企業(yè)兼并中的文化沖突管理企業(yè)兼并中的文化沖突管理Contents兼并與收購1社會(huì)趨勢2企業(yè)兼并的目的33企業(yè)兼并文化沖突的過程44567出現(xiàn)企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)的原因文化審慎法幾種有效的管理Contents兼并與收購1社會(huì)趨勢2企業(yè)兼并的目的33企業(yè)2相似點(diǎn)：1.基本動(dòng)因相似。

2.二者都以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象。不同點(diǎn)：

一、兼并VS收購兼并=收購相似點(diǎn)：1.基本動(dòng)因相似。一、兼并VS收購兼并=收購3二、社會(huì)趨勢在全球一體化的大潮下，企業(yè)出現(xiàn)兼并的現(xiàn)象。許多公司希望通過收購兼并來取長補(bǔ)短，達(dá)到更大的企業(yè)規(guī)模和贏利效應(yīng)。國內(nèi)篇國美收購永樂跨國篇聯(lián)想收購IBM二、社會(huì)趨勢在全球一體化的大潮下，企業(yè)出現(xiàn)兼并的現(xiàn)象。許多公4（一）國美收購永樂（位居第一）（位居第三）2006年7月25日合并之后：國美保持目前在家電連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位

(1)店面數(shù)目697家3蘇寧電器224家

(2)銷售規(guī)模

超過蘇寧百思買經(jīng)營方針：

(1)新公司實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略

(2)將采用錯(cuò)位經(jīng)營方式，擴(kuò)大經(jīng)營產(chǎn)品的品種，來避免店面的競爭和裁員。（一）國美收購永樂（位居第一）5聯(lián)想并購IBM公司的PC業(yè)務(wù)是近年來我國一次有代表性的、意義深遠(yuǎn)，影響巨大的跨國兼并行為。兩家合并之后，新聯(lián)想在個(gè)人電腦領(lǐng)域排名世界第三，僅次于戴爾和惠普。成功秘訣:融合中美文化，打造適應(yīng)國際化經(jīng)營的新聯(lián)想文化（一）正視企業(yè)文化差異，回避多元文化沖突（二）確定主導(dǎo)文化，引領(lǐng)企業(yè)文化整合的方向（三）以工作流程的整合來帶動(dòng)企業(yè)文化的融合

（二）聯(lián)想收購IBM

pc業(yè)務(wù)聯(lián)想并購IBM公司的PC業(yè)務(wù)是近年來我國一次有代表性的、意義6(三)兼并失敗的案例海爾、TCL等本土民族企業(yè)的海外兼并行為卻不甚理想，經(jīng)濟(jì)上損失慘重。(三)兼并失敗的案例海爾、TCL等本土民族企業(yè)的海外兼并行為7海爾放棄收購Ttito（Ripplewood下屬公司）利用規(guī)定威脅美泰，阻止海爾收購。惠而浦發(fā)出以17$/股的請(qǐng)求壓力之下Ripplewood發(fā)出以14$/股的競購請(qǐng)求海爾出價(jià)16$/股對(duì)于有傳言有其他企業(yè)也欲參與此次競爭，海爾依然沉默美泰克尋求收購未正式發(fā)出競購請(qǐng)求美國記者要求采訪被拒絕期間海爾放棄收購Ttito（Ripplewood下屬公司）利用規(guī)8三、企業(yè)兼并的目的增強(qiáng)競爭力擴(kuò)大經(jīng)營降低成本占領(lǐng)市場利潤最大化企業(yè)兼并的目的企業(yè)兼并勢必會(huì)出現(xiàn)文化沖突管理三、企業(yè)兼并的目的增強(qiáng)擴(kuò)大降低占領(lǐng)利潤企業(yè)兼并的目的企業(yè)兼9園藝師的啟示園藝師將兩種不同的植物嫁接在一起時(shí)，要保證能嫁接成功，此兩種植物的原來的生性必須相同這些生性包括：喜陽還是喜陰、適合何種濕度和溫度成長等，這就是所謂的生相貫也。即生長的要素和環(huán)境對(duì)兩種植物而言是相通的，故嫁接起來便理所當(dāng)然可成活了。反之,則相反。。。。企業(yè)文化相輔企業(yè)文化相斥園藝師的啟示企業(yè)文化相輔10我國學(xué)者胡永詮《企業(yè)兼并中的文化沖突與管理策略》中認(rèn)為：從心理學(xué)的角度看，企業(yè)兼并文化沖突的滋生點(diǎn)是不同人對(duì)同一標(biāo)物的占有欲與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)存在差距而產(chǎn)生的不公平感，由此產(chǎn)生認(rèn)識(shí)分歧、不滿情緒甚至成見企業(yè)兼并文化沖突的過程是一個(gè)由人們?cè)谛睦砩系膶?duì)立而引發(fā)為沖突實(shí)際行為的過程四、企業(yè)兼并文化沖突的過程我國學(xué)者胡永詮《企業(yè)兼并中的文化沖突與管理策略》中認(rèn)為：四、112000年時(shí)代華納兼并美國在線當(dāng)時(shí)兩家公司加起來的規(guī)模達(dá)到1660億美元。時(shí)代華納傳統(tǒng)的媒體美國在線新興的網(wǎng)絡(luò)媒體最后，雙方不歡而散，股東價(jià)值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。時(shí)代華納風(fēng)格慵懶、做事被動(dòng)美國在線的員工攻擊性太強(qiáng)。2000年時(shí)代華納兼并美國在線當(dāng)時(shí)兩家公司加起來的規(guī)模達(dá)到112企業(yè)兼并的文化沖突經(jīng)歷的四個(gè)階段蜜月階段Honeymoonphase（對(duì)于新的企業(yè)的一種新鮮感、憧憬）沮喪階段AnxietyorRejectionPhase（失望、失落）適應(yīng)階段AcceptanceandAdaptationPhase（完全融入新的企業(yè)文化）調(diào)整階段RegressionandAdjustmentPhase（逐漸適應(yīng)）企業(yè)兼并的文化沖突經(jīng)歷的四個(gè)階段蜜月階段Honeymoon1320世紀(jì)80年代以來，很多并購并不十分成功企業(yè)自身的原因企業(yè)并購過程中的文化沖突美國研究機(jī)構(gòu)——會(huì)議中心發(fā)表報(bào)告

組織文化沖突和首席執(zhí)行官的個(gè)性差異常常使兩個(gè)企業(yè)的合并不能達(dá)到預(yù)期效果，甚至使合并失敗。在策劃合并活動(dòng)時(shí)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往把注意力集中在金融財(cái)務(wù)和法律方面，很少關(guān)注組織文化可能帶來的問題。20世紀(jì)80年代以來，很多并購并不十分成功企業(yè)自身的原因美國一、出現(xiàn)企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)的原因首先，任何文化沖突的基礎(chǔ)都是利益沖突，文化沖突可能使企業(yè)利益嚴(yán)重受損。其次，處于強(qiáng)勢地位的文化往往會(huì)對(duì)于劣勢地位的文化采取壓制、排斥甚至全盤否定的做法。一、出現(xiàn)企業(yè)并購的文化風(fēng)險(xiǎn)的原因首先，任何文化沖突的(案例)臺(tái)灣宏基兼并美國康點(diǎn)&惠普兼并康柏

在合并發(fā)生時(shí)，處于企業(yè)不同位置的人在考慮一些因素的重點(diǎn)程度上是有差異的。經(jīng)理一般不會(huì)太過關(guān)注同事的福利，但對(duì)個(gè)人的位置或作用會(huì)抱以一定程度的關(guān)切；而基層員工更需要的是一種個(gè)人工作上的保障。利益沖突最終導(dǎo)致了合并的失敗。

失敗的真正原因人力資源整合策略出現(xiàn)了故障不同位置員工既得利益的差異所致noyes(失敗)1987年臺(tái)灣宏基公司兼并美國康點(diǎn)公司

據(jù)調(diào)查(案例)臺(tái)灣宏基兼并美國康點(diǎn)&惠普兼并康柏

在合并發(fā)生時(shí)在重新調(diào)整錄用時(shí)，針對(duì)不同層次員工的特點(diǎn)，實(shí)行對(duì)暫時(shí)留崗人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，其實(shí)也是對(duì)員工利益上的一種彌補(bǔ)。計(jì)劃實(shí)施得到位，使惠普得以最大限度地留住原有的客戶關(guān)系與大量的無形資源?；萜罩袊那叭蜟KO高建華曾將惠普對(duì)康柏的兼并理解為文化整合、知識(shí)整合和人員整合3個(gè)過程，其實(shí)，確切地說，是一個(gè)利益整合的過程。

(成功)

惠普兼并康柏“整體下崗”策略一定程度上安撫了員工在利益上患得患失的心態(tài)在重新調(diào)整錄用時(shí)，針對(duì)不同層次員工的特點(diǎn)，實(shí)行對(duì)暫時(shí)留崗人員※文化審慎法安盛咨詢公司專家湯姆遜博士提出。一種循序漸進(jìn)的、非常實(shí)用的方法，能夠?qū)κ召彿胶湍繕?biāo)企業(yè)做出迅速、低成本的文化測評(píng)。幫助企業(yè)從文化的角度評(píng)估合并的可能性，以及合并后如何有效地進(jìn)行企業(yè)的文化建設(shè)。因此，在企業(yè)兼并擴(kuò)張中，如何正確評(píng)估所面臨的文化沖突的基本特征及風(fēng)險(xiǎn)，探詢科學(xué)有效的管理策略，是企業(yè)兼并面對(duì)和解決的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)問題。二、文化審慎法※文化審慎法因此，在企業(yè)兼并擴(kuò)張中，如何正確評(píng)估所面5、合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)4、設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)計(jì)劃3、認(rèn)知沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)、成本2、宣布收購后的綜合性文化測評(píng)1、收購前篩選文化審慎法的步驟5、合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)4、設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)191、隔離策略特征：

兩個(gè)企業(yè)在一定前提下保持各自文化的隔離和獨(dú)立，兼并企業(yè)允許被兼并企業(yè)在文化上擁有高度的獨(dú)立性。適用于以下情況：兼并雙方分屬不同行業(yè)；兼并企業(yè)本身文化屬于多元文化；被兼并企業(yè)文化有很強(qiáng)吸引力，其成員想保留它。三、幾種有效的管理策略1、隔離策略三、幾種有效的管理策略2、強(qiáng)硬攻擊策略含義：指兼并企業(yè)竭力壓抑、攻擊、摧毀被兼并企業(yè)的文化，使其文化被迫瓦解、消亡，從而灌輸兼并企業(yè)自己的文化。特點(diǎn)：屬于一種破壞性策略，往往伴隨著大量的混亂、憤怒和強(qiáng)烈抵抗等。這種策略可能有助于兼并企業(yè)獲得一些短期利益，但往往并無長期價(jià)值。2、強(qiáng)硬攻擊策略3、文化適應(yīng)策略適用：被兼并企業(yè)的企業(yè)文化屬于積極向上的文化或優(yōu)于兼并企業(yè)自身的企業(yè)文化。優(yōu)勢：有助于優(yōu)化本企業(yè)文化，增強(qiáng)其生命力；也有利于使雙方文化沖突的頻度與強(qiáng)度減少到最低程度，避免企業(yè)文化發(fā)生沖突。3、文化適應(yīng)策略4、協(xié)作型策略含義：指兩個(gè)企業(yè)和平共處、彼此尊重對(duì)方的企業(yè)文化，而不強(qiáng)迫另一個(gè)企業(yè)改變自己的文化。特點(diǎn)：從理論上看結(jié)果是企