(xùn)經(jīng)營的更好了評價方式問卷筆試由上級、同事、客戶和下屬進行評價差錯率銷售額質(zhì)量等ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－招聘人力資源戰(zhàn)略實施方案人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源宗旨、職責(zé)和目標5年實施計劃考核薪酬人員配置培訓(xùn)招聘和甄選職務(wù)評審工作分析職業(yè)生涯管理ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1招聘：內(nèi)部招聘和外部招聘招聘條件：招聘嚴格根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位要求進行。內(nèi)部招聘優(yōu)先原則：短期不進行大規(guī)模的外部招聘，招聘需求的確存在時，再確認內(nèi)部的確不存在合適的人才，而且通過培訓(xùn)也不可能得到時，再進行外部招聘，外部招聘計劃要經(jīng)過人力資源部審核，總經(jīng)理審批。談判工資制：對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才，可以不按照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經(jīng)理最終面試和審批工資水平。外部招聘的渠道包括：校園招聘、廣告、內(nèi)部員工推薦、招聘會ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1首先明確內(nèi)部招聘流程用人部門提出用人申請內(nèi)部招聘廣告受理人員報名審批應(yīng)聘申請人事篩選專業(yè)篩選合適人選？進入外部招聘程序辦理調(diào)動手續(xù)審批工作交接接收有人力資源部

總經(jīng)理

主管副總

所在部門

應(yīng)聘人審核

審批審批ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1其次明確外部招聘流程用人部門主管副總?cè)肆Y源部總經(jīng)理

應(yīng)聘人提出用人申請審核審核審批外部招聘廣告受理人員報名專業(yè)篩選

人事篩選審核

體檢、

審批

準備上崗背景調(diào)查試用ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1甄選方法主要方法介紹：結(jié)構(gòu)化面試情景分析行為性問題意愿性問題智能性問題背景問題結(jié)構(gòu)化問題類型ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE

1測試被測人知識背景狀況測試被測人知識、經(jīng)驗和綜合分析能力測試被測人的應(yīng)變能力、情緒控制力測試被測人的組織協(xié)調(diào)，人際溝通和解決問題的能力，應(yīng)用效果最佳考察被測人的愿望、要求和興趣結(jié)構(gòu)化問卷銷售人員例ALLPKU-LUOTONG-人力資源戰(zhàn)略05/30/2002--PAGE