湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文題目：供應(yīng)鏈管理專業(yè)：物流管理班級(jí)：學(xué)號(hào):學(xué)生姓名：指導(dǎo)老師：誠信聲明本人所呈交的學(xué)術(shù)論文，是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果，所有數(shù)據(jù)、圖片資料均真實(shí)可靠。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品或成果。對(duì)本論文的研究作出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確的方式標(biāo)明。本畢業(yè)論文的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬于培養(yǎng)單位。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。本人簽名：日期：目錄TOC\o"1-3"\u1、供應(yīng)鏈概念的由來和發(fā)展 、供應(yīng)鏈概念的由來和發(fā)展供應(yīng)鏈這個(gè)概念已經(jīng)不是新事物了。供應(yīng)鏈這一概念誕生于二十世紀(jì)中期，它伴隨著實(shí)體配送概念的形成。在50、60年代大量的數(shù)據(jù)顯示出了這一系統(tǒng)概念的存在性，從系統(tǒng)總成本下手，并通過分析其中的環(huán)節(jié)來提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和最低的成本。后來人們已經(jīng)意識(shí)到運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、包裝、流通加工及其他一些活動(dòng)或成本中心之間的系統(tǒng)關(guān)系。例如“短板效應(yīng)”，一種運(yùn)輸方式（如鐵路）的選用，會(huì)直接影響到存貨、倉儲(chǔ)、包裝、客戶服務(wù)和物料搬運(yùn)成本，如果換成另一種運(yùn)輸方式（如汽車），又會(huì)對(duì)成本中心產(chǎn)生不同的影響。產(chǎn)品類型，裝載，運(yùn)輸距離等諸多因素確定最終的成本。由于成品價(jià)值較高，其存貨、倉儲(chǔ)、物料搬運(yùn)及包裝成本也高于原材料，所以關(guān)注實(shí)體配送或出貨物流是必然的。運(yùn)輸行業(yè)的影響最為顯著。某些行業(yè)（如副食品、高科技和其它消費(fèi)品公司）的管理人員及一些學(xué)者開始對(duì)實(shí)體配送的管理產(chǎn)生興趣，因此也成立了全國性組織－美國實(shí)體配送管理協(xié)會(huì)（NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement,NCPDM）,對(duì)該領(lǐng)域進(jìn)行教育、研究，并引起人們對(duì)該領(lǐng)域的重視。據(jù)資料記載，在二十世紀(jì)80年代是一個(gè)社會(huì)變革的時(shí)代，同時(shí)技術(shù)的革命也在同步進(jìn)行著。在80年代中期，整合管理這個(gè)概念開始被愈來愈多的機(jī)構(gòu)組織所運(yùn)用，其中也包括物流。早期的物流只是單純的進(jìn)出貨物流，但由于運(yùn)輸業(yè)的管制解除，愈來愈多的大型貨運(yùn)公司的將進(jìn)出貨運(yùn)輸相結(jié)合，通過減少空駛來降低承運(yùn)人的運(yùn)輸成本，進(jìn)而降低托運(yùn)人的運(yùn)費(fèi)。因此，進(jìn)貨物流系統(tǒng)和出貨物流系統(tǒng)的協(xié)同提供了更多提高效率或改善客戶服務(wù)的機(jī)會(huì)。供應(yīng)鏈管理從二十世紀(jì)末才真正開始逐步流行起來，并成為每個(gè)企業(yè)在全球市場上更具有競爭力的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理被認(rèn)為是利用各種不同的平臺(tái)有效地在供應(yīng)商和客戶之間建立起物流、商流、信息流和資金流的輸送渠道，也或者說是多級(jí)賣方和最終用戶之間的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2、供應(yīng)鏈管理的思想當(dāng)今的市場是競爭日漸激烈的全球化市場。現(xiàn)在，企業(yè)要想在這復(fù)雜的環(huán)境下生存，不僅要提高客戶服務(wù)與產(chǎn)品的質(zhì)量外,還要對(duì)市場有著敏銳的判斷力和良好的適應(yīng)力，再加以高效能的運(yùn)作管理方式。而供應(yīng)鏈管理的思想就是在這種情況出現(xiàn)的，很多相關(guān)業(yè)界的學(xué)者給出了他們對(duì)供應(yīng)鏈管理所下的定義，但是在相對(duì)比較之下，公認(rèn)度最高，最為全面的應(yīng)該是這一條：供應(yīng)鏈管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標(biāo),以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭為商業(yè)運(yùn)作模式,通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng)，其對(duì)象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的“流”，應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個(gè)增值環(huán)節(jié),將顧客所需的正確產(chǎn)品(RightProduct)能夠在正確的時(shí)間(Righttime)，按照正確的數(shù)量(RightQuantity)、正確的質(zhì)量(RightQuality)和正確的狀態(tài)(RightStatus)送到正確的地點(diǎn)(RightPlace)即“6R”，并使總成本最小。相對(duì)于過去傳統(tǒng)管理中，一條供需關(guān)系鏈的各個(gè)企業(yè)，只著重于自己企業(yè)內(nèi)部的管理和運(yùn)作，而把之間的關(guān)系單純的稱之為“買賣雙方”、“競爭對(duì)手”。而在供應(yīng)鏈管理思想中，是把整條供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，有效地利用供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工配合，讓整條供應(yīng)鏈上的成員更為有效地控制物流、商流、信息流、資金流，進(jìn)而提高整條供應(yīng)鏈的競爭能力。比如，批發(fā)商會(huì)設(shè)定一個(gè)安全庫存來預(yù)防下一級(jí)零售商的貨物出現(xiàn)脫銷的情況，而上一級(jí)供貨方也會(huì)設(shè)定一個(gè)安全庫存來預(yù)防批發(fā)商可能會(huì)出現(xiàn)供貨不足的情況。然而就是由于市場上的不確定和難以預(yù)測。而在這種情況下，供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)之間又缺乏有效及時(shí)的溝通協(xié)作，導(dǎo)致為了防范都會(huì)盲目的提高庫存，拉高整條供應(yīng)鏈上的庫存水平。而在供應(yīng)鏈管理的思想中，供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)的庫存管理都可利用供應(yīng)鏈所提供的物流、商流、信息流、資金流通道，讓各個(gè)企業(yè)有了及時(shí)有效的數(shù)據(jù)交換、責(zé)任安排及協(xié)同合作，這樣就降低了供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)所面臨的不確定性，降低各個(gè)企業(yè)的庫存成本，進(jìn)而降低整條供應(yīng)鏈的庫存成本。而且在供應(yīng)鏈管理的思想中，降低的庫存不僅會(huì)降低庫存的資金占用、同時(shí)也會(huì)降低倉儲(chǔ)成本，而且供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)都可以用這些降低的成本換取更好的客戶服務(wù)，提升客戶滿意度。不僅如此，在采取了供應(yīng)鏈管理方法之后，還能減少過量生產(chǎn)情況，而且還能彌補(bǔ)可能在加工、運(yùn)輸、包裝、裝卸搬運(yùn)等方面的缺陷，從而提高整條供應(yīng)鏈在市場上的競爭力。供應(yīng)鏈管理可以通過對(duì)鏈上每個(gè)企業(yè)的物流、商流、信息流、資金流進(jìn)行分析，可以快速分析判斷出整條供應(yīng)鏈上的短板(資金冗余、庫存浪費(fèi)等)，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的水平，提高供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的效益和競爭力。

3、供應(yīng)鏈管理實(shí)施案例3.1GMA20世紀(jì)90年代初期，食品生產(chǎn)商協(xié)會(huì)（GroceryManufacturer’sAssociation,GMA）委托一家專門從事物流與供應(yīng)鏈管理研究的大型咨詢公司，對(duì)其物流及供應(yīng)鏈進(jìn)行研究和分析。下圖說明了研究的一項(xiàng)主要結(jié)論－該行業(yè)出貨供應(yīng)鏈中的平均存貨時(shí)間為104天。咨詢公司推薦了一套措施，將GMA的存貨周期減為61天。這里有兩點(diǎn)要注意：首先，據(jù)估計(jì)，將存貨減少至61天，每年至少能節(jié)約存貨成本300億美元。這種成本的節(jié)約對(duì)零售價(jià)或所謂的CIF(到岸價(jià)格)有顯著影響；其次，該研究僅考慮了供應(yīng)鏈的一部分而未充分考慮整體，因此300億美元的節(jié)約成本說明了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，而不僅僅是對(duì)于單獨(dú)的一家公司或供應(yīng)鏈的一部分而言的。126天40天3826天40天38天消費(fèi)者購買零售店鋪分銷商倉庫供應(yīng)商倉庫包裝線消費(fèi)者購買零售店鋪分銷商倉庫供應(yīng)商倉庫包裝線104天104天ECRECR干貨鏈22天12天2722天12天27天包裝線消費(fèi)者購買分銷商倉庫零售店鋪供應(yīng)商倉庫包裝線消費(fèi)者購買分銷商倉庫零售店鋪供應(yīng)商倉庫61天61天ECR實(shí)施后，干貨鏈的平均吞吐時(shí)間比較C.JohnLangley,JohnJ.Coyle等《供應(yīng)鏈管理：物流視角》\o"北大出版社"電子工業(yè)出版社第8版3.2APPLE1996年蘋果公司的庫存成品價(jià)值高達(dá)7億美元，使公司一度陷入存貨危機(jī)，產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存。第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險(xiǎn)。但是，蘋果對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到要求，蘋果都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如，iPodnano幾乎使用了所有的通用IC（集成電路），從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(50.8)和高速的業(yè)績?cè)鲩L(38.6%)。至1998年9月25日，蘋果只維持著6天的庫存量，相當(dāng)于7800萬美元的商品價(jià)值，這比上年的31天庫存量和4.37億美元商品價(jià)值大幅降低。到了1999年底，蘋果進(jìn)一步把該數(shù)字?jǐn)D壓為2天和2000萬美元。正常情況下，庫存產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)在一周內(nèi)跌掉1%至2%，“你要像從事奶制品行業(yè)一樣管理公司，如果奶制品過了保質(zhì)期，問題就來了。”正是在蘋果的這種邏輯原則指導(dǎo)下，蘋果獲得了與戴爾相提并論的庫存管理效率，而后者的供應(yīng)鏈管理模式早已成為PC界的楷模。ALL56《蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)澜纭分袊笪锪骶W(wǎng)4、供應(yīng)鏈的全球化全球經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著的變化，而且在不同國家間的商業(yè)活動(dòng)中更具有傳導(dǎo)性。公司不只是進(jìn)口和出口產(chǎn)品，而且要在世界的其他地方設(shè)立工廠和設(shè)施。奔馳和寶馬以前只在德國生產(chǎn)汽車，然后再運(yùn)往世界各地?，F(xiàn)在，它們汽車除了個(gè)別重要部件（如動(dòng)力總成），大部分部件都是尋找第三方供應(yīng)商，然后在銷售國進(jìn)行組裝，組裝完成直接發(fā)往各地進(jìn)行銷售。國家之間的關(guān)稅的降低，貿(mào)易障礙的逐漸減少，由此產(chǎn)生了一個(gè)更具競爭性的全球經(jīng)濟(jì)。這不僅是機(jī)遇，也是威脅。就像運(yùn)輸規(guī)制的解除，有些公司并沒有很好的做出相應(yīng)的對(duì)策，進(jìn)而喪失了市場份額或使企業(yè)破產(chǎn)。而也有公司卻利用這個(gè)機(jī)遇，進(jìn)而擴(kuò)張到全球市場中，如通用電器、沃爾瑪、寶潔、IBM、麥當(dāng)勞等。大多數(shù)全球500強(qiáng)公司的60%甚至以上的銷售額都是在全球市場上完成的。這些銷售額幫助這些公司穩(wěn)定了收入，同時(shí)也抵擋了全球市場上的動(dòng)蕩時(shí)期（如2007年的金融危機(jī)）?？v觀整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的發(fā)展，跨國經(jīng)營的現(xiàn)象是愈來愈普遍，全球一體化的程度愈來愈高。就好比當(dāng)下最為火熱的iPhone，設(shè)計(jì)在美國的Apple總部，而內(nèi)存芯片可能采購自韓國三星，而CPU可能來自臺(tái)灣的臺(tái)積電、而屏幕來自日本JDI，然后在鴻海、和碩的中國大陸的工廠進(jìn)行組裝，最后再銷往世界各地。而且在每個(gè)零部件生產(chǎn)出來之前，實(shí)際上已經(jīng)有相當(dāng)多的公司參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造，而且由于不同的技術(shù)水平、專利優(yōu)勢、生產(chǎn)能力、管理水平，進(jìn)而形成了一條復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)這樣的一個(gè)供應(yīng)鏈中在應(yīng)對(duì)市場需求波動(dòng)的時(shí)候，如果沒有有效的系統(tǒng)管理，供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”則會(huì)放大每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的輸出，降低整體的效益。進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球的產(chǎn)品種類日益豐富，各類產(chǎn)品也極具多樣化，所以也導(dǎo)致消費(fèi)者也擁有了愈來愈多產(chǎn)品選擇余地，而技術(shù)上的更新迭代，則是帶來了“快消品”的誕生（如數(shù)碼產(chǎn)品），它們擁有很短的產(chǎn)品周期。而被縮短的產(chǎn)品周期則導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。全球市場迅速變化的環(huán)境對(duì)供應(yīng)鏈應(yīng)變能力的要求達(dá)到了史無前例的新高度。5、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略5.1供應(yīng)鏈管理的未來發(fā)展趨勢1、速度與時(shí)間愈來愈多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)速度與時(shí)間是影響整體競爭力的關(guān)鍵要素之一。比如在汽車行業(yè)，全球大多數(shù)汽車廠商都使用ZF的變速箱，因此，如何在第一時(shí)間利用最新的變速箱技術(shù)，以增加整車的技術(shù)賣點(diǎn)，是提高競爭力的首選。總之，在目前的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)發(fā)展迅速的環(huán)境下，速度和時(shí)間已被各企業(yè)認(rèn)為是提高的競爭優(yōu)勢的不二法則。在這個(gè)環(huán)境下，有一個(gè)小環(huán)節(jié)的停滯，甚至可能會(huì)嚴(yán)重影響整條供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。各個(gè)企業(yè)利用供應(yīng)鏈中的通過多種方式來實(shí)現(xiàn)它們之間物流、商流、資金流、信息流進(jìn)行無縫對(duì)接，以達(dá)到對(duì)最終客戶要求的QR（快速反應(yīng)）、降低存貨成本、提高整體競爭力的目的。2、生產(chǎn)效率與質(zhì)量供應(yīng)鏈管理涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，既相互合作，又緊密統(tǒng)一保證每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。假如在其中一個(gè)環(huán)節(jié)，例如生產(chǎn)批次的質(zhì)量，就將直接對(duì)供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)造成嚴(yán)重影響，從而拖延下一級(jí)生產(chǎn)商生產(chǎn)進(jìn)度、增大銷售商庫存成本，甚至可能影響到顧客對(duì)商品的評(píng)價(jià)，反向又可能會(huì)影響到銷售商的售后體系，就像物理學(xué)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。而在當(dāng)下，愈來愈多的公司認(rèn)為質(zhì)量正在將變成為一種提高整條供應(yīng)鏈績效的方式。而又在另一方面，生產(chǎn)商也愈來愈關(guān)心它的生產(chǎn)效率。改進(jìn)生產(chǎn)效率不僅能減少自身企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是能夠降低供應(yīng)鏈中的庫存。當(dāng)下階段，供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)要大力開展合作與加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享，以降低在整條供應(yīng)鏈中的庫存。3、大數(shù)據(jù)與物聯(lián)網(wǎng)關(guān)于大數(shù)據(jù)，在網(wǎng)上有著這樣一份調(diào)查報(bào)告—“據(jù)產(chǎn)業(yè)市場研究與分析公司IndustryARC的詳細(xì)研究，2012年全球大數(shù)據(jù)市場規(guī)模約為69.3億美元，2013年增長一倍至122.1億美元左右。預(yù)計(jì)該市場到2018年將達(dá)到404億美元?！?6大數(shù)據(jù)《供應(yīng)鏈如何應(yīng)用大數(shù)據(jù)？》36大數(shù)據(jù)《供應(yīng)鏈如何應(yīng)用大數(shù)據(jù)？》因此在供應(yīng)鏈的各項(xiàng)環(huán)節(jié)中，利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究，將會(huì)是提高供應(yīng)鏈的協(xié)同能力，降低庫存成本，提高客戶服務(wù)的一個(gè)很好的方法。而在進(jìn)一步配合物聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)與反饋，則可進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的控制，并及時(shí)做出相對(duì)應(yīng)的決策。4、客戶服務(wù)供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)愈來愈多的開始真正重視客戶服務(wù)與滿意度。傳統(tǒng)的判斷方式是以“訂單交貨周期”、“訂單完成率”等來衡量的，而當(dāng)前更應(yīng)更為注重客戶對(duì)服務(wù)的滿意度，并以它為標(biāo)準(zhǔn)。由傳統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，就是提高供應(yīng)鏈末端的服務(wù)水平，并把供應(yīng)鏈末端看成是提高整體服務(wù)水平的最大參與者。5.2供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略在如今競爭處于白熱化的全球市場中，需要開發(fā)一系列相關(guān)的戰(zhàn)略，以不斷提高企業(yè)的競爭力，其中包括產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈。如果一家全球性公司的戰(zhàn)略使其能在全球各個(gè)不同的地方同時(shí)達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，它們更易獲得成功。從供應(yīng)鏈視角看，這意味著需要戰(zhàn)略性的全球性原材料采購，對(duì)關(guān)鍵地域和配送中心的全球性選址，評(píng)估運(yùn)輸方案和中間商環(huán)節(jié)，提供客戶服務(wù)，理解各國政府對(duì)全球供應(yīng)鏈的影響，發(fā)現(xiàn)與第三方甚至第四方物流公司合作的機(jī)會(huì)，除此之外還有其它相關(guān)的供應(yīng)鏈問題。5.2.1差異化戰(zhàn)略簡單來說，這一戰(zhàn)略是關(guān)注一家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方案的不同，甚至不同到什么程度，進(jìn)而與那些相競爭的企業(yè)區(qū)分開來。差異化背后的基本概念，就是認(rèn)為客戶將供應(yīng)鏈管理能力視做為一個(gè)能將其與市場上其它競爭企業(yè)區(qū)分的一個(gè)有效的、唯一的方式，同時(shí)，這些客戶也愿意為其中所提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付額外的價(jià)格。雖然從傳統(tǒng)上來說，供應(yīng)鏈能力常常被認(rèn)為是“增加的”或“增值的”產(chǎn)品或服務(wù)的一部分，但如今成功的企業(yè)會(huì)將供應(yīng)鏈的優(yōu)勢作為它們核心能力的組成部分。從普通的角度說，差異化體現(xiàn)在一些價(jià)格和服務(wù)的組合中?？梢詮膫€(gè)人經(jīng)驗(yàn)角度想一想這樣的例子：你買了一個(gè)定價(jià)更高的產(chǎn)品（比如車）是因?yàn)樗鼘?duì)你來說有附加價(jià)值。而從企業(yè)的戰(zhàn)略角度來說，差異化要求優(yōu)秀的供應(yīng)鏈計(jì)劃和執(zhí)行來傳遞更高價(jià)值的客戶服務(wù)。這也意味著這家企業(yè)必須做到如下幾點(diǎn)：必須具備高的可得性和迅速的響應(yīng)能力，一周7天，一天24小時(shí)接受訂單，所以時(shí)間非常緊迫；為不斷更新的需求，快速更新和制定庫存計(jì)劃，所采取的方式要確保從配送中心到零售店中的品類有庫存；最后當(dāng)購買后，需要退貨或需要維修的時(shí)候，確保有簡單易行的備選方案。5.2.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略顯然，最有競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是追求高效率的運(yùn)營。根據(jù)成本控制、績效評(píng)估、各種測量戰(zhàn)略優(yōu)先排序，企業(yè)能改善財(cái)務(wù)績效。對(duì)識(shí)別和平衡企業(yè)核心競爭力，以及對(duì)測量方法的關(guān)注促進(jìn)了對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重視，如資產(chǎn)收益率和投資回報(bào)率等。庫存：已經(jīng)引起重視的一類資產(chǎn)是庫存，而且許多企業(yè)實(shí)施的主要戰(zhàn)略是在不降低客戶服務(wù)水平（或提高客戶服務(wù)水平）的條件下降低庫存水平。JIT（準(zhǔn)時(shí)制造）、VMI（供應(yīng)商管理庫存）、CRP（持續(xù)更新）這些計(jì)劃都是廣受歡迎的方法。當(dāng)這些計(jì)劃被恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和實(shí)施的時(shí)候，不僅會(huì)為企業(yè)帶來庫存降低，也會(huì)促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的績效。設(shè)備使用：供應(yīng)鏈設(shè)施管理的一個(gè)主要趨勢是更加有效地利用各種類型的供應(yīng)鏈設(shè)施的產(chǎn)能。不管是供應(yīng)商地址、廠房、倉庫、配送中心還是客戶位置，最終目標(biāo)是一致的，就是看這些設(shè)施被利用的程度是否會(huì)使生產(chǎn)達(dá)到最有效率。此外，首要任務(wù)是確保所有供應(yīng)鏈設(shè)施不僅為單個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，還要為整個(gè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值。外包：降低資產(chǎn)投資以改進(jìn)生產(chǎn)率的興趣促成了利用第三方或與物流公司簽約的決策。利用第三方的一個(gè)有趣的方面是，雖然客戶也許會(huì)用3PL或4PL來降低對(duì)其資產(chǎn)的承諾，但是第三方也許會(huì)將其活動(dòng)聚焦在“管理”物流服務(wù)的可得性上，并且渴望從已選擇的簽約者中得到最容易獲得的“基于資產(chǎn)”的服務(wù)。另一種推理是之前提到的把關(guān)注核心競爭力作為一種戰(zhàn)略來更有效率和更有效益的運(yùn)作的趨勢。5.2.3基于技術(shù)的戰(zhàn)略有時(shí)未來物流和供應(yīng)鏈的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將依賴于信息的進(jìn)一步發(fā)展和應(yīng)用。不管它們是以硬件、軟件還是以連接存在，這些技術(shù)將是進(jìn)步和創(chuàng)新的起點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理應(yīng)用軟件正趨于穩(wěn)定和成熟，同時(shí)動(dòng)態(tài)性也逐漸增加。采用供應(yīng)鏈管理應(yīng)用軟件市場的基本驅(qū)動(dòng)力與企業(yè)的成熟度有關(guān)，因?yàn)樗鼈冞\(yùn)作是為了更接近需求驅(qū)動(dòng)型。大多數(shù)需求驅(qū)動(dòng)的企業(yè)的目標(biāo)是傳遞有利可圖、完整的訂單給客戶，以滿足或創(chuàng)造真實(shí)的需求。實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型的能力來自于有能力覺察和將需求轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營計(jì)劃和過程，使企業(yè)能夠做出關(guān)于計(jì)劃