第五章戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容索引序號(hào)知識(shí)點(diǎn)描述要點(diǎn)教材頁(yè)碼1企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素4852創(chuàng)業(yè)型組織機(jī)構(gòu)1863職能制組織結(jié)構(gòu)1874M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1895環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響1946結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素2957組織構(gòu)型3968營(yíng)銷職能戰(zhàn)略-目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略31009營(yíng)銷職能戰(zhàn)略-品牌策略310210差別定價(jià)法510411撇脂定價(jià)法110512促銷策略210313運(yùn)營(yíng)職能戰(zhàn)略-需求變動(dòng)和生產(chǎn)計(jì)劃211014三種平衡產(chǎn)能與需求的方法311115及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)111216貨源策略311317人力資源職能戰(zhàn)略-培訓(xùn)111818質(zhì)量成本411819質(zhì)量管理11191.企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素①企業(yè)的戰(zhàn)略是,需要考慮的一個(gè)重要因素在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是要對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個(gè)企業(yè)需要及時(shí)對(duì)其經(jīng)營(yíng)所在地的市場(chǎng)變化作出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會(huì)采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的靈活性。②企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)和小企業(yè)的需求會(huì)有所不同。穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。③企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長(zhǎng)型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。④考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。2.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)例如，一家書(shū)店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店，由創(chuàng)辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務(wù)。這屬于簡(jiǎn)單的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。最近，創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識(shí)，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國(guó)開(kāi)設(shè)八十多間的連鎖書(shū)店。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，更多復(fù)雜的流水線和一體化機(jī)制，該連鎖書(shū)店就要實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能制/事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。3.職能制組織結(jié)構(gòu)以下的例子說(shuō)明了一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)?？倳?huì)計(jì)科長(zhǎng)正在準(zhǔn)備及整理來(lái)年不同部門(mén)的預(yù)算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字，因他們認(rèn)為他們只是直接報(bào)告給生產(chǎn)主管。在這個(gè)案例中，問(wèn)題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會(huì)使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。而事實(shí)上，生產(chǎn)經(jīng)理的職能應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算信息的提供。該問(wèn)題的解決辦法在于將組織結(jié)構(gòu)圖“上”移，然后再向下移，即，財(cái)務(wù)主管（以及總經(jīng)理，若必要）應(yīng)先確保生產(chǎn)主管解釋整個(gè)企業(yè)預(yù)算信息的重要性，然后再向各部門(mén)的主管尋求支持。4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下面來(lái)看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡(jiǎn)單，僅擁有三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：燃?xì)庀盗挟a(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是通過(guò)收購(gòu)B公司（一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商）和C公司（一家小型家電制造商）,企業(yè)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線。如圖所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個(gè)事業(yè)部都含有一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。5.環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響比如，金融機(jī)構(gòu)多具有較為機(jī)械式的結(jié)構(gòu)，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹?lái)管理其投資或客戶存款。當(dāng)復(fù)雜性增加時(shí)，可通過(guò)將決策職責(zé)向下分配給專家來(lái)解決復(fù)雜性問(wèn)題。這就是說(shuō)，處于復(fù)雜環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另外，處于變動(dòng)環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機(jī)式設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會(huì)迅速變化，企業(yè)需要有機(jī)式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設(shè)計(jì)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就越有效。例如，廣告代理商多采用有機(jī)式企業(yè)設(shè)計(jì)，以促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素。6.結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素①技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動(dòng)的員工。這一小組的成員對(duì)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實(shí)際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會(huì)計(jì)人員和計(jì)算機(jī)專家。②支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書(shū)、書(shū)記員以及餐飲人員。7.組織構(gòu)型①機(jī)械型企業(yè)(MachineBureaucracy)例如,一家紙張制造商通過(guò)推行流水線式的生產(chǎn)和管理，提升成本效率并為其在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)。這是機(jī)械型企業(yè)的典型例子。②專業(yè)型企業(yè)(ProfessionalBureaucracy)例如，醫(yī)院或軟件開(kāi)發(fā)商多采納專業(yè)型組織構(gòu)型，這些組織都是根據(jù)客戶要求提供個(gè)性化服務(wù)。③靈活型企業(yè)（AdhocracyBureaucracy）例如，一家為客戶提供營(yíng)銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營(yíng)銷主管、廣告策劃、派對(duì)策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營(yíng)銷服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)聯(lián)系其中一位合伙人，該合伙人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的大小，組織專門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決客戶的問(wèn)題，但不會(huì)親自參與其中。8.營(yíng)銷職能戰(zhàn)略-目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略①產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門(mén)生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。例如，IBM企業(yè)針對(duì)家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計(jì)算機(jī)。②市場(chǎng)專業(yè)化。企業(yè)專門(mén)為一個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，并為該細(xì)分市場(chǎng)提供一系列不同的產(chǎn)品。比如，哈雷?戴維森（HarleyDavidson）的目標(biāo)客戶是年長(zhǎng)的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。③市場(chǎng)全面化。企業(yè)要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。市場(chǎng)全面化可以通過(guò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。大市場(chǎng)戰(zhàn)略是指對(duì)整個(gè)市場(chǎng)采用單一的營(yíng)銷組合；而多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營(yíng)銷組合用于整個(gè)市場(chǎng)，比如，當(dāng)超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級(jí)系列的自主品牌的產(chǎn)品時(shí)，其采用的戰(zhàn)略就是多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。9.營(yíng)銷職能戰(zhàn)略-品牌策略①單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實(shí)際的方式來(lái)描述個(gè)別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡(jiǎn)化了新產(chǎn)品上市的過(guò)程，因?yàn)闊o(wú)須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。例如，美國(guó)的通用電子公司用企業(yè)名稱的縮寫(xiě)GE制作成名稱的標(biāo)志，以此作為單一品牌，在全世界范圍內(nèi)獲得極大的成功。②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位顯然不同，或者市場(chǎng)被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。例如，美國(guó)莊臣公司在我國(guó)銷售其產(chǎn)品時(shí)，把其各類功用產(chǎn)品利用品牌區(qū)分開(kāi)，比如殺蟲(chóng)劑用的是“雷達(dá)”品牌，鞋油用的是“紅鳥(niǎo)”品牌，而家具與皮革亮光劑用的是“碧麗珠”品牌，空氣清洗噴霧劑用的是“佳麗”品牌等等。③自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對(duì)該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠(chéng)度。例如，隨著數(shù)家如家樂(lè)福等大型超市大舉進(jìn)入中國(guó)，自有品牌也在中國(guó)的超市中形成一股浪潮。這些超市對(duì)其自有品牌的定價(jià)擁有絶對(duì)的決定權(quán)，所以，可以根據(jù)需要靈活地調(diào)整，或者采取高位定價(jià)策略以獲取更多的利潤(rùn)，或者采取低位定價(jià)策略以吸引更多的人流，不會(huì)受到生產(chǎn)商的制約。同時(shí)，超市對(duì)自有品牌生產(chǎn)商的選擇有很大的靈活性，因而具有更強(qiáng)的談判力并同時(shí)拓寬利潤(rùn)的空間。10.差別定價(jià)法①細(xì)分市場(chǎng)。比如，乘坐交通工具時(shí)，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠。②地點(diǎn)。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時(shí)便根據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價(jià)。③產(chǎn)品的版本。移動(dòng)電話具有“附加”附件，其能使一個(gè)品牌吸引多樣化的客戶。最終價(jià)格無(wú)須直接反映“附加”附件的成本價(jià)格；通常這一系列產(chǎn)品中頂端產(chǎn)品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“附加”附件的成本。④時(shí)間。酒店和機(jī)票的價(jià)格因季節(jié)而異。這種定價(jià)方法是通過(guò)考慮所供應(yīng)的商品或服務(wù)的平均成本之外的其他變量來(lái)定價(jià)，從而提高銷售額。又或者是有的產(chǎn)品可根據(jù)季節(jié)不同給予季節(jié)折扣，如冬天買(mǎi)電扇，夏天買(mǎi)補(bǔ)制品，都可以折扣出售，這樣可減少積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。⑤動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品的價(jià)格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化。廉價(jià)航空企業(yè)會(huì)對(duì)未來(lái)飛行確定一個(gè)較低的初始價(jià)格，并通過(guò)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)程序跟蹤累計(jì)銷量；如果銷量相對(duì)正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會(huì)提高價(jià)格。11.撇脂定價(jià)法例如，新發(fā)布的電腦產(chǎn)品在上市初期定價(jià)相對(duì)較高，隨后價(jià)格會(huì)逐漸下降。又例如，80年代初，體育玩具“塑料飛”和智力玩具“魔方”曾風(fēng)行一時(shí)，這些產(chǎn)品成本很低，生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，有的廠商便采用了這種定價(jià)策略，賣的價(jià)錢(qián)很貴，待到一陣風(fēng)過(guò)后，廠商已獲取厚利，才調(diào)低其售價(jià)。12.促銷策略①?gòu)V告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來(lái)使?jié)撛诳蛻魧?duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點(diǎn)、時(shí)間、頻率和形式。②營(yíng)業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵(lì)”客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計(jì)的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。13.運(yùn)營(yíng)職能戰(zhàn)略-需求變動(dòng)和生產(chǎn)計(jì)劃①需求變動(dòng)在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時(shí)間而異（例如，公共交通的使用量）。需求變動(dòng)可能是可預(yù)測(cè)的也可能是無(wú)法預(yù)測(cè)的。其含義是：當(dāng)需求變動(dòng)較大時(shí)，運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)流程應(yīng)盡量預(yù)測(cè)需求變動(dòng)并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。例如，旺季的時(shí)候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設(shè)備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當(dāng)需求穩(wěn)定時(shí)，運(yùn)營(yíng)流程更可能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會(huì)相應(yīng)較低。②生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)于高技術(shù)企業(yè)而言，由于經(jīng)常需要改變主要產(chǎn)品，因此生產(chǎn)成本與生產(chǎn)靈活性同等重要。某些行業(yè)（比如生物技術(shù)和整形外科等）所依賴的生產(chǎn)體系必須具有足夠的靈活性，從而使其能夠進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品變更和新產(chǎn)品的快速引入。14.三種平衡產(chǎn)能與需求的方法①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買(mǎi)所需材料并在需要時(shí)才開(kāi)始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開(kāi)始采購(gòu)必需的資源。②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來(lái)需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來(lái)訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。例如，一家餐館需要的員工數(shù)量是可變的，因此它會(huì)有一批兼職員工，在餐館舉辦大型活動(dòng)或宴會(huì)的時(shí)候隨叫隨到。此外，全職員工還可能在需要時(shí)加班工作或進(jìn)行輪班。③庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見(jiàn)。例如，某國(guó)今年的社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理想，國(guó)內(nèi)外消費(fèi)強(qiáng)勁，玩具生產(chǎn)商預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)前訂單會(huì)有15-20%的增長(zhǎng)，因此在第三季度就開(kāi)始生產(chǎn)各種玩具，以減小在第四季度不能滿足市場(chǎng)需求的壓力。15.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫(kù)存；而服務(wù)型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊(duì)的現(xiàn)象?？蛻襞抨?duì)是非常浪費(fèi)的，其主要原因有兩個(gè)：一是排隊(duì)需要為客戶提供等待的空間，而這個(gè)空間并不會(huì)增加價(jià)值；二是排隊(duì)降低了客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感受。例如，在客戶等候造型師的時(shí)候，理發(fā)師會(huì)派助手為其洗發(fā)，以降低等候產(chǎn)生的負(fù)面情緒。飯店設(shè)有酒水區(qū)，以便在店內(nèi)沒(méi)有空余桌位時(shí)為等待的客戶提供酒水。16.貨源策略①采購(gòu)方選擇采用單一貨源策略：例如，在一家百貨公司，其所有塑料袋都采購(gòu)自同一家塑料袋生產(chǎn)企業(yè)。隨著紙袋使用量的增加，社會(huì)對(duì)塑料袋的需求大幅下降，因此行業(yè)內(nèi)僅有為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商。由于業(yè)內(nèi)僅有幾家供應(yīng)商，因此這種單一采購(gòu)的策略可能是合適的。但是，現(xiàn)有的供應(yīng)商將來(lái)能否繼續(xù)供應(yīng)的問(wèn)題無(wú)法保證。因此，百貨公司的管理層應(yīng)考慮尋找其他候選供應(yīng)商來(lái)應(yīng)對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)。②采購(gòu)方選擇采用多貨源策略：例如，一家面包店選擇了多家供應(yīng)商為其供應(yīng)面粉。這樣做可能會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題，而面粉的質(zhì)量又會(huì)直接影響所產(chǎn)面包/派的口味和質(zhì)量。雖然，面包店的這種做法能確保其主要產(chǎn)品有持續(xù)的面粉供應(yīng)，但是其需要對(duì)供應(yīng)商設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)維持面粉質(zhì)量，即如果供應(yīng)商不能滿足這些標(biāo)準(zhǔn)就不能為其供應(yīng)面粉。這些標(biāo)準(zhǔn)可包括面粉的原產(chǎn)地要求等。③由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件。例如，指定“第一階”供應(yīng)商交付子部件，而不是與若干供應(yīng)商進(jìn)行交易。例如，PC制造商會(huì)將鍵盤(pán)的生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商。例如，某超市在超市內(nèi)劃出一個(gè)區(qū)域?qū)ｉT(mén)出售生鮮食品，包括肉類、魚(yú)類、蔬菜、水果等。由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多，因此很難管理生鮮食品的采購(gòu)。該超市需要將這些食品的采購(gòu)?fù)獍o專門(mén)的第三方進(jìn)行。這樣超市能夠節(jié)省一部分成本，因?yàn)槠渥约旱膱F(tuán)隊(duì)對(duì)“干貨”食品的采購(gòu)更有經(jīng)驗(yàn)，從而能更有效地進(jìn)行“干貨”食品的采購(gòu)。17.人力資源職能戰(zhàn)略-培訓(xùn)以下是一家培訓(xùn)公司為擴(kuò)張業(yè)務(wù)制定的人力資源規(guī)劃示例。一家快速成長(zhǎng)公司致力于提供培訓(xùn)服務(wù)。該公司現(xiàn)有140名員工，其希望通過(guò)招募新的培訓(xùn)師和行政支持員工在未來(lái)3年內(nèi)使公司規(guī)模增長(zhǎng)兩倍。該公司的目標(biāo)客戶僅為參加專業(yè)考試的人員，這包括個(gè)體客戶，也包括打算為其員工提供培訓(xùn)的企業(yè)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，培訓(xùn)中心打算在未來(lái)3年內(nèi)另外開(kāi)設(shè)6家學(xué)習(xí)中心，提供更多不同類型的專業(yè)考試培訓(xùn)。目前的經(jīng)理是入職較早的公司元老，他們?cè)谧珜?xiě)書(shū)籍、教學(xué)以及培訓(xùn)協(xié)調(diào)方面都具有豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，所有的市場(chǎng)拓展工作都由行政專員負(fù)責(zé)。從人力資源管理的角度來(lái)看，培訓(xùn)中心的擴(kuò)張需要公司雇用更多的員工，尤其在講師、培訓(xùn)內(nèi)容開(kāi)發(fā)師的崗位上。此外，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張還需要公司雇用更多的營(yíng)銷人員以支持營(yíng)銷計(jì)劃。對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行調(diào)查能夠反映出有升職潛質(zhì)的（比如，有經(jīng)驗(yàn)的教師助理可以晉升為講師）以及能勝任新的專門(mén)領(lǐng)域工作的員工。此外，還能反映出現(xiàn)存的人才缺口。同時(shí)，公司還應(yīng)當(dāng)分析未來(lái)可能的員工需求。該分析可能涉及：雇用上文已提到的員工，但并未明確所需的具體人數(shù)；以及其他部門(mén)的員工數(shù)量（如支持和行政類員工）是否也會(huì)有所增加。這些還會(huì)涉及招聘流程及管理層所需考慮的晉升相關(guān)的敏感問(wèn)題。下一步就是招聘；一個(gè)合理的招聘步驟如下：公司設(shè)置吸引求職者的招聘流程，并從候選者中進(jìn)行挑選。此外，公司還應(yīng)當(dāng)考慮獎(jiǎng)勵(lì)政策。如果公司規(guī)模增長(zhǎng)兩倍，那么超過(guò)140人的員工規(guī)模會(huì)使公司的人力資源管理更加復(fù)雜，因此就更加需要正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)政策和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。不正規(guī)的工資和福利政策并不會(huì)取得好的效果。公司必須在績(jī)效考核管理方面設(shè)置更為正規(guī)的員工關(guān)系體系和政策。此外，公司還應(yīng)繼續(xù)雇用高素質(zhì)的員工，但同時(shí)公司也需要對(duì)員工進(jìn)行（技術(shù)方面的以及非技術(shù)方面的）培訓(xùn)以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)發(fā)展，這樣才能確保公司提供持續(xù)的高品質(zhì)的服務(wù)。18.質(zhì)量成本①預(yù)防成本。例如，員工的培訓(xùn)成本。②鑒定費(fèi)用。例如，完工產(chǎn)品的檢驗(yàn)成本和測(cè)試成本。③內(nèi)部失效成本。例如，在失效或客戶不滿意之后對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)說(shuō)明的檢查成本，或者在檢查過(guò)程中退貨的成本。④外部失效成本。例如，替換不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，或者客戶服務(wù)部門(mén)的成本。19.質(zhì)量管理以下是我國(guó)一家成功的鋼鐵集團(tuán)在質(zhì)量體系管理上所采取措施的示例。1.實(shí)行全員培訓(xùn)，提高全員貫徹、執(zhí)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的自覺(jué)性。加強(qiáng)內(nèi)審員培訓(xùn)、重點(diǎn)提高他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解，通過(guò)召開(kāi)內(nèi)審員研討會(huì)，對(duì)內(nèi)審案例進(jìn)行分析，總結(jié)推廣成功的經(jīng)驗(yàn)，努力提高內(nèi)審員的內(nèi)審技巧和內(nèi)審有效性。2.不斷完善體系文件。根據(jù)公司機(jī)構(gòu)、質(zhì)量職能和業(yè)務(wù)流程的變化，及時(shí)組織修改《質(zhì)量手冊(cè)》和程序文件，保證了體系文件的完整性、有效性。3.強(qiáng)化內(nèi)審工作。在內(nèi)審形式上，除了一年兩次例行的內(nèi)審?fù)?，還根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和管理上的薄弱環(huán)節(jié)及用戶投訴等，按要素、按工藝流程安排相應(yīng)的有針對(duì)性的臨時(shí)內(nèi)審，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題，采取有針對(duì)性的措施，確保體系有效運(yùn)行。4.加強(qiáng)分承包方的評(píng)估工作。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和要求，制定了《供貨商質(zhì)量保證能力評(píng)價(jià)管理程序》，提出了具體的供應(yīng)高質(zhì)量保證能力自評(píng)表和供貨商質(zhì)量體系評(píng)價(jià)要求，對(duì)供貨商開(kāi)展了評(píng)估工作。5.不斷深化體系管理。企業(yè)始終把汽車板作為企業(yè)標(biāo)志性產(chǎn)品，為適應(yīng)汽車行業(yè)需要，按照QS-9000標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)一步完善質(zhì)量體系，對(duì)體系運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)加大推進(jìn)力度。通過(guò)貫徹QS-9000標(biāo)準(zhǔn)，把體系管理水平和質(zhì)量管理水平再提高一步。第五章戰(zhàn)略實(shí)施1.組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素★★5①企業(yè)的戰(zhàn)略② 企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)④對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作⑤考慮企業(yè)的人員和文化2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分★3①?gòu)?fù)雜性②規(guī)范性③集權(quán)度3.組織結(jié)構(gòu)的七類型★★★3①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)② 職能制組織結(jié)構(gòu)③ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)④ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)⑥控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）⑦多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)②組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★4①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分★★★4①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)④M型組織結(jié)構(gòu)7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★3①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★2①管理成本的重復(fù)②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★3①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★4①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀11.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派④能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較12.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★3①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性②由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★4①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況③ 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)④由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★2①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★5①由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力② 能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足③ 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門(mén)技術(shù)的相互交融⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍16.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★4①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)17.控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)★6①中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開(kāi)來(lái)的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性③業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本④在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益⑤控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中⑥很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資18.多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)★★★1①國(guó)際事業(yè)部②國(guó)際子企業(yè)③全球產(chǎn)品企業(yè)④跨國(guó)企業(yè)19.集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是★★★6①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策②對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)20.集權(quán)決策的缺點(diǎn)★★★3①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求②由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限21.分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)★★★3①減少了信息負(fù)載②提高了企業(yè)反應(yīng)能力③為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)22.機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★7①將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定② 具有許多規(guī)則和規(guī)定③ 激勵(lì)技術(shù)多來(lái)自外部④ 非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化⑥主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性⑦通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)力23.有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★8①技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源② 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問(wèn)題的常用方法③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化④強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從⑤管理風(fēng)格為參與性管理法⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)⑦有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性⑧通過(guò)專門(mén)技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力24.環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的響應(yīng)★★★1①分權(quán)型機(jī)械式組織②會(huì)權(quán)型有機(jī)式組織③集權(quán)型機(jī)械式組織④集權(quán)型有機(jī)式組織25.在權(quán)變理論中，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量★5①?gòu)?fù)雜性②規(guī)模③環(huán)境④人力資源政策⑤技術(shù)26.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素★★★5①作業(yè)核心②頂點(diǎn)③技術(shù)結(jié)構(gòu)④中間層⑤支持性人員27.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制★5①正式確定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級(jí)② 組織周圍正式的信息流③ 非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個(gè)部門(mén)建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等⑤專門(mén)的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問(wèn)題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問(wèn)題并找出特殊問(wèn)題的解決方案28.明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問(wèn)題★3①組織所做的工作類型(定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的)②任務(wù)的復(fù)雜性(簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的)③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動(dòng)態(tài)的)29.組織構(gòu)型類型★★★6①簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)(SimpleStructure)②機(jī)械型企業(yè)(MachineBureaucracy)③專業(yè)型企業(yè)(ProfessionalBureaucracy)④部門(mén)型結(jié)構(gòu)(DivisionalisedStructure)⑤靈活型企業(yè)(AdhocracyBureaucracy)⑥使命型企業(yè)(MissionaryBureaucracy)30.ROI和RI的局限性★★★3①短視性②阻礙資產(chǎn)投資③缺少戰(zhàn)略控制31.業(yè)務(wù)計(jì)劃的目的★5①協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)② 從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持③ 取得董事的批準(zhǔn)④當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為企業(yè)贏得合約⑤制定年度預(yù)算32.營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的兩個(gè)變量★★★2①市場(chǎng)細(xì)分②產(chǎn)品定位33.市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量，這至少基于三個(gè)主要原因★★★3①諸如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過(guò)新的市場(chǎng)和產(chǎn)品來(lái)不斷增加銷量②市場(chǎng)細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，無(wú)須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場(chǎng)細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)單位利潤(rùn)最大化和單位細(xì)分市場(chǎng)銷量最大化而獲得成功③市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營(yíng)銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷34.在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要★★5①可衡量性②可進(jìn)入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性35.目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可分為★★★5①市場(chǎng)集中化②選擇性專業(yè)化③產(chǎn)品專業(yè)化④市場(chǎng)專業(yè)化⑤市場(chǎng)全面化。市場(chǎng)全面化可以通過(guò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)36.將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法為★4①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開(kāi)發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)② 不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間。一旦無(wú)法滿足其中一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間所取得優(yōu)勢(shì)就會(huì)被抵銷殆盡③不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征37.市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的重要階段是★6①定義并定位問(wèn)題，設(shè)定目標(biāo)②建立假設(shè)③調(diào)研（包括案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研④數(shù)據(jù)搜⑤分析和解釋⑥結(jié)論和建議38.實(shí)地調(diào)研的三種基本類型★3①觀點(diǎn)調(diào)研②動(dòng)機(jī)調(diào)研③測(cè)量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研39.營(yíng)銷組合★★★4①產(chǎn)品②促銷③地點(diǎn)④價(jià)格40.產(chǎn)品策略★★★4①開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。（開(kāi)發(fā)無(wú)虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開(kāi)發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場(chǎng)戰(zhàn)略。）②產(chǎn)品線特色化③產(chǎn)品線削減④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營(yíng)41.產(chǎn)品在營(yíng)銷組合中具有兩個(gè)作用★★★2①產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用②產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成；引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。42.品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)★★★6①名稱② 標(biāo)記③ 關(guān)聯(lián)性和個(gè)性三個(gè)基本品牌策略①單一的企業(yè)名稱②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱③自有品牌43.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原因★★5①企業(yè)具有較高的市場(chǎng)份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)② 市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力③ 客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑④需要進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)或采用技術(shù)開(kāi)發(fā)⑤企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新作出反應(yīng)44.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的原因★★★5①在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思（缺乏構(gòu)思）)②不斷變小的細(xì)分市場(chǎng)使得市場(chǎng)容量降低，從而無(wú)法證明投資的合理性。（市容低）③由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過(guò)程，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的概率很高。（失敗率高）④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來(lái)生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)非常昂貴。（成本高昂）⑤即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（被模仿）45.定價(jià)目標(biāo)可能如下★★4①通過(guò)利用需求、彈性和成本信息使利潤(rùn)最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)②實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率(ROI或ROCE)。這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)份額(比如，采用滲透定價(jià)法)④當(dāng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)46.常見(jiàn)定價(jià)策略★★★4①質(zhì)優(yōu)價(jià)高的定價(jià)②跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或市場(chǎng)的定價(jià)策略③產(chǎn)品差別定價(jià)法（alsocalled歧視定價(jià)法）（細(xì)分市場(chǎng)、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時(shí)間、動(dòng)態(tài)定價(jià)④產(chǎn)品上市定價(jià)法(滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法)47.地點(diǎn)策略若干決定變量★★4①企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道②為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化④企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境48.分銷渠道有兩種類型★★★2①直接分銷②間接分銷49.促銷組合由四個(gè)要素構(gòu)成★★★4①?gòu)V告促銷②營(yíng)業(yè)推廣③公關(guān)宣傳④人員推銷50.營(yíng)銷計(jì)劃包括以下階段★5①市場(chǎng)分析②設(shè)定目標(biāo)③制定戰(zhàn)略④實(shí)施⑤評(píng)估和控制51.研發(fā)有兩種類型★★★2①產(chǎn)品研究②流程研究52.研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★4①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價(jià)值鏈③安索夫矩陣④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期53.獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★4①如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，并且新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)（如果成功）能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。②如果技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開(kāi)發(fā)出一種完全過(guò)時(shí)的、沒(méi)有任何市場(chǎng)的技術(shù)。③如果技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則通常沒(méi)有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。④如果技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。54.三種主要的研發(fā)方法★★★3①成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化③通過(guò)大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來(lái)成為低成本生產(chǎn)者55.三種傳統(tǒng)核心職能是★★★3①運(yùn)營(yíng)②營(yíng)銷③產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)56.運(yùn)營(yíng)流程的四個(gè)方面★★★4①容量②種類③需求變動(dòng)④可見(jiàn)性57.產(chǎn)能計(jì)劃的類型包括★★★3①領(lǐng)先策略②滯后策略③匹配策略58.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：（看舉例）★★★3①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買(mǎi)所需材料并在需要時(shí)才開(kāi)始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開(kāi)始采購(gòu)必需的資源②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營(yíng)流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來(lái)需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來(lái)訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)③庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見(jiàn)59.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素★★★5①不斷改進(jìn)②消除浪費(fèi)③良好的工作場(chǎng)所整理④縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間⑤企業(yè)中所有員工的參與60.JIT的優(yōu)缺點(diǎn)★★★8優(yōu)點(diǎn):①庫(kù)存量低，節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用②降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營(yíng)成本③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過(guò)時(shí)的可能性④避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無(wú)法出售的情況出現(xiàn)⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間缺點(diǎn):①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫(kù)存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較?、谏a(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，若供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤③由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿足預(yù)期之外的訂單61.采購(gòu)的任務(wù)★9①識(shí)別潛在供應(yīng)商②對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)③招標(biāo)④報(bào)價(jià)⑤對(duì)價(jià)格及支付事項(xiàng)進(jìn)行談判⑥下訂單⑦跟蹤已下達(dá)的訂單⑧檢查進(jìn)貨⑨對(duì)供應(yīng)商付款62.單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★4①采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系②便于信息的保密③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)④隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源63.單一貨源政策的缺點(diǎn)★★★3①若無(wú)其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的