公司事業(yè)部制可行性分析人力資源部15/21公司事業(yè)部制可行性分析目錄 第一部分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、存在的形式及優(yōu)缺點(diǎn)介紹 31.1、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展 31.2、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) 31.3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn) 41.4、事業(yè)部制的優(yōu)、缺點(diǎn) 41.5、事業(yè)部制劃分形式分析 41.5.1、產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化） 41.5.2、區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化） 5第二部分標(biāo)桿企業(yè)的做法 52.1、MD分權(quán)管理與授權(quán)經(jīng)營(yíng) 52.1.1、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 62.1.2、事業(yè)部制的實(shí)施 62.2、HW的大平臺(tái)與三權(quán)分立 92.2.1、HW的大平臺(tái)及優(yōu)缺點(diǎn) 92.2.2、HW的三權(quán)分立 102.3、TY電氣的“超事業(yè)部制” 102.3.1、“超事業(yè)部制”的定義 102.3.3、超事業(yè)部制的實(shí)施 102.3.4、總結(jié) 11第三部分公司目前的現(xiàn)狀分析 123.1、組織架構(gòu)的變化 123.2、責(zé)權(quán) 123.3、激勵(lì) 123.4、趨勢(shì)分析 12第四部分公司事業(yè)部制設(shè)計(jì)方案及優(yōu)劣勢(shì)分析 134.1、第一階段 134.1.1、方案一 134.1.2、方案二 184.2、第二階段 19第五部分后期工作計(jì)劃 20第六部分參考資料及文獻(xiàn) 216.1、網(wǎng)絡(luò)資料 216.2、參考書籍 21第一部分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、存在的形式及優(yōu)缺點(diǎn)介紹1.1、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的TY汽車公司。本世紀(jì)20年代初，TY汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任TY汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使TY汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。1.2、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）,簡(jiǎn)稱(M-form)，或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。L為直線機(jī)構(gòu)，F(xiàn)為職能機(jī)構(gòu)1.3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn)針對(duì)特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部。在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。在橫向關(guān)系方面，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算?？偛亢褪聵I(yè)部?jī)?nèi)部仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)沒有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行融資和投資。1.4、事業(yè)部制的優(yōu)、缺點(diǎn)事業(yè)部制的好處是：使企業(yè)整體命運(yùn)負(fù)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人擺脫了常規(guī)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將自己的時(shí)間、信息、心理能量用于企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，這種組織創(chuàng)新的本質(zhì)內(nèi)涵是實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策的科學(xué)化；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。1.5、事業(yè)部制劃分形式分析1.5.1、產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績(jī)；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；③對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。1.5.2、區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。區(qū)域事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。區(qū)域事業(yè)部制的缺點(diǎn)：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。第二部分標(biāo)桿企業(yè)的做法2.1、MD分權(quán)管理與授權(quán)經(jīng)營(yíng)2.1.1、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展創(chuàng)業(yè)階段單一/主導(dǎo)業(yè)務(wù)時(shí)期相關(guān)多元化不相關(guān)多元化回歸主業(yè)持續(xù)發(fā)展開始拓展二、三線目標(biāo)市場(chǎng)（1968-1979）（1980-1996）（1997-2000）（2001-2004）（2004-2009）（2009-至今）開始拓展二、三線目標(biāo)市場(chǎng)開始堅(jiān)持“立足主業(yè)，適度相關(guān)多元化開始堅(jiān)持“立足主業(yè)，適度相關(guān)多元化”的發(fā)展策略，聚焦于核心消費(fèi)類家電業(yè)務(wù)企業(yè)規(guī)模壯大，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)越來越多開始不相關(guān)多元化，企業(yè)產(chǎn)品線太長(zhǎng)、品種過多，內(nèi)部管理嚴(yán)重失調(diào)企業(yè)初具規(guī)模并相繼進(jìn)入風(fēng)扇、空調(diào)等家電行業(yè)企業(yè)的規(guī)模小，人員不多無(wú)正式組織結(jié)構(gòu)直線職能事業(yè)部制事業(yè)部的拆分事業(yè)部的整合公共平臺(tái)整合MD公司于1997年開始實(shí)施事業(yè)部制，并且根據(jù)公司戰(zhàn)略、公司內(nèi)外部環(huán)境和自身發(fā)展情況不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，動(dòng)態(tài)平衡“分權(quán)”和“集權(quán)”。2.1.2、事業(yè)部制的實(shí)施2.1時(shí)間階段第一階段（1997-2000年）第二階段（2001-2009年）第三階段（2009年7月開始）組織變化引進(jìn)事業(yè)部制全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式。成立營(yíng)銷總部，對(duì)各事業(yè)部的后臺(tái)部門進(jìn)行整合。實(shí)施背景1、MD在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡，直線式管理的MD危機(jī)重重；2、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品達(dá)到五大類1000多種，直線式的管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，研產(chǎn)銷開始脫節(jié)。事業(yè)部制給MD公司帶來了持續(xù)、快速的發(fā)展，證明了事業(yè)部制對(duì)公司發(fā)展的有效性。1、適應(yīng)2010年MD小家電在完成國(guó)內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，繼續(xù)向國(guó)內(nèi)二三線目標(biāo)市場(chǎng)拓展的戰(zhàn)略需要；2、“爆炸門”、“標(biāo)準(zhǔn)門”和“紫砂門”等事件暴露出事業(yè)部制的短板。作用影響1、銷量回升，業(yè)績(jī)持續(xù)高增長(zhǎng)；2、為MD今后的持續(xù)發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。1、保證了MD無(wú)虧損投資和虧損項(xiàng)目；2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨合理?！?.1（1）、第一階段（1997-2000年）：初步引進(jìn)1997年MD開始實(shí)行事業(yè)部制改革，實(shí)施分權(quán)制管理，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化?？偣緦⒗麧?rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心。享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括：采購(gòu)、研發(fā)、制造、銷售等各方面。享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括：采購(gòu)、研發(fā)、制造、銷售等各方面。事業(yè)部制引進(jìn)初期的組織結(jié)構(gòu)圖（根據(jù)網(wǎng)上資料描述繪制）（2）、第二階段（2001-2009年）：全面推進(jìn)十個(gè)放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購(gòu)供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。設(shè)置監(jiān)督控制中心，實(shí)現(xiàn)七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在MD全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式的階段進(jìn)行了“事業(yè)部拆分十個(gè)放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購(gòu)供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。設(shè)置監(jiān)督控制中心，實(shí)現(xiàn)七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：“事業(yè)部拆分”期的組織結(jié)構(gòu)圖（根據(jù)網(wǎng)上描述資料繪制）MD通過以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運(yùn)作，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，逐步建立了事業(yè)部體系。管控模式建立在事業(yè)部制的平臺(tái)之上，下設(shè)各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺(tái)，具體指揮和控制各經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資源調(diào)配工作，享有充分靈活的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力，向公司CEO和董事會(huì)負(fù)責(zé)，同時(shí)接受綜合管理層的監(jiān)督和控制；各經(jīng)營(yíng)單位在事業(yè)部的直接指揮下運(yùn)作，其內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)、行政等管理部門和崗位，實(shí)施具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，管理公司日常事務(wù)。2002年下半年，MD對(duì)最大的、擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷本部、海外營(yíng)銷本部和制造本部，將原來二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。舉例：研發(fā)部門保留基礎(chǔ)研究模塊，將對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)目開發(fā)的部門放到相應(yīng)本部（如研發(fā)家用空調(diào)的項(xiàng)目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項(xiàng)目組則放到海外營(yíng)銷本部）。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對(duì)集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。舉例：招聘工作，原來各二級(jí)子公司自行招聘，報(bào)事業(yè)部備案，現(xiàn)在則統(tǒng)一由事業(yè)部進(jìn)行。同時(shí)，事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部，進(jìn)行協(xié)調(diào)。將生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等職能相對(duì)集中到事業(yè)部管理。將生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等職能相對(duì)集中到事業(yè)部管理?！笆聵I(yè)本部建立”期的組織結(jié)構(gòu)圖（根據(jù)網(wǎng)上資料描述繪制）（3）、第三階段（2009-至今）：整合公共平臺(tái)2009年和2010年MD陸續(xù)成立制冷電器中國(guó)營(yíng)銷總部和日用家電中國(guó)營(yíng)銷總部，將各獨(dú)立運(yùn)作事業(yè)部比較分散的后臺(tái)資源統(tǒng)一起來。在事業(yè)部國(guó)內(nèi)銷售公司基礎(chǔ)上，整合所有后臺(tái)職能（非業(yè)務(wù)管理職能），設(shè)立了財(cái)務(wù)管理部等7個(gè)部門，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)銷業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌和支持力度。據(jù)推測(cè)，此次資源整合是要弱化下屬集團(tuán)的權(quán)力，逐漸剝離過去與二級(jí)平臺(tái)相重疊的經(jīng)營(yíng)性功能。二級(jí)平臺(tái)則要把原來分散在各個(gè)事業(yè)部層面的研發(fā)、營(yíng)銷的職能集中起來，設(shè)立公共平臺(tái)。組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：整合事業(yè)部后臺(tái)部門，將分散的權(quán)力進(jìn)行集中、統(tǒng)一管理整合事業(yè)部后臺(tái)部門，將分散的權(quán)力進(jìn)行集中、統(tǒng)一管理。MD集團(tuán)現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖（根據(jù)網(wǎng)上描述資料繪制）2.2、HW的大平臺(tái)與三權(quán)分立2.2.1、HW的大平臺(tái)及優(yōu)缺點(diǎn)HW到40億的規(guī)模時(shí)，也有人提出事業(yè)部制，前HW副總裁李玉琢在《我與商業(yè)領(lǐng)袖的合作與沖突》書中曾經(jīng)提到，98年，任總在其辦公室門背后貼著事業(yè)部的利與弊的紙條，說明當(dāng)時(shí)的HW也在考慮是走向大平臺(tái)還是事業(yè)部。最終，HW選擇了大平臺(tái)的組織，正是這次選擇，在中國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)千億收入、專注于通信領(lǐng)域、在100個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的跨國(guó)公司。HW有五大平臺(tái)，銷售和服務(wù)平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)。在這些平臺(tái)共享的基礎(chǔ)上又分為4大產(chǎn)品線和20多個(gè)地區(qū)部。在各個(gè)地區(qū)部，以銷售服務(wù)為龍頭，各個(gè)平臺(tái)都派駐人員組建各自的小平臺(tái)，向區(qū)域延伸。其管理方式是矩陣式管理，如當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)主管，行政上受當(dāng)?shù)氐闹鞴芸己耍瑯I(yè)務(wù)上歸公司財(cái)務(wù)部考核。大平臺(tái)化其優(yōu)勢(shì)是資源最大限度共享，適合大兵團(tuán)作戰(zhàn)。其缺點(diǎn)是層級(jí)多，部門墻厚，矩陣管理也存在員工在兩個(gè)老板間博弈。所以要運(yùn)作好，必須有跨部門的全業(yè)務(wù)流程支撐，將組織建設(shè)成為以客戶為導(dǎo)向的流程型組織。2.2.2、HW的三權(quán)分立HW的治理結(jié)構(gòu)里，在各3級(jí)部門以上的組織，都會(huì)成立辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)，在公司級(jí)各功能組織間成立跨部門的委員會(huì)，如：戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)、人力資源委員會(huì)等。辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)等三種組織其職責(zé)各有不同，議事規(guī)則也不同。在提議權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)間實(shí)行三權(quán)分立。如：辦公會(huì)議主要負(fù)責(zé)部門日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，首長(zhǎng)有最后的批準(zhǔn)權(quán)；行政管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人力資源相關(guān)工作，如干部任命等，強(qiáng)調(diào)集體決策，一人一票，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有最后的否決權(quán)，沒有最后的批準(zhǔn)權(quán)；委員會(huì)側(cè)重于務(wù)虛，討論公司的未來發(fā)展方向等。對(duì)重大決策有否決權(quán)。在干部任命上，更強(qiáng)調(diào)三權(quán)分立，如部門首長(zhǎng)有提名權(quán)，沒批準(zhǔn)權(quán)；管理團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)權(quán)，沒有提名權(quán)；委員會(huì)有否決權(quán)。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。2.3、TY電氣的“超事業(yè)部制”2.3.1、“超事業(yè)部制”的定義超事業(yè)部制又叫“執(zhí)行部制”，是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募小?.3.2、時(shí)間階段20世紀(jì)50—60年代20世紀(jì)70年代初20世界70年代末20世紀(jì)80年代—至今組織變革分權(quán)事業(yè)部制戰(zhàn)略事業(yè)部制超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）扁平化改革：1、零層管理；2、“第一、第二”戰(zhàn)略；3、無(wú)邊界化組織。變革背景公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種、規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。遇到強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威斯汀豪斯電氣公司，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺，“如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固市場(chǎng)地位”成為公司所要面對(duì)的最大問題。1、美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，公司擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)濟(jì)不景氣，如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期的發(fā)展策略等成為公司核心問題；2、管理體制方面出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。1、美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)興和世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況；2、“超事業(yè)部”的改革使公司出現(xiàn)了明顯的官僚化傾向，滋生了官僚主義。產(chǎn)生影響促進(jìn)了公司主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化。1、擴(kuò)大了規(guī)模增加了產(chǎn)品的種類并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；2、提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的靈活。超事業(yè)部制使企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定和資源在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)控，為公司在經(jīng)濟(jì)衰退期的發(fā)展指明了方向。1、消腫組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)管理層級(jí)，提高了工作效率；2、打擊官僚主義,激發(fā)管理者和員工熱情；3、保持公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，促進(jìn)公司快速發(fā)展。2.3.3、超事業(yè)部制的實(shí)施2.3.3.20實(shí)際70年代末，TY電氣改組公司管理體制，制定新的公司戰(zhàn)略計(jì)劃，于1978年1月實(shí)行“超事業(yè)部制”（在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面增加一級(jí)管理）。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期的公司戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“超事業(yè)部”，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告即可。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。2.3.3.（1）、減輕最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)日常事務(wù)工作，使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)能夠集中力量制定企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；（2）、保持各事業(yè)部靈活性的同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性；（3）、強(qiáng)化各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理，避免權(quán)力的過于分散。2.3.3.3董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)參謀部：財(cái)務(wù)、人力、法律、品牌戰(zhàn)略等參謀部：財(cái)務(wù)、人力、法律、品牌戰(zhàn)略等執(zhí)行局執(zhí)行局執(zhí)行部（超事業(yè)部）執(zhí)行部（超事業(yè)部）執(zhí)行部（超事業(yè)部）執(zhí)行部（超事業(yè)部）執(zhí)行部（超事業(yè)部）執(zhí)行部（超事業(yè)部）…………事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部…………2.3.4、總結(jié)2.3（1）、優(yōu)點(diǎn)：1）、能更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，同時(shí)利用若干個(gè)事業(yè)部的力量研究和開發(fā)新產(chǎn)品，保持組織活動(dòng)靈活性的同時(shí)減輕總部工作負(fù)荷；2）、強(qiáng)化各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理，避免權(quán)力的過于分散。（2）、缺點(diǎn)：1）、需要配備的人員和支付的各項(xiàng)費(fèi)用；2）、易產(chǎn)生官僚主義。2.3.4.TY電氣為超大規(guī)模公司，公司員工眾多、結(jié)構(gòu)龐大，經(jīng)營(yíng)范圍廣、產(chǎn)品多元化，其實(shí)行“超事業(yè)部制”是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，公司面臨發(fā)展問題所提出的。對(duì)比HYW目前實(shí)際情況（公司規(guī)模、產(chǎn)品多元化等）和外部環(huán)境，“超事業(yè)部制”不適合公司。但“超事業(yè)部制”給我們提供了一個(gè)思路：公司成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部后，怎樣將總部職能部門搭建成為一個(gè)“超事業(yè)部”。第三部分公司目前的現(xiàn)狀分析3.1、組織架構(gòu)的變化公司于07年按顧客（市場(chǎng)）成立行業(yè)銷售事業(yè)部，隨著對(duì)專業(yè)照明市場(chǎng)認(rèn)識(shí)的深入，市場(chǎng)每年都在細(xì)分，行業(yè)銷售事業(yè)部逐年遞增；隨著行業(yè)銷售事業(yè)部的逐步成熟，公司于09年下半年始在各部門樹立“組織架構(gòu)拉通”的思想：按行業(yè)銷售事業(yè)部從市場(chǎng)、研發(fā)、職能系統(tǒng)進(jìn)行組織、人員及職責(zé)的拉通，逐步形成獨(dú)立事業(yè)部的雛形。3.2、責(zé)權(quán)公司在去年下半年梳理行業(yè)事業(yè)部部門職責(zé)時(shí)，其定位中明確部門應(yīng)達(dá)到的結(jié)果之一是提高行業(yè)人均銷售毛利潤(rùn)，這就需要對(duì)行業(yè)產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，但是目前沒有授予行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理這項(xiàng)權(quán)力，且沒有配備相應(yīng)的資源（人力、財(cái)力），勢(shì)必影響職責(zé)履行的程度；雖然公司目前逐步形成事業(yè)部的雛形，但是行業(yè)產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷沒有統(tǒng)一管理，需跨部門的工作協(xié)調(diào)，沒有真正落實(shí)對(duì)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，對(duì)行業(yè)的客戶負(fù)責(zé)。3.3、激勵(lì)公司目前行業(yè)事業(yè)部的激勵(lì)與行業(yè)銷售目標(biāo)掛鉤，但是市場(chǎng)、研發(fā)、職能部門人員的激勵(lì)沒有與其直接掛鉤，還是從公司整體經(jīng)營(yíng)狀況設(shè)計(jì)激勵(lì)政策。這種激勵(lì)沒有對(duì)行業(yè)經(jīng)營(yíng)起到直接的促進(jìn)作用。不能讓所有人認(rèn)識(shí)到我是對(duì)行業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，我所做的工作業(yè)績(jī)直接與行業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞息息相關(guān)。3.4、趨勢(shì)分析公司目前產(chǎn)品與標(biāo)桿企業(yè)MD區(qū)別主要在于：公司目前的產(chǎn)品還具有很大的共性，而MD產(chǎn)品基本不存在；僅當(dāng)時(shí)作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部。MD意欲在統(tǒng)一的平臺(tái)上，使冰箱的運(yùn)作在采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、品牌建設(shè)、促銷、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來各個(gè)區(qū)域的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)銷售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合。但業(yè)績(jī)并未達(dá)到原定目標(biāo)。冰箱的銷售特點(diǎn)如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員業(yè)績(jī)考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。因此，MD最終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。與標(biāo)桿企業(yè)HW產(chǎn)品相比，我們目前的產(chǎn)品種類比HW多，且HW主要賣的是解決方案，我們目前還停留在具體的產(chǎn)品銷售上。且隨著公司對(duì)行業(yè)產(chǎn)品線的要求，針對(duì)行業(yè)客戶來開發(fā)產(chǎn)品，勢(shì)必造成公司的產(chǎn)品品種繁多，并逐步具備行業(yè)特征，將會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品的共性點(diǎn)逐步降弱，產(chǎn)品行業(yè)差異化逐步增強(qiáng)；由于標(biāo)桿企業(yè)MD產(chǎn)品多元化，所以已按照不同的產(chǎn)品構(gòu)成了一定的客戶群體；我公司于07年就開始對(duì)客戶按照行業(yè)劃分，專業(yè)化運(yùn)作，已經(jīng)形成行業(yè)的客戶群體，與MD比較相似；而標(biāo)桿企業(yè)HW的客戶群體比較單一，主要是通信運(yùn)營(yíng)商，如：電信、移動(dòng)、聯(lián)通等，與我們不一樣；據(jù)估算專業(yè)照明市場(chǎng)總?cè)萘考s為：700億，公司目前的份額僅占0.58%（數(shù)據(jù)截止到2010年二季度），發(fā)展的潛力非常大，這就需要我們對(duì)現(xiàn)有專業(yè)照明市場(chǎng)加深認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需要重組與細(xì)分，隨之產(chǎn)生的行業(yè)銷售事業(yè)部會(huì)越來越多。依據(jù)公司的發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合公司目前現(xiàn)狀中存在的問題，同時(shí)對(duì)比優(yōu)秀企業(yè)的做法，建議逐步設(shè)立擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的事業(yè)部，它既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品或市場(chǎng)責(zé)任部門，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。第四部分公司事業(yè)部制設(shè)計(jì)方案及優(yōu)劣勢(shì)分析4.1、第一階段4.1.1、方案一從目前的行業(yè)中選取一至兩個(gè)較成熟的行業(yè)事業(yè)部（可以從服務(wù)中心主任以上領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力及對(duì)公司文化的認(rèn)同度、市場(chǎng)的成熟度進(jìn)行判斷）成立獨(dú)立的事業(yè)部，具體組織機(jī)構(gòu)如下（在集團(tuán)總部設(shè)立集中采購(gòu)平臺(tái)，將生產(chǎn)線拆分到各個(gè)行業(yè)）：4.1.1.1、機(jī)構(gòu)職責(zé)（1）、集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)職責(zé)經(jīng)營(yíng)管理部總體戰(zhàn)略決策：確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向（含市場(chǎng)和產(chǎn)品等）、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措；控制各事業(yè)部的規(guī)模額度和投資額度，對(duì)各事業(yè)部上報(bào)的年度投資計(jì)劃統(tǒng)一安排。財(cái)務(wù)管理中心制定集團(tuán)總體的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與操作規(guī)程，并監(jiān)控執(zhí)行；對(duì)超預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行審核批準(zhǔn)；制訂財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度、流程、原則與標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督有效執(zhí)行；對(duì)集團(tuán)總資產(chǎn)、利潤(rùn)和資金進(jìn)行有效管理；集團(tuán)總部人員的日常財(cái)務(wù)管理工作。人力資源及行政管理中心制定各項(xiàng)人力資源及行政管理政策（針對(duì)招募、人員培養(yǎng)、績(jī)效管理、任職資格管理、薪酬管理、激勵(lì)政策從制度、流程、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)制定），并監(jiān)控執(zhí)行；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員的人力資源及行政管理工作。市場(chǎng)部制定市場(chǎng)活動(dòng)（包括市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)推廣、市場(chǎng)宣傳）的制度、流程、原則與標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)控執(zhí)行；負(fù)責(zé)公司上市產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)；負(fù)責(zé)集團(tuán)整體形象設(shè)計(jì)和品牌建立；負(fù)責(zé)各事業(yè)部來總部的客戶接待工作；審計(jì)監(jiān)察部制定法律法規(guī)的內(nèi)控制度、流程、原則與標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防及控制法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；制定資產(chǎn)管理的內(nèi)控制度、流程、原則與標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防及控制資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；制定財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控制度、流程、原則與標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防及控制財(cái)務(wù)信息失真風(fēng)險(xiǎn)；從控制公司整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)角度制定內(nèi)控制度、流程、原則與標(biāo)準(zhǔn)，從而預(yù)防及控制經(jīng)營(yíng)效率效果風(fēng)險(xiǎn)的目的；知識(shí)產(chǎn)權(quán)部集團(tuán)總體專利戰(zhàn)略的規(guī)劃、管理及專利對(duì)外申報(bào)；法律事務(wù)的管理（包括：事業(yè)部合同的審查、修改、起草，知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)，糾紛案件訴訟應(yīng)對(duì)等）和法律知識(shí)的培訓(xùn)、解答；公司商標(biāo)、著作權(quán)的管理。集團(tuán)采購(gòu)中心負(fù)責(zé)公司總體物料的采購(gòu)，并對(duì)物料的質(zhì)量及準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)公司總體物料成本的控制；負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開發(fā)與管理；（2）、事業(yè)部?jī)?nèi)機(jī)構(gòu)職責(zé)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)要求，結(jié)合事業(yè)部實(shí)際情況建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系和管控體系，完善相關(guān)管理制度和流程；開展事業(yè)部日常財(cái)務(wù)工作，包括：成本費(fèi)用核算管理、資產(chǎn)核算管理、賬務(wù)處理、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。行政人事部根據(jù)集團(tuán)要求，結(jié)合事業(yè)部實(shí)際情況建立和完善行政人事方面的管理制度和流程；在總公司要求（方針、政策）下，開展集團(tuán)人力資源管理工作，包括：組織設(shè)計(jì)、人力資源預(yù)算、招聘、培訓(xùn)、任職認(rèn)證、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系等；開展事業(yè)部行政后勤工作，包括：?jiǎn)T工活動(dòng)、辦公室管理、車輛管理、資產(chǎn)管理、安全管理、后勤支持、外事公關(guān)等。市場(chǎng)部對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)的需求管理和市場(chǎng)管理負(fù)責(zé)；根據(jù)集團(tuán)要求，結(jié)合事業(yè)部實(shí)際情況建立和完善市場(chǎng)相關(guān)管理制度和流程；事業(yè)部?jī)?nèi)的品牌建設(shè)、展覽會(huì)與行業(yè)會(huì)議、市場(chǎng)活動(dòng)、廣告宣傳及客戶滿意度調(diào)查。銷售支持部負(fù)責(zé)事業(yè)部的銷售支持工作，包括：合同管理、發(fā)票管理、催款管理、標(biāo)書制作、調(diào)撥管理、庫(kù)存管理、銷售數(shù)據(jù)維護(hù)與統(tǒng)計(jì)分析等；負(fù)責(zé)事業(yè)部銷售過程管理：營(yíng)銷政策與制度體系建設(shè)、銷售信息收集與分析、營(yíng)銷計(jì)劃管理、銷售項(xiàng)目管理、招投標(biāo)項(xiàng)目管理、網(wǎng)絡(luò)布局與管理、績(jī)效分析、銷售漏斗管理、回款管理等；事業(yè)部服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售工具開發(fā)、樣板點(diǎn)建設(shè)、銷售計(jì)劃管理、銷售拓展、服務(wù)品牌建設(shè)等；事業(yè)部客戶問題受理與投訴處理、技術(shù)支持、服務(wù)派工、客戶回訪、案例庫(kù)建設(shè)、售后服務(wù)管理、設(shè)備檔案管理、客戶關(guān)系管理等。研發(fā)線事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。生產(chǎn)線事業(yè)部?jī)?nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)。附：（初稿）4.1.1.2、權(quán)力集團(tuán)總部總部擁有對(duì)事業(yè)部重大事項(xiàng)的最終決策權(quán)，即事業(yè)部的發(fā)展必須符合全企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在總部授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，超出授權(quán)以外的事項(xiàng)必須上報(bào)總部審批?？偛繐碛袑?duì)事業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的監(jiān)控權(quán)，即事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)情況必須在集團(tuán)總部的監(jiān)控下進(jìn)行，并由集團(tuán)總部定期對(duì)事業(yè)部提出指導(dǎo)性意見?？偛繐碛袑?duì)事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的任免權(quán)以及對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)懲權(quán)，即事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)均由集團(tuán)總部任免，對(duì)事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)政策和考核獎(jiǎng)懲辦法由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定。總部負(fù)責(zé)制定事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和年度工作目標(biāo)并擁有年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核權(quán)。各事業(yè)部在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利的下放，具體體現(xiàn)：事業(yè)部是總部授權(quán)所屬產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)完成集團(tuán)總部下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。事業(yè)部擁有所屬產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略拓展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。事業(yè)部擁有設(shè)置和調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)并確定內(nèi)部部門負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。事業(yè)部在總部監(jiān)控下，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，具有預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用開支的審批權(quán)。事業(yè)部擁有對(duì)內(nèi)部人員的處置權(quán)和考核權(quán)，負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)部激勵(lì)政策和考核辦法的制定并進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。事業(yè)部接受總部各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并定期向相關(guān)職能部門上報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況和財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況等。事業(yè)部授權(quán)存在的風(fēng)險(xiǎn)分析由于事業(yè)部強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)論成敗，為完成任務(wù)或追求利潤(rùn)，往往把精力放在經(jīng)濟(jì)效益高、產(chǎn)品上市周期短的產(chǎn)品選題上，對(duì)各事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃以及產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)方面會(huì)造成影響。因此建議：保留集團(tuán)總部的產(chǎn)品管理委員會(huì)，各事業(yè)部的新產(chǎn)品開發(fā)先在事業(yè)部?jī)?nèi)進(jìn)行評(píng)審，一致通過后上報(bào)集團(tuán)總部的產(chǎn)品管理委員會(huì)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后各事業(yè)部才開始研發(fā)；集團(tuán)總部產(chǎn)品管理委員會(huì)參與各產(chǎn)品研發(fā)期間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)審；雖然集團(tuán)總部在戰(zhàn)略制定時(shí)會(huì)對(duì)新市場(chǎng)開拓進(jìn)行規(guī)劃，但是各事業(yè)部考慮到目前的業(yè)績(jī)及新市場(chǎng)開拓的難度，同時(shí)精力有限，會(huì)影響新市場(chǎng)開拓的積極性，對(duì)公司整體拓寬市場(chǎng)占有率不利。因此建議：年初與事業(yè)部簽訂銷售額任務(wù)時(shí)，增加新市場(chǎng)銷售額的任務(wù)指標(biāo)，并且與年底事業(yè)部的獎(jiǎng)金掛鉤；事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，為完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，可能存在高于公司價(jià)格賣產(chǎn)品，在現(xiàn)階段情況下，若不同的行業(yè)賣相同的產(chǎn)品，就會(huì)出現(xiàn)相同產(chǎn)品但價(jià)格不一致的狀況，對(duì)公司造成不好影響；針對(duì)此情況的解決措施建議集團(tuán)直屬的市場(chǎng)部，對(duì)上市產(chǎn)品的價(jià)格統(tǒng)一定價(jià)，各行業(yè)事業(yè)部嚴(yán)格執(zhí)行；事業(yè)部擁有標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的審批權(quán)限后，為提高業(yè)績(jī)，可能會(huì)存在支付回扣的現(xiàn)象；若事業(yè)部擁有一定的機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)和人事任免權(quán)，可能存在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)干部的能力高低不同，對(duì)集團(tuán)總部政策的理解不一致，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置或調(diào)整的不合理，基層管理干部聘任不合適，將會(huì)影響事業(yè)部的健康運(yùn)行。針對(duì)此情況，建議現(xiàn)階段集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)管理部的領(lǐng)導(dǎo)們，分配到不同事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)層，參與事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)；等到事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們逐步成熟了，再逐步放權(quán)；由于目前公司實(shí)施的績(jī)效管理機(jī)制，在員工滿意度調(diào)查中幾乎都是不滿意三項(xiàng)中的一項(xiàng)，當(dāng)事業(yè)部擁有事業(yè)部?jī)?nèi)的考核權(quán)時(shí)，即使集團(tuán)總部的人力資源制定總體原則和標(biāo)準(zhǔn)，可能還會(huì)存在事業(yè)部執(zhí)行走樣的現(xiàn)象，針對(duì)此問題，建議：由于每年集團(tuán)總部會(huì)依據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定各事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和目標(biāo)，作為集團(tuán)總部人力資源主要抓這些指標(biāo)和目標(biāo)的分解情況、以及針對(duì)這些指標(biāo)所采取的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，并定期與事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總結(jié)分析。把這些關(guān)鍵點(diǎn)抓住了，其余指標(biāo)的設(shè)置及落實(shí)就放權(quán)給各事業(yè)部?jī)?nèi)部處理；各事業(yè)部的人力資源專員形成矩陣式管理模式：行政管理歸屬事業(yè)部，業(yè)務(wù)指導(dǎo)歸屬集團(tuán)總部人力資源及行政管理中心。以上組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)帶來的優(yōu)勢(shì)：事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，利于公司的整體發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，提高工作質(zhì)量和效率；集團(tuán)總部直屬設(shè)立采購(gòu)中心，利于在現(xiàn)有產(chǎn)品共性較大狀況下的材料成本控制與供應(yīng)商資源統(tǒng)一管理；利于公司培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人。以上組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)帶來的劣勢(shì)：為此擁有“絕對(duì)權(quán)力”的事業(yè)部負(fù)責(zé)人容易造成短視和急功近利；由于目前的產(chǎn)品存在共性，會(huì)造成不同事業(yè)部的生產(chǎn)線生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，造成生產(chǎn)資源和成本的浪費(fèi)。4.1.1.3、事業(yè)部激勵(lì)標(biāo)桿企業(yè)MD從提升經(jīng)理人價(jià)值的年薪制，到實(shí)行MBO，MD的管理層不斷在有限條件下努力完善公司治理結(jié)構(gòu)。不僅解決了企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問題，又達(dá)到了激勵(lì)和約束管理層的目的。針對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的做法，建議每年集團(tuán)與各事業(yè)部每年簽訂目標(biāo)考核責(zé)任制，總部通過目標(biāo)責(zé)任制對(duì)各事業(yè)部管理者進(jìn)行目標(biāo)考核，目標(biāo)責(zé)任制中規(guī)定目標(biāo)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)指針，例如銷售額、利潤(rùn)、存貨水平等，激勵(lì)提出如下建議：建議一：在公司未上市之前：對(duì)于事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者采取年薪制，主要由基本收入+風(fēng)險(xiǎn)收入+獎(jiǎng)金收入，其中：風(fēng)險(xiǎn)收入：最多不能超過基本收入的3倍，風(fēng)險(xiǎn)收入為負(fù)數(shù)時(shí)，則從抵押金中扣。事業(yè)部經(jīng)營(yíng)者要在年初交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。經(jīng)營(yíng)責(zé)任期滿后，經(jīng)審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)后，按規(guī)定予以返還。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度中，未完成考核指標(biāo)的，以指標(biāo)下降幅度相應(yīng)地扣減抵押金，直至扣完為止。獎(jiǎng)金收入：只有在完成集團(tuán)總部下達(dá)的指標(biāo)前提下，才能有此收入，且依據(jù)指標(biāo)完成超額程