PAGE全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理相關(guān)概念1、全面預(yù)算概念：是一種整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法。即，是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、資本和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行總體規(guī)劃與統(tǒng)籌安排。 2、全面預(yù)算管理概念：是將企業(yè)的決策目標(biāo)以及資源配置以預(yù)算的方式加以量化、分配、傳導(dǎo)和考核，從而促進(jìn)企業(yè)最終管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略管理工具。 對(duì)企業(yè)而言，預(yù)算就是用數(shù)字編制未來(lái)某一時(shí)期的計(jì)劃，即用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)計(jì)量預(yù)期的結(jié)果。預(yù)算管理即指預(yù)算控制，它是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過(guò)程。全面預(yù)算管理則指在企業(yè)管理中，對(duì)與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。 比較：前者是一種管理方法；后者是戰(zhàn)略管理工具。二、全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。具體包括：特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算三種。 特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的，需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算。包括：經(jīng)營(yíng)決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種。 日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，主要包括：⑴銷(xiāo)售預(yù)算；⑵生產(chǎn)預(yù)算；⑶直接材料耗用量及采購(gòu)預(yù)算；⑷應(yīng)交增值稅、銷(xiāo)售稅金及附加預(yù)算；⑸直接人工預(yù)算；⑹制造費(fèi)用預(yù)算；⑺產(chǎn)成品預(yù)算；⑻期末存貨預(yù)算；⑼銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算；⑽管理費(fèi)用預(yù)算等內(nèi)容。 財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專(zhuān)門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。具體包括：現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。 結(jié)論：財(cái)務(wù)預(yù)算是綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成果的影響，從而規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)際上是對(duì)特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合體現(xiàn)，落腳點(diǎn)就是現(xiàn)金流量預(yù)算，最后形成預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。三、全面預(yù)算管理的功能和局限全面預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長(zhǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上不可缺少的工具。全面預(yù)算可以發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能。（一）全面預(yù)算管理的功能1、規(guī)劃功能。規(guī)劃是預(yù)算的首要功能，是整個(gè)管理過(guò)程中展開(kāi)的基礎(chǔ)，是其他功能發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。主要體現(xiàn)在制訂企業(yè)目標(biāo)及政策、有助于預(yù)測(cè)未來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅、促進(jìn)資源有效的運(yùn)用三個(gè)方面。2、控制功能。規(guī)劃與控制是相對(duì)應(yīng)的兩個(gè)方面，如果只有規(guī)劃而沒(méi)有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒(méi)有規(guī)劃，則控制將沒(méi)有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對(duì)應(yīng)，密不可分。主要體現(xiàn)在確保依既定目標(biāo)執(zhí)行，通過(guò)信息的反饋了解執(zhí)行的難點(diǎn)，避免產(chǎn)生浪費(fèi)與無(wú)效率，并可將預(yù)算作為未來(lái)規(guī)劃的依據(jù)。3、溝通功能。預(yù)算的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)和激勵(lì)功能的作用，有賴于溝通功能的發(fā)揮。溝通功能包括減少預(yù)算執(zhí)行的障礙和便于目標(biāo)達(dá)成兩個(gè)方面。4、協(xié)調(diào)功能。協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用，調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相適應(yīng)。5、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算評(píng)價(jià)每個(gè)部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)，并據(jù)以實(shí)施獎(jiǎng)懲（鞭打快牛的現(xiàn)象；既要牛兒跑，不給牛兒草的現(xiàn)象）。（二）全面預(yù)算管理的局限（略）1、預(yù)算是對(duì)未來(lái)各種未知條件加以估計(jì)、匯總的數(shù)字計(jì)劃，因此不可能完全精確。2、預(yù)算本身不具有自動(dòng)執(zhí)行的功能，所以預(yù)算編成后，還需經(jīng)營(yíng)者的悉心指導(dǎo)、員工的全面投入，才能達(dá)到預(yù)算的既定目標(biāo)。3、預(yù)算金額控制并非用以代替日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理的決策地位，它只是提供一項(xiàng)較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。4、預(yù)算的設(shè)立需花費(fèi)時(shí)間。尤其是對(duì)初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資產(chǎn)的收集、整理，人員的培訓(xùn)、指導(dǎo)，會(huì)議的召開(kāi)、研討，都需要花費(fèi)很多的時(shí)間。 四、全面預(yù)算管理的模式不同的市場(chǎng)環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式有所不同。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，可將預(yù)算管理分為四大模式： （一）處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理：以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期，一方面存在大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)負(fù)數(shù)；另一方面新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗及未來(lái)現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性。這時(shí)的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以資本預(yù)算為重點(diǎn)。資本預(yù)算管理模式就是將資本支出過(guò)程最終以預(yù)算制度和預(yù)算報(bào)表的方式表現(xiàn)出來(lái)，以預(yù)算制度和預(yù)算表格來(lái)替代日常管理，使每個(gè)人都有明確的目標(biāo)。（二）企業(yè)增長(zhǎng)期的預(yù)算管理：以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式在企業(yè)增長(zhǎng)期，盡管企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但仍然面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：一是產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所完全接受、能在多高的價(jià)格上接受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是來(lái)自于現(xiàn)金流不足及由此而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此一時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在營(yíng)銷(xiāo)方面，即通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率。預(yù)算管理的重點(diǎn)在于借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在編制預(yù)算時(shí)，一是要以市場(chǎng)為依托，基于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而編制銷(xiāo)售預(yù)算；二是以“以銷(xiāo)定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等各職能預(yù)算；三是要以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。（三）市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理：以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式在市場(chǎng)成熟期，企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價(jià)格、市場(chǎng)及現(xiàn)金流量均較為穩(wěn)定。在這一階段，成本控制成為財(cái)務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心。（四）衰退期的預(yù)算管理：以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式當(dāng)企業(yè)處于衰退期時(shí)，一方面，在經(jīng)營(yíng)上企業(yè)所擁有的市場(chǎng)份額穩(wěn)定但市場(chǎng)總量下降，銷(xiāo)售出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)；另一方面，在財(cái)務(wù)上存在大量的應(yīng)收帳款，而潛在投資項(xiàng)目并未確定，因此自由現(xiàn)金流量大量閑置。在這一時(shí)期，監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用，就成了企業(yè)管理的重點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)采取以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)并以現(xiàn)金注入流出控制為核心的預(yù)算管理模式。應(yīng)當(dāng)指出，并不是只有當(dāng)企業(yè)步入衰退期時(shí)，企業(yè)才能采取以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。事實(shí)上，現(xiàn)金流量及其流轉(zhuǎn)與財(cái)務(wù)管理的重要性，使得以現(xiàn)金預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式應(yīng)當(dāng)而且必須成為企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。注：我單位介于初創(chuàng)期和生產(chǎn)期階段。五、全面預(yù)算管理基本步驟（一）預(yù)算編制：預(yù)算編制采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式進(jìn)行，預(yù)算編制是確定各單位年度預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程。（二）預(yù)算分解：預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算委員會(huì)確定的預(yù)算分解原則，落實(shí)預(yù)算指標(biāo)；預(yù)算分解是確定各單位年度預(yù)算考核指標(biāo)的過(guò)程。（三）預(yù)算執(zhí)行與控制：經(jīng)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算，具有嚴(yán)格的約束力，各單位經(jīng)營(yíng)管理中必須認(rèn)真執(zhí)行。（四）預(yù)算分析：通過(guò)對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)比較，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。（五）預(yù)算調(diào)整：在預(yù)算執(zhí)行中，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化而引起的預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，可申請(qǐng)調(diào)整年度預(yù)算。（六）預(yù)算考核評(píng)價(jià)：上級(jí)預(yù)算機(jī)構(gòu)在年度決算基礎(chǔ)上，審核考核剔除因素，對(duì)各單位和各部門(mén)預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核確認(rèn)。六、預(yù)算編制的原則及方法概況：總體來(lái)說(shuō)預(yù)算編制工作是公司各職能部門(mén)及二級(jí)單位，全員、全過(guò)程（產(chǎn)、供、銷(xiāo)）、全方位，縱向到底，橫向到邊（一體化原則）；自下而上、自上而下（雙層互動(dòng)原則），由財(cái)務(wù)部門(mén)匯總，由公司預(yù)算委員會(huì)反復(fù)研究決定，最后上報(bào)總部，總部批準(zhǔn)下達(dá)之后即為預(yù)算編報(bào)完成。下達(dá)后的預(yù)算即為剛性預(yù)算不得更改。（一）編制基本原則、方法1、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本和“三定”原則公司應(yīng)充分借鑒零基預(yù)算、彈性預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)格執(zhí)行以事項(xiàng)定預(yù)算的原則，沒(méi)有經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的事項(xiàng)不能安排預(yù)算。若既定事項(xiàng)發(fā)生變化，預(yù)算管理要自動(dòng)地做出調(diào)整。對(duì)于運(yùn)行單位的預(yù)算安排要參考設(shè)計(jì)值、行業(yè)值和歷史最好水平值來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)消耗和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，編制和下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，對(duì)于日常管理性支出預(yù)算要按照公司統(tǒng)一的“三定”原則，即事項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)、額度統(tǒng)一來(lái)編制和下達(dá)。堅(jiān)持預(yù)算管理的常規(guī)事項(xiàng)與特殊事項(xiàng)分離，對(duì)于可預(yù)見(jiàn)的常規(guī)事項(xiàng)嚴(yán)格按照企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對(duì)于不可預(yù)見(jiàn)的特殊事項(xiàng)，采取一事一議的辦法。按照預(yù)算管理流程進(jìn)行審批和調(diào)整，體現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性和可比性。2、滾動(dòng)考核和激勵(lì)為主原則預(yù)算考核是預(yù)算管理工作的關(guān)鍵，應(yīng)做到指標(biāo)精細(xì)和滾動(dòng)考核。對(duì)于總體指標(biāo)要分解為明細(xì)指標(biāo)，落實(shí)到責(zé)任單位和人員，對(duì)于年度預(yù)算要分解為月度預(yù)算，月度預(yù)算不應(yīng)當(dāng)?shù)扔谀甓绕骄A(yù)算，月度調(diào)整，滾動(dòng)考核累計(jì)預(yù)算。預(yù)算管理要堅(jiān)持“扣罰為輔、激勵(lì)為主”的原則，設(shè)定不同的激勵(lì)考核門(mén)檻，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)罰措施，切實(shí)轉(zhuǎn)變“鞭打快?！钡淖鞣?，提高預(yù)算管理的科學(xué)性和成效性。3、專(zhuān)業(yè)化管理、分級(jí)負(fù)責(zé)原則公司的預(yù)算管理工作龐大，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，不可能單純依靠某一個(gè)部門(mén)或者是預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)完成，需要諸多部門(mén)的密切合作與配合。因此，專(zhuān)業(yè)化管理、分級(jí)負(fù)責(zé)尤為必要。可以采取公司總部層次的專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成上級(jí)關(guān)鍵KPI指標(biāo)并承擔(dān)相應(yīng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，下級(jí)單位負(fù)責(zé)完成總部下達(dá)的實(shí)施預(yù)算指標(biāo)。收入預(yù)算、資源預(yù)算、修理預(yù)算、消耗預(yù)算、薪酬預(yù)算等可以按照專(zhuān)業(yè)分工，專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)的方式來(lái)運(yùn)作，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。4、剛性管理和“兩個(gè)優(yōu)先”原則企業(yè)的年度執(zhí)行預(yù)算一經(jīng)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格控制預(yù)算外事項(xiàng)發(fā)生。在預(yù)算編制的客觀條件發(fā)生重大變化時(shí)，必須按照規(guī)定的審批權(quán)限和管理流程進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算堅(jiān)持成本引導(dǎo)、效益優(yōu)先原則，嚴(yán)格遵循效益引導(dǎo)成本、突出可持續(xù)發(fā)展的原則，消除無(wú)效益的作業(yè)支出，對(duì)于能夠增加公司價(jià)值的業(yè)務(wù)調(diào)整而發(fā)生的預(yù)算外支出，應(yīng)及時(shí)修正預(yù)算指標(biāo)。資本性支出預(yù)算堅(jiān)持目標(biāo)效益引導(dǎo)、安全環(huán)保優(yōu)先的原則，以目標(biāo)效益為基礎(chǔ)，投資總量的安排要與企業(yè)當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃安排相一致。5、雙層互動(dòng)原則雙層互動(dòng)原則主要指“自下而上”與“自上而下”相結(jié)合的原則，它強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算管理信息的充分共享以及上級(jí)與下級(jí)間的信息對(duì)稱，以達(dá)到提高預(yù)算的準(zhǔn)確性、合理性和完整性的目的?！白韵露稀笔侵干霞?jí)部門(mén)在確定預(yù)算的編制條件后，先由基層單位提報(bào)預(yù)算，要求細(xì)化到具體的事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)?！白陨隙隆笔歉鶕?jù)上級(jí)部門(mén)批復(fù)的預(yù)算，并結(jié)合各基層單位上報(bào)預(yù)算的審核情況，向基層單位層層分解、落實(shí)指標(biāo)的過(guò)程。（二）三個(gè)轉(zhuǎn)變1、“職能化”預(yù)算向一體化預(yù)算轉(zhuǎn)變——一體化預(yù)算管理一體化是企業(yè)全面預(yù)算管理的基本要求。有效的預(yù)算管理體系必須能夠有效地協(xié)調(diào)所有可能的沖突行為，單一的職能部門(mén)承擔(dān)不了這一職責(zé)的需要。由職能性的財(cái)務(wù)部門(mén)單獨(dú)負(fù)責(zé)變?yōu)樵谝粋€(gè)組織層級(jí)更高、協(xié)調(diào)功能更強(qiáng)、更具權(quán)威性的預(yù)算委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)，實(shí)行全公司一盤(pán)棋管理。實(shí)行“全員、全過(guò)程、全方位”的預(yù)算管理新模式，橫向到邊、縱向到底，層層負(fù)責(zé)。2、“死”預(yù)算向活預(yù)算轉(zhuǎn)變——活預(yù)算管理目前大多數(shù)企業(yè)預(yù)算形式呆板、方法單一、過(guò)于強(qiáng)調(diào)基期數(shù)據(jù)的影響以及片面最求超額完成預(yù)算的毛病，需要在編制基礎(chǔ)、方式和方法上創(chuàng)新。對(duì)期間費(fèi)用編制零基預(yù)算。定事項(xiàng)、定標(biāo)準(zhǔn)和定額度“三定”。對(duì)生產(chǎn)成本編制標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，按照標(biāo)準(zhǔn)定額和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格來(lái)確定遵照年度計(jì)劃排產(chǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)定額和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格來(lái)確定的預(yù)算。我們?cè)诰幹七\(yùn)行成本預(yù)算時(shí)，重點(diǎn)考慮三個(gè)要素，即資源計(jì)劃、消耗定額和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，按照門(mén)站來(lái)編制。資源計(jì)劃來(lái)自于業(yè)務(wù)預(yù)算；消耗定額的設(shè)定要參考門(mén)站的運(yùn)行及維護(hù)情況，在對(duì)設(shè)計(jì)值、歷史運(yùn)行值和行業(yè)運(yùn)行值綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上選定；標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格來(lái)自于最近期的執(zhí)行價(jià)格和市場(chǎng)預(yù)測(cè)。對(duì)銷(xiāo)售收入編制增量預(yù)算，結(jié)合市場(chǎng)需求和市場(chǎng)占有率來(lái)確。結(jié)合資源預(yù)算來(lái)確定銷(xiāo)售量預(yù)算，在考慮最近期執(zhí)行售價(jià)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上來(lái)確定預(yù)算售價(jià)，兩者結(jié)合確定收入預(yù)算。收入預(yù)算既兼顧上期收入水平實(shí)際，又在上期實(shí)際運(yùn)行值得基礎(chǔ)上通過(guò)增加適當(dāng)?shù)脑隽縼?lái)確定預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員增加銷(xiāo)量，減少庫(kù)存，追求高價(jià)，提高效益的目的。實(shí)現(xiàn)單位科學(xué)分類(lèi)，建立不同類(lèi)別的預(yù)算指標(biāo)體。編制分檔預(yù)算。實(shí)行不同的激勵(lì)方式。建立區(qū)域化的費(fèi)用指標(biāo)庫(kù)，提高預(yù)算的可操作。適時(shí)調(diào)整預(yù)算。預(yù)算基礎(chǔ)和前提發(fā)生重大變化，應(yīng)予以調(diào)整。3、“軟”預(yù)算向硬預(yù)算轉(zhuǎn)變——硬預(yù)算管理預(yù)算管理的剛性決定了預(yù)算管理的有效性，預(yù)算管理的偏軟會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理程序的混亂以至于預(yù)算指標(biāo)的超支。因此，應(yīng)樹(shù)立預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的龍頭地位，強(qiáng)化剛性作用的發(fā)揮。提高預(yù)算的準(zhǔn)確度。提高預(yù)算管理的可控性、適用性和考核的公允性。理順管理流程，提高預(yù)算考核在業(yè)績(jī)指標(biāo)中的權(quán)重。七、建立預(yù)算系統(tǒng)（一）指標(biāo)體系包括預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)、現(xiàn)金流量類(lèi)、分析統(tǒng)計(jì)類(lèi)等指標(biāo)（二）流程體系包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整等流程（三）編制體系包括損益預(yù)算、收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等模型（四）分析體系包括編制分析、執(zhí)行分析、考核評(píng)價(jià)分析、運(yùn)行分析等（五）集成體系包括與FMIS、ERP等系統(tǒng)的集成（六）系統(tǒng)管理包括用戶管理、預(yù)算期間管理、運(yùn)行日志管理等八、全面預(yù)算管理的“四個(gè)結(jié)合”（一）要與實(shí)行資金收支兩條線管理相結(jié)合預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過(guò)控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行資金收支兩條線管理，充分發(fā)揮公司內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。（二）要同深化目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）管理相結(jié)合全面預(yù)算管理直接涉及到公司的中心目標(biāo)——利潤(rùn)或價(jià)值，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保