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人力資源師(一級)重點復習提綱(完整)（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）人力資源管理師（一級）重點復習提綱（完整）導論:第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理

001戰(zhàn)略性人力資源管理：

1)將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分;2)通過整合來達到與企業(yè)經營戰(zhàn)略保持一致的目的;3)通過變革來提高對環(huán)境的適應能力。

002人力資源管理的5p模式：

人力資源哲學(philosophy)、人力資源政策(policies)、人力資源規(guī)劃(programs)、人力資源職能(practices)、人力資源流程(processes)

003人力資源職能：6大職能：

第二節(jié)

高級人力資源管理者的任務

004在形成機制方面，人力資源管理的任務分為三部分：

1)為了創(chuàng)造價值，建立激勵機制;2)為了評價價值，建立績效管理機制;3)為了分配價值，建立競爭性薪資結構。

005高級人力資源管理者的角色和任務：

新時期的要求：1、熟悉本公司的業(yè)務;2、具有經營者的良好的心理狀態(tài);3、扎實的人力資源管理知識;4、管理咨詢和溝通技能;5、了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關工作要求;6、懂得進行人力資本管理;7、能進行團隊設計和培養(yǎng);8、掌握基本的人力資源管理技術;9、具有個人主動性;10、有較好的工作組織能力。

006部門管理者的人力資源管理職責：

首先應是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負責，又與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作。

007高級人力資源管理者的角色定位：

與其他管理人員合作中職責為：1)戰(zhàn)略伙伴;2)流程專家;3)精通業(yè)務;4)變革管理;5)員工的支持者;6)人力資源管理的支持者;7)可信任者。

角色定位：1)計劃者;2)立法者;3)催化者;4)咨詢員;5)經營戰(zhàn)略伙伴;6)監(jiān)督員;7)服務員。第一章

工作分析與勝任特征評估

第一節(jié)

工作分析

008工作分析：

也叫崗位分析，就是采用一定的方法(包括訪談、問卷調查等)對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息(包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環(huán)境、素質基本要求等)的過程。

009工作分析包括：

崗位的性質、特點、責任、權限、環(huán)境、條件、任職資格、能力素質要求等

010工作分析的過程(6個步驟)：

1)確定目的;2)收集信息;3)選擇職位(重要的、能反映公司組織結構、穩(wěn)定、代表性);4)進行分析(由人力資源工作者進行、職位功能360度評價);5)核對信息;6)撰寫說明書。

011常用的工作分析方法：

1)現場觀察法;2)工作日志法;3)訪談法;4)問卷法;5)綜合分析法。

012常用工作分析問卷：

1)職位分析問卷(paq，position

analysis

questionnaire)

共包括194個項目

a)構成(6個部分)：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。

b)優(yōu)點：能通過統(tǒng)計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分析。

c)缺點：對管理和專業(yè)性強職位不足;分數模糊了職位間的區(qū)別;揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。

d)適用范圍：技術和半技術性工作

第二節(jié)

勝任特征評估

013、研究的三種思路：1)差異心理學研究;2)教育和行為學研究;3)工業(yè)與組織心理學研究。

014、勝任特征是指“能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人的、潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。

2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優(yōu)劣勢績效的因果關聯(lián)和參照效標。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯(lián)：指勝任特征能引起或預測行為和績效。

參照效標：衡量某特征品質預測現實情境中工作優(yōu)劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。

000、勝任特征的種類：1)基準性勝任特征;2)鑒別性勝任特征：共分6類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。勝任特征模型的建構

勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優(yōu)異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。

勝任特征模型建構的五步驟：1)定義績效標準。2)確定效標樣本。3)獲取數據資料：收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統(tǒng)和直接觀察。4)分析數據。5)驗證勝任特征模型。

獲取勝任特征數據資料的主要方法：1)專家小組討論和問卷調查2)行為事件訪談法

訪談實施要求：1)訪談者事先最好不知道訪談對象屬于哪一類效標組;2)讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負面經歷及想法;3)訪談需較長時間(一般1-3小時);4)訪談者需接受專門的技巧訓練;5)對訪談的內容需作錄音記錄。

勝任特征模型在人力資源中的應用

第二章

人力資源規(guī)劃

第一節(jié)

組織戰(zhàn)略與人力資源管理

兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析

技術開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據規(guī)模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產的積累。

人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

企業(yè)競爭策略的確定

1)產品廉價競爭策略。2)產品獨特性競爭策略。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：兩類：外部導向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略。

內部導向戰(zhàn)略特點：1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上;2)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

企業(yè)競爭策略的支撐點：企業(yè)文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業(yè)戰(zhàn)略目標的內化是員工行為的先決條件。第二節(jié)

組織設計

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式：4種(缺)：

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構之間是作用與反作用的關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協(xié)調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。

企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)資源配置

企業(yè)組織結構

企業(yè)組織設置應充分發(fā)揮內部三個系統(tǒng)：指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng);

調整好四個層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。

體現三個原則：

1)以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則;2)以效率為主，以結構為輔的原則;3)以工作為主，層次為輔的原則。

組織設計的內容主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統(tǒng)的設計、橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計、組織行為規(guī)范的設計、控制系統(tǒng)(信息、績效管理、薪酬激勵制度等)的設計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。

需考慮的權變因素：企業(yè)環(huán)境;企業(yè)戰(zhàn)略和目標;企業(yè)生產技術組織狀況;企業(yè)規(guī)模;企業(yè)發(fā)展階段;企業(yè)人力資源狀況。

組織設計原則：1)任務與目標明確;2)專業(yè)分工與協(xié)作;3)指揮統(tǒng)一;4)管理幅度有效;5)權責利相結合;6)穩(wěn)定性和適應性相結合;7)執(zhí)行和監(jiān)督機構分設。

第三節(jié)

企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃(無要求)

第四節(jié)

審核人力資源管理費用預算

審核的基本程序：

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1)審核下一年度的人力資源管理費用預算。檢查項目是否齊全;注意國家政策變化。

2)審核費用預算，依據：物價指數;工資指導線;最低工資標準;社保;領導的工資指導思想。

審核的基本要求

1)保證人力資源管理費用預算的準確性。

(1)關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線?；鶞示€、預警線、控制下線。

(2)定期進行勞動力工資水平的市場調查。

(3)關注消費物價指數。

2)審核下一年度的人力資源管理費用預算。

3)預算人力資源管理費用要有成本利潤意識。兩種模式：收入-利潤=成本

收入-成本=利潤

人力資源管理費用

材料成本

企業(yè)管理費用

銷售費用

財務費用

直接成本

間接成本

企業(yè)總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行

項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業(yè)務。

第三章

招聘與配置

第一節(jié)

招聘的環(huán)境分析

招聘外部環(huán)境分析

1)技術的變化。

2)產品和服務市場狀況(多選)

市場狀況對用工量的影響;市場預期對勞動力供給的影響;市場狀況對工資的影響。

3)勞動力市場

市場的供求關系;市場的地理范圍。

4)競爭對手(1招聘人員類型、條件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等)

招聘內部環(huán)境分析

1)組織戰(zhàn)略2)職位的性質：a職位的挑戰(zhàn)性和職責、b職位的發(fā)展和晉升機會。

3)組織內部的政策與實踐：a人力資源規(guī)劃、b內部晉升政策。第二節(jié)

招聘規(guī)劃與吸引策略

000、制定招聘規(guī)劃的原則

1)

充分考慮內部、外部環(huán)境的變化;2)確保單位員工的合理使用;3)使單位和員工都得到長期利益。

000、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作:高級管理層,部門經理,人力資源部門.

003、通常單位吸引人的優(yōu)勢：

1)高工資和福利;2)良好的組織形象;3)單位和職位的穩(wěn)定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的責任或權力;6)工作和生活之間的平衡。

004吸引人才的策略：

1)與職業(yè)中介機構保持緊密聯(lián)系;2)留意建立自己的人際關系網;3)向應聘者介紹企業(yè)的真實信息;4)利用廉價的“廣告”機會;5)營造尊重人才的氛圍;6)巧妙地得到候選人的名單。

第三節(jié)

選拔與評估

001、心理測試特點：a代表性測定、b間接性測定、c相對性測定、d標準化測定。

002、心理測試的種類：a能力測試：b人格測試：

c興趣測試：d學業(yè)成就測試。

003、心理測試的衡量標準：

1標準化：測試題目的標準化;施測的標準化;評分的標準化;分數解釋的標準化。

2效度：主要方法有結構效度、內容效度和效標關聯(lián)效度。

3信度：衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標。如果測試結果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質性信度高、評分者信度高。

4常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結構。

004、心理測試的選用要求：時間：費用：實施：表面效度：測試結果：

005、使用心理測試的要求：

(1)要對使用心理測試的人進行專門訓練;(2)要將心理測試與實踐經驗相結合;(3)要妥善保管好心理測試結果;(4)要做好使用心理測試方法的宣傳。

006、結構化面試：

007、結構化面試的設計(1)分析崗位要求，建立測評要素體系(關鍵事件訪談)

(2)確定題目構成，設計編排面試題目：

結構化面試試題分4種類型：智能型、情境型、行為型、投射型。

(3)明確評分標準，規(guī)劃測評實施過程

008、結構化面試的準備

材料準備：環(huán)境要求：人員準備：

009、結構化面試的實施技巧★★★

1掌握面試程序的技巧;2與考生建立信任的技巧;3把握時間進度的技巧;4提問、追問和插話的技巧;5避免評分誤差的技巧：

010、認知偏差包括：第一印象、順序效應、評價趨勢、光環(huán)效應、從眾影響。

011、評價中心概念：一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。

012、評價中心的特點：針對性;綜合性;動態(tài)性;高效性;

013、評價中心的測試方法：文件筐處理;無領導小組討論;還有角色扮演;案例分析;模擬面談;公文寫作;演講。

014、背景調查原則：1)只調查與工作有關的情況;2)重視客觀內容的調查核實;3)慎重選擇“第三者”;4)估計調查材料的可靠程度;5)利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。

缺第四節(jié)

培訓評估

第四章

培訓與開發(fā)

第一節(jié)

企業(yè)培訓系統(tǒng)設計

001、條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。(缺)

002、強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認為學習是在反應與獎賞(或懲罰)之間建立聯(lián)系的過程。(缺)

003、社會學習理論：班杜拉認為，(缺)

70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。

004、目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)立的目標管理法。

005、培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。

006、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

007、對組織人力資源現狀的評價與分析：

1)考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。

2)考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求。

3)評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。第二節(jié)

指導培訓實施

001、設計培訓教育發(fā)展系統(tǒng):

1)明確教育培訓系統(tǒng)的設計思路2)企業(yè)教育培訓系統(tǒng)的構成3)企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng)

002、明確教育培訓系統(tǒng)的設計思路

a戰(zhàn)略導向：員工培訓的總體方向;對各種變動因素的評估;培訓的基本方法;臨時性靈活措施的安排;對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

b政策保證：

c組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。

003企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng)★★★

004、指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃

1)確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能;培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者;培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。

2)建設高效的培訓組織

根據企業(yè)需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。

3)選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較

005、建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓信息和內部培訓信息。(缺)

006、保證實施規(guī)劃所具備的資源：包括人、財、物、時間和信息等第三節(jié)

培訓評估

001、培訓方案設計的要素

一、對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。

二、評估手段的時間選擇：

事前測試：1)當事前測試影響學員的業(yè)績表現時，就應該避免進行事前測試;2)當事前測試沒有什么意義時，要避免使用;3)事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比;4)事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。

多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。

培訓結束后跟蹤活動的時間選擇：1)可以收集到二級評估數據，以便確定學員掌握情況;2)對三級評估數據的跟蹤可以確定應用情況;3)對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔長。

三、影響有效性的因素：時間或歷史;測試的影響;選擇;流失率。

002、常見的培訓評估方案

常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組(包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計)

準實驗設計：有非隨機產生的參照組(包括前測-后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計)

實驗設計：有隨機產生的參照組(包括前測-后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計)。

003、選擇適當的評估設計方案

1)一次性項目評估的設計;2)單一小組、事前測試和事后測試的設計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。3)單一小組、多重測評的設計;它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。4)對照組的設計：將實驗組和對照組比較。實驗組表明了人力資源開發(fā)培訓項目的效果。5)理想化的實驗設計：涉及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。對照組不參加該培訓，但接受事前和事后測評;小組b參加該培訓，只接受事后測評。對照組消除時間和流失率的影響;小組b消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓結果的影響。6)只有事后測評的對照設計：是一種成本低、理想化的實驗設計。對隨機抽樣的實驗組和對照組，只進行事后測評。004、培訓評估數據的類型

硬性數據：產出、質量、成本和時間。

軟性數據：態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。

005、確定評估工具的各類：調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、觀察以及業(yè)績報告。

第四節(jié)

職業(yè)生涯管理

000、職業(yè)生涯理論包括生涯發(fā)展理論和職業(yè)選擇理論。

000職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目標和組織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。

000職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論。戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論。

000職業(yè)選擇理論

帕森斯的人職匹配理論。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質在于勞動者與職業(yè)互相適應。

弗羅姆的擇業(yè)動機理論：擇業(yè)動機=職業(yè)效價×職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型。第五節(jié)

個人職業(yè)管理

1、個人職業(yè)生涯管理的過程

自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。

自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。

2、了解自我

職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關的個性心理特點，主要包括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。

心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰?我在哪里?我將是什么樣子?你的理想工作?目標導向職業(yè)生涯。

3、了解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選擇：(缺)

000、生涯規(guī)劃的具體步驟：1)了解環(huán)境和自我，確認生涯發(fā)展的機會;2)選擇目標，并做好目標的溝通工作;3)確立發(fā)展行動的策略;4)按目標逐步執(zhí)行實現;5)評價發(fā)展計劃。

第六節(jié)

組織的職業(yè)管理

000、組織的職業(yè)管理任務

生涯目標;配合與選用;績效規(guī)劃與評估;生涯發(fā)展評估;工作與生涯的調適;生涯發(fā)展的支持。

000、職業(yè)生涯路徑設計

職業(yè)生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑;2)網狀職業(yè)生涯路徑;3)橫向職業(yè)路徑;4)雙重職業(yè)路徑。

000、分階段的組織咨詢

1)進入組織階段。2)早期職業(yè)發(fā)展階段。3)中期職業(yè)發(fā)展階段。4)職業(yè)后期發(fā)展階段。

000、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持

1)提供自我評估工具和交流機會;2)為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息(公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心);3)建立職業(yè)指導和評價中心(評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃);4)實施職業(yè)發(fā)展項目(工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓、建立師徒指導關系);第五章

績效管理

第一節(jié)

績效管理的系統(tǒng)設計

001績效管理系統(tǒng)的設計包括制度設計和程序設計兩部分內容。

第二節(jié)

績效管理的實施

001績效管理包括四個環(huán)節(jié)：目標設計、過程指導、考評反饋、激勵發(fā)展。一、目標設計

1、企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設計

1)設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應;形成整合的系統(tǒng);體現企業(yè)成功的關鍵要點。

2)目標系統(tǒng)的構成：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。

3)設計方法：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關鍵績效指標法(key

performance

indication

kpi)：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

2、結果的目標設計

結果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結果。

基于結果的目標設計原則：

1)

自上而下，達成一致;

2)工作目標和發(fā)展目標;3)及時反饋;4)smart原則

smart原則：s-special,工作目標應該是準確界定的;m-measureable,工作目標應該是可測量和評價的;a-agreed,工作目標應該是雙方認可的;r-realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的;t-timed,工作目標應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。

3、行為的目標設計

設計依據：1)行為與目標相關;2)基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。五、績效管理的有效運行

1)實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標;組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定;內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。

2)績效管理工作程序的確定

考評時間的確定;工作程序的確定;

000確定改進工作績效的策略

1預防性策略和制止性策略;2正向激勵和反向激勵3、組織變革策略與人事調整策略

000績效管理中的沖突管理

可能產生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。

000、目標設計的過程

基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。

000、溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃;將部門的行動計劃落實為個人的工作目標;將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標;將崗位職責和目標分解結果進行綜合。

000、設定考評指標和標準：設置考評標準時應盡量使用具體的和可理解的指標;考評標準最好能夠量化;考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。

000、與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關系;員工是他所在的領域的專家;主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致;與員工一起決定，而不是代替員工作決定。

二、過程指導

1、過程指導的主要環(huán)節(jié)

1)明確績效標準。

2)績效監(jiān)控：1包括觀察工作過程、2閱讀書面報告、3查看績效數據庫、4考察工作樣本的質量、5與員工個人或團隊進行回顧面談、6調查委托人或顧客對產品和服務的滿意感、7進行市場調查，確定顧客的消費需求和趨向、8任務或項目完成后進行總結改進。

3)進展回顧：1保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標;2在業(yè)務變化時回顧目標和計劃;3討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要調整;4如果有必要，應制定改善計劃。2、過程指導方法

1)激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工的成就相吻合;獎勵應及時、具體;公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。

2)

反饋：

輔導：包括輔導方法和咨詢方法。

三、考評反饋

包括準備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。

000準備：

管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準;應用360度反饋評價問卷或者其他調查方法搜集員工的表現情況;根據考評標準，為員工工作成果和表現評分;為員工下一階段工作設定目標;提前一周告訴員工面談的內容，并通知員工做好面談準備。

員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成情況;查閱前期設定的工作目標，審視自己的行為表現;給自己的工作成果和表現評分;為下一階段的工作設定目標。

考評和評價：

000如何做好考評和評價?(或注意哪些問題?)：1獲得高層領導的支持和直接參與;2全體員工認可行為評價，并掌握評分方法;3項目實施過程采用匿名方式;4承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。

000面談的程序：(缺)

000面談技巧：1管理者一定要擺好自己與員工的位置;2通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的優(yōu)點;3要提前向員工提供他評結果，強調客觀事實;4鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結果是否合適;5針對員工行為評價的結果并考慮本年度的發(fā)展計劃;6、為員工考慮(培訓)發(fā)展計劃。

四、激勵發(fā)展

001薪酬調整應當關注的問題?

1)在解決好內部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜;2)員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同;3)績效工資的設計和調整一定要將員工個人績效表現與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;4)薪酬調整要控制公司總成本與員工績效表現間的關系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。

000職業(yè)生涯發(fā)展的分析(缺)

第三節(jié)

360度反饋評估

000、360度反饋評價的主要特點：全方位;基于勝任特征;評估的匿名性;多側度反饋;促進發(fā)展。

000、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。

000、360度反饋評價的方法：(要考★★)項目設計(進行需求分析和可行性分析;編制調查問卷);實施評價★★★(組建360度評估隊伍;對評價者進行培訓;實施360度評價;統(tǒng)計評分數據并報告結束;對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練;企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃);效果評價(確認實施過程的安全性;評價應用效果);實施反饋(包括正面反饋和負面反饋)。第四節(jié)

績效評估的誤差及改進

1、績效評估的誤差

1)分布誤差：寬厚誤差(或稱寬松誤差)、苛嚴誤差(或稱嚴格、偏緊誤差)、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢);克服方法是強迫分布法。

2)暈輪誤差：(缺)

3)個人

偏見。4)優(yōu)先和近期效應。5)自我中心效應。6)后繼效應。7)不完整信息誤差。8)評價標準對考評結果的影響。

第六章

薪酬福利管理

第一節(jié)

薪酬管理概述

000、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報(直接薪酬、間接薪酬)和內部回報。

000直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬(績效工資、紅利、利潤分成等);

000間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等;

000內部回報：(缺)000內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1)市場條件下的工資確定理論

邊際生產力理論;是克拉克提出的，是最廣泛流行的工資理論。

均衡價格工資理論：(缺)

集體談判工資理論：(缺)

人力資本理論：西奧多.舒爾茨

<<人力資本投資>>形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論。

3)激勵理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足的需要才能產生行為的重要激勵源泉;當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。

期望理論：維克多.弗羅姆認為

動機=效價×期望×工具。4)分享理論：美國麻省理工大學馬丁.魏茨曼教授提出。在1988年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣，1994年新鄉(xiāng)市試行。

000、確定薪酬策略的流程

1)掌握薪酬調查分析結果;2)理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念;3)理解企業(yè)戰(zhàn)略;4)掌握相關政策;5)了解員工需求;6)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務實力;7)制定薪酬策略。

000、薪酬策略包括的內容：(5點缺)：

004、薪酬設計的影響因素有4個：1個人因素;2職位因素;3企業(yè)因素：企業(yè)的經濟效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學。4社會因素。

第二節(jié)

基本薪酬設計

1、基本程序

000薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

000薪酬方案的優(yōu)點：(3點缺)：

000一般程序：(以下的名詞解釋★★★)

相對價值：定級定等：薪酬等級：市場調查：薪酬策略：支付能力：中點：薪酬差距(也叫級差)：重疊：薪酬幅度：檔次：職位評價方法：解決內部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

市場調查：解決外部公平

1調查策劃階段：調查目的(整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整)、調查職位、調查的地區(qū)(行業(yè)、公司)、調查的具體內容、調查方法(查閱公開信息、問卷調查法、調查和上門訪問)、調查工具。

2調查實施階段3調查處理階段。

獲取薪酬調查數據的注意事項：

對職位的描述是否清楚?薪酬調查數據是否在有效期內?選擇的勞動力市場是否合適?哪些公司提供了薪酬調查數據?是否報告了數據采集方法?是否報告了數據處理方法?平均數、中位數、25p和75p之間的關系如何?

每年參加調查的對象是否一致?

基本薪酬結構的確定和完善

1)基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié)

激勵薪酬設計

激勵薪酬方案的類型4種：基于個體、基于團隊、基于部門、基于公司

基于個人的獎勵方案

績效工資：概念(績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪)、給付方式(延續(xù)性給付和累積性給付)、給付時間(整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價、根據員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間)、與組織績效掛鉤。

個人獎勵計劃：計件制(直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制)、標準工時制、傭金制(純傭金制、混合傭金制、超額傭金制)

整體優(yōu)劣勢分析：

基于團隊的獎勵方案。

基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計劃有斯坎倫計劃和rucker計劃;典型的分配比例是員工占75%，企業(yè)占25%。

基于公司范圍的激勵薪酬方案：利潤分享計劃和員工持股計劃。

特定人員的激勵薪酬方案

1)研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。2)中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。3)銷售人員的薪酬：底薪加提成第四節(jié)

企業(yè)福利制度

福利的基本概念：福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

福利方案的設計：福利總量的選擇;福利構成的確定;靈活性福利制度。

第七章

勞動關系管理

第一節(jié)

集體勞動爭議與處理程序

重大集體勞動爭議或團體勞動爭議處理對策：(缺)

第二節(jié)

員工離職管理

離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職(失能性離職、功能性離職)。

員工的解聘管理：

注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容;提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認同;要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題;不要引導員工放棄已有權利經換取其他權利，以免引起法律糾紛;不能違背內部訴訟的準則和程序;不要夸大企業(yè)有關社會保障方面的承諾。

解聘程序：進行警告討論;列出財產清單;更換鎖具;慎重準備新聞發(fā)布會;有所對待非理性行為的準備;考慮如何公布員工被解聘信息。

第三節(jié)

職業(yè)安全管理

3、事故產生的原因與預防

原因：隨機事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況;員工的個人特征和態(tài)度;某些有事故傾向的特定人群;其他與工作有關聯(lián)的事故因素。

4、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報告(死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故(一次死亡3人以上)報國務院主管部門)、事故調查、事故處理。

5、預防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略：

1)嚴格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：安全生產責任制度、安全技術措施計劃管理制度、安全生產教育制度、安全生產檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護制度。

2)積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境：觀念環(huán)境的營造(安全第一、預防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動安全衛(wèi)生保護工作中的職業(yè)道德行為準則)、制度環(huán)境的營造(建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度、嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程、獎懲分明)、技術環(huán)境的營造(直接使用安全技術和無害裝置和無害工藝、完善勞動場所設計、勞動組織優(yōu)化、工作時間合理組織)。第四節(jié)

工作壓力管理(了解一下而已)第五節(jié)

員工援助計劃eap(無要求)

第八章

組織文化、變革與發(fā)展

第一節(jié)

組織文化概述

把組織文化看成(集體的心理編程)

組織文化模式包括行為、信念和價值觀。

組織文化包括三個層次(示意圖)：1、人為的事物

2、價值觀3、基本假設

組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。

組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規(guī)則導向。

組織文化的功能的積極作用：1外部適應、2內部整合3降低交易成本。

降低交易成本的三種交換方式：1雙方訂立合同2通過法令規(guī)章制度的規(guī)定3通過組織文化的塑造

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

霍夫斯泰德的跨文化理論：

荷蘭跨文化合作研究所，霍夫斯泰德，寫出了《文化的產物----》書

四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

文化對管理的影響，霍夫斯泰德認為

1)與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度;2)與組織密切相關的跨文化因素是權力距離和不確定性回避;3)跟激勵密切相關的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業(yè)跨國管理的文化因素：(缺)

環(huán)境因素(政治、經濟、物理、文化因素)、企業(yè)自身因素、東道國的經濟因素、東道國的勞動力因素。

應注意的問題：文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異;跨文化管理的具體措施應該是權變的;在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。第二節(jié)

學習型組織

1、學習型組織的概念：能待續(xù)進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。組織學習指學習型組織進行這種創(chuàng)新學習的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。

2、學習型組織的特點和功能

特點：愿景驅動型組織、善于不斷學習的組織(終身學習、全員學習、全過程學習和團體學習)、自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。

功能：從個人層面看，要為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中的探討和對話氛圍;從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習;從組織層面看，要建立學習及學習共享系統(tǒng)，并促進成員邁向共同愿景;從社會層面看，要使組織與環(huán)境相結合。

如何建立學習型組織

圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;團隊學習;系統(tǒng)思考。

4、營造學習型組織：1)明確學習型組織;2)營造組織學習力：指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調整安排的自創(chuàng)未來的能力。3)影響組織學習力的要素：對未來的警覺程度，洞察是否準確;對事物的認知程度，掌握全面認知能力;對信息的傳遞速度、溝通是否通暢;對變化的調整能力，應變是否及時。

第三節(jié)

組織變革與發(fā)展

組織變革的沿革：19世紀末20世紀初，企業(yè)所有權與經營權分離;20世紀20年代，企業(yè)組織“金字塔結構”的正式形成;近20年來，企業(yè)組織由“金字塔結構”向“網絡式結構”變遷。

吉福特.品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識工作;從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關心;從個人工作到團隊工作;從職能性工作到項目性工作;從單一技能到多技能;從上司權力到顧客權力;從上級協(xié)調到同事協(xié)調。

內部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革

工作態(tài)度(工作滿意度、工作參與以及組織承諾等);個人價值觀;員工的素質。組織變革的類型

重新的組織設計要考慮三個關鍵的行為因素：戰(zhàn)略、組織和動因。

變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革;提高企業(yè)運作績效的變革;創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。

變革的內容特征：物理環(huán)境的變革;組織機構的變革;技術變革;人員變革。

變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

變革的過程：解凍、變革、再凍結。

解凍的三種方法：增加變革的推動力;減少變革的阻力;增加變革的推動力的同時，減少變革的約束力。(不重要)

改變的三種方法：強制;角色認同;內化。

再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。(不重要)

來自員工的阻力：4點(缺)

危機首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降/壓力增大等特征。

危機事件的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

建立危機反應能力的必要性：減少人員方面的責任;將負面的反應最小化;保護公司財產;將經濟損失最小化。

組織危機管理的原則：簡答題

1)最早、迅速和真實地通告危機;2)讓受尊重的第三方出面來通告危機;3)對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情;4)與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。人力資源管理師二級文件筐真題及答案2021年5月人力資源二級文件筐真題職業(yè)：企業(yè)人力資源管理師等級：國家職業(yè)資格二級卷冊三：綜合評審注意事項：1、請按要求在試卷的標封處填寫您的姓名、準考證號、單位名稱。2、請仔細閱讀各種題目的回答要求，并在規(guī)定的位置填寫您的答案。3、本卷共有六題，每題20分，考生選擇其中任意五題作答。如六題全部作答，只按前五題計總分。4、請保持卷面整潔，不要在試卷上作任何與答題無關的標記，也不得在標封區(qū)填寫無關的內容。一二三四五六總分總分人得分【情境】春藤貿易公司是一家大型國有企業(yè)，其從2001年發(fā)展到今天已經有10年的歷史，在過去的10年里，這家公司不僅出口大型機械到歐美等發(fā)達國家，而且在國內構建了自己的生產基地。春藤貿易公司人力資源部下設4個科，即人事管理科、勞資福利科、考核科和培訓科。你是這家公司的元老，曾做過業(yè)務和辦公室主任，現在公司發(fā)展規(guī)模迅速擴大，公司越來越重視人力資源管理，所以把你調到此部門擔任人力資源部經理。你是陳莉，1975年生，大學專業(yè)是國際貿易，原來在公司辦公室也做過員工檔案等相關工作，你最近還參加了很多人力資源管理培訓，你有信心把這份工作做好。今天是5月10日，現在是上午8點，你提前來到辦公室，秘書已經將你需要處理的文件、信函、郵件和錄音整理好，放在了文件夾內。文件的順序是隨機排列的。你必須在兩個小時內處理好這些文件，并做出批示。10點鐘在會議室還有一個重要的會議需要你主持。在這兩個小時里，你的秘書會為你推掉所有的雜事，沒有任何人來打擾你。另外，很抱歉，由于線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話。好，可以開始工作了，祝你一切順利！【任務】在接下來的兩小時中，請你查閱文件筐中的各種文件、信函、郵件和錄音等，并用如下的處理表給出你對每個公文的處理思路，做出書面回復。具體答題的要求是：1、以下6個公文，可任意選擇其中5個進行回復，每題20分，滿分100分；2、請給出你處理問題的思路，并準確、詳細地寫出你將要采取的措施及意圖；3、在處理每個具體公文時，請認真考慮需要準備哪些資料，需要確認哪些信息，需要和哪些人（部門）進行溝通，需要你的下屬做哪些工作，你在處理這些問題時的權限和責任。【公文一】類別：便函發(fā)件人：湯利華總經理接受人：陳莉人力資源部經理日期：5月9日陳莉：技術開發(fā)部最近提出了明年的部門人力資源規(guī)劃，該部門經理趙昭輝剛從國外歸來，對技術趨勢把握能力很強，在行業(yè)內也有一定的影響。趙經理在部門的人力資源規(guī)劃方案中提出，目前公司總體技術能力不強與技術開發(fā)部員工的素質不高有很大關系，該部門計劃裁減三分之二的員工，然后再面向國內外招聘高素質的技術人員。由于這一要求事關重大，請?zhí)岢瞿愕囊庖?。湯利華回復內容：1.通過這幾年的績效考核結果等信息了解技術開發(fā)部人員基本情況；2.與趙經理面談聽取建議，并與之探討人員大幅裁減對工作的影響程度；3.聽取趙經理直接上司技術副總對當前技術人員素質結構的看法；4.做好替換成本與人力投資資本的預算；5.搜集技術開發(fā)部人力資源規(guī)劃所需資料信息；6.向趙經理和招聘主管了解高素質人員招聘渠道；7.擬定技術開發(fā)部人員的培訓計劃；8.如果確實需要裁減員工，要分批、結合績效考核進行；9.建立技術開發(fā)部的考核機制，建議用淘汰、轉崗而不是裁員的方式進行；10、與獵頭公司聯(lián)系，探討替換現有人員的可行性?！竟亩款悇e：電子郵件來電人：張超金工車間主任接受人：陳莉人力資源部經理日期：5月9日陳經理：你好！我是金工車間張超，鑒于我車間工作性質的特點及業(yè)務規(guī)模的擴大，迫切需要一批既有一定專業(yè)知識，也能進行實際操作的具有專業(yè)化初級水平的人才。去年8月雖然新招進一批高職院校的應屆畢業(yè)生，但由于我公司薪酬水平較低，已有一半流失。為此，我們希望人力資源部盡快安排，今年至少要招聘20名操作工，以解燃眉之急。張超回復內容：1.派員去金工車間進行流失人員情況調查，并分析原因；2.與財務部門溝通，溝通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘經費需求；3.加強企業(yè)文化建設，提高員工忠誠度；4.派員直接到有關高職院校進行上門招聘；5.向公司高層進行匯報，爭取高層支持；6.派員做一份同行業(yè)工資水平調查，并與金工車間作對比分析；7.及時與人力資源市場聯(lián)系，提出招聘需求信息；8.對參加校園招聘工作的人員進行培訓，提高其業(yè)務能力；9.嘗試通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學校獲得所需人才；10.派員設法與流失人員面談，了解流失原因。【公文三】類別：錄音來件人：杜軼培訓科長接受人：陳莉人力資源部經理日期：5月8日陳經理：你好！因為日本地震災后重建急需大量工程機械，公司看好出口日本這塊業(yè)務的商機，但是目前公司報關員嚴重不足，臨時招聘難度很大且難解燃眉之急。根據公司人力資源規(guī)劃，也需要自己培養(yǎng)報關員。據了解，本市的海關、院校和社會培訓機構經常舉辦報關員培訓班，但考試通過率都不是很高。公司內部想考報關員的人很多，其中還有新生代農民工，但是相當一部分人是想考出報關員證后跳槽。另外，今年的公司培訓經費預算中沒有這項外出培訓報關員的經費項目。這件事迫在眉睫了，怎么辦？請陳經理具體指示。杜軼回復內容：1.立即向公司高層匯報，提出選送人員外出培訓的方案；2.擬定外出培訓所需追加經費預算方案，報相關領導和財務部；3.確定送培對象，簽訂公司與送培員工的培訓協(xié)議；4.確定老報關員與新報關員一一對應實踐輔導責任；5.制定外出培訓考核方案，提出培訓費用報銷辦法；6.確定今年報關員補充計劃人數，并在公司內部發(fā)布報名信息；7.調查各個報關培訓機構的資質聲譽、開班時間、費用標準、考試通過率等；8.根據對培訓機構的調查結果，選擇最佳培訓機構并進行溝通；9.擬定公司與送培員工簽訂的約定服務期的培訓協(xié)議。【公文四】類別：便函來件人：湯利華總經理收件人：陳莉人力資源部經理日期：5月8日陳莉：10號下午你是否有空，我剛剛看過上半年的績效考評結果，綜合過去兩年來各部門運行情況，我覺得有必要對公司的中層干部進行調整。另外，公司明年要上一些新項目，需要有針對性地補充一些管理人員，我想聽聽你的意見，請準備一下相關資料，并與我聯(lián)系。湯利華回復內容：1.準備兩年來各部門的績效考核評估結果；2.分析績效考核排名靠后部門存在的原因；3.準備現有組織結構圖和高層、中層干部名單；4.實施同行業(yè)人員薪金調查，擬定新設崗位薪酬方案；5.根據新上項目，進行崗位分析和勝任能力評估；6.根據考核結果和人才庫名單，初步確定擬提升人員名單；7.擬定調整人員的工作崗位安排建議；8.完善中層干部培訓方案，提高中層干部素質；9.完善績效考核機制，充分發(fā)揮激勵作用?！竟奈濉款悇e：錄音來件人：王健勞資福利科長接受人：陳莉人力資源部經理日期：5月6日陳經理：你好！由于國際金融危機后北美和歐盟經濟恢復緩慢，出口訂單數量下降，加上代理商對我公司出口商品的壓價，公司銷售部門員工的績效考核工資部分大幅下降，因為現公司銷售部門員工的薪酬結構中績效工資比例很大，造成總收入下降。近幾個月已有好幾個銷售業(yè)務骨干離職，還有相當一些也有離職意向。經離職訪談，主要反映是對公司績效工資的制定不能根據市場環(huán)境變化而變化意見較大，而且認為公司現有薪酬結構中的崗位技能工資和績效工資比例不合理?？磥磉@個問題較大，如不能及時妥善解決，公司的銷售業(yè)務骨干的流失將帶走客戶和市場，請陳經理盡快指示。王健回復內容：1.向公司高層領導匯報，并請公司高層注意問題的嚴重性；2.在銷售部門內進行員工薪酬滿意度調查，重點是對薪酬結構的調查；3.進行外貿銷售崗位的市場薪酬調查；4.與銷售部經理溝通，商討薪酬結構的存在問題；5.召開銷售部門員工座談會，征求對現有薪酬制度和結構的改進建議；6.制定銷售部門新的薪酬改進方案；7.薪酬改進方案中，加強非貨幣收入的設計；8.在銷售部門開展企業(yè)文化和忠誠度的培訓；9.制定與績效掛鉤的激勵政策和評獎標準，與年度收入掛鉤?！竟牧款悇e：錄音來件人：李敏敏總裁辦公室秘書收件人：陳莉人力資源部經理日期：5月8日陳經理：你好，我是總裁辦小李。我們公司使用的一名派遣工因為個人情感問題與他人發(fā)生矛盾。上周三中午，他就餐后回公司上班時，對方在我公司大門口將他攔住，雙方發(fā)生了激烈爭吵，相互撕扯中從大門外打到大門內，最終這位派遣工將對方打傷?，F在，對方將我們公司和這名員工一起告到法院，說是我們公司員工在我們單位內將其打傷，要求我們公司也要承擔賠償責任。總裁聽說后，感覺挺冤，認為這員工只是一名派遣員工，而且他打人也跟公司無關，不應該為他的行為承擔賠償責任。另外，總部大樓的保潔、綠化、食堂等好多崗位也用的派遣工，亂哄哄的。前不久，還有人給媒體投訴，說我們公司從來不安排派遣工享受年休假?？偛靡闀r間聽聽你的意見，請你趕快準備一下。李敏敏回復內容：1.準備文件依據：公司是否要承擔賠償責任，關鍵在于該員工造成他人傷害是否是“因執(zhí)行工作任務”，與他是否是派遣工沒有區(qū)別。2.這派遣員工與他人爭吵和打架，是因為自身情感私人原因，致人受傷的行為與執(zhí)行工作任務并無關系。受害人應該直接找該員工要求賠償。3.檢查與勞務派遣單位簽訂的勞務派遣協(xié)議，是否約定派遣工的年休假等待遇。4.立即召集各使用派遣工的部門，對派遣工的情況進行評價。對與本公司合作的勞務派遣公司進行一下梳理；5.勞務派遣單位有協(xié)助本單位進行員工管理的義務，應加強對員工的教育管理。6.檢查現有崗位用人情況，除了臨時性、輔助性、或者替代性的工作崗位外，避免使用勞務派遣工；7.本公司對勞務派遣工的日常管理仍負有主要責任，要嚴格管理，提高效率。8.如果侵害行為與工作無關，即使發(fā)生在工作時間、工作地點，用人單位也不承擔責任，由該員工自己承擔。9.如果勞務派遣協(xié)議沒有約定年休假等相關待遇，必須盡快就此作出補充約定。第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論1組織結構是組織內部分工作協(xié)作的基本形式或框架。組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。(一)組織設計理論的內涵11．組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括組織運行的全部問題。組織理論包括組織設計理論組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，組織設計理論主要研究：企業(yè)組織結構的設計，把組織結構設計中的影響因素來研究2．組織理論的發(fā)展1組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據的，強調剛性；近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素。從組織行為的角度來研究組織結構，現代組織理論以權變管理理論為依據，又強調內外部條件而靈活地進行組織設計。3．組織設計理論的分類（多選）2組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。(二)組織設計的基本原則（5個）21．任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則重點貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有：（多選）(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協(xié)調。(3)創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則重點有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。4．集權與分權相結合的原則集權優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。分權優(yōu)點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（全選）A、企業(yè)規(guī)模的大小B、企業(yè)生產技術特點C、各項專業(yè)工作的性質D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉（穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。如何穩(wěn)定：建立明確的A、指揮系統(tǒng)B、責權關系及規(guī)章制度C、有較好適應性的組織形式和措施二、新型組織結構模式4(一)直線制——是最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)設立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權責關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化管理分工；要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才（二）直線職能制——以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。優(yōu)點：集權與分權相結合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。缺點：企業(yè)規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；廠長（經理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題（三）事業(yè)部制——也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現在組織結構形式。事業(yè)部制結構遵循“集中決策，分散經營”的原則，各事業(yè)部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并根據經營需要設置相應的職能部門。優(yōu)點：權力下放，有利于高層管理集中精力于戰(zhàn)略發(fā)展；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經營者適應能力；有利于高度專業(yè)化；各事業(yè)部經營責任和權限明確。缺點：組織結構重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益。（四）超事業(yè)部制P4是在事業(yè)部制是基礎上演變而來的。首先按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產品（服務）的種類相近，地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部，即在公司總經理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機構。優(yōu)點：1、可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產品；2、超事業(yè)部協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動方向，增強企業(yè)的靈活性和適應性；3、總經理從日常事務解脫出來，精力集中在重大戰(zhàn)略決策上4、有利于為最高領導層培養(yǎng)接班人缺點：1、增加了管理層次，一方面加大企業(yè)協(xié)調溝通工作量，降低決策與執(zhí)行的效率2、管理人員和管理成本增加等問題適用范圍：一般同時滿足下列條件：企業(yè)規(guī)模特別巨大；產品品種較多，且都能形成大批量生產；所涉及的業(yè)務領域及市場分布很廣；所設立的事業(yè)部很多；最高領導者深感有適當集權的需要。適用于規(guī)模巨大、產品（服務）種類較多的企業(yè)。（五）矩陣制：由職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，最大特點：具雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：1、橫縱結合較好，有利于部門之間的協(xié)作和配合；2、提高組織的靈活性，可隨時組建、重建和解散，能在不增加機構和人員情況下，充分利用組織人資；3、將不同部門專業(yè)人員集合在一起，使員工有機會學到更多技能；4、能較好解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；5、將綜合管理與專業(yè)管理結合，是一種有效的分權工具；6、項目團隊成員享有較高的決策權，團隊成員的組織承諾水平及組織的激勵水平高。缺點：組織關系比較復雜；責任心不強；可能出現指揮混亂影響決策的效率(一)多維立體組織結構6是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起。多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。一是按產品劃分事業(yè)部，即利潤中心；二是按職能（市場、生產、調查、財務、人事、質量控制等）劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產品事業(yè)部經理、地區(qū)經理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來，由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。優(yōu)點：1、使產品、地區(qū)、專業(yè)職能參謀部門都能從全局考慮，共同決策；2、能最大限度滿足客戶要求；3、在分權基礎上，能確保職能目標的實現；4、使人力資源在多種產品線之間靈活共享；5、能適應環(huán)境變化，進行復雜決策的需要；6、主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。缺點：1、員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況；2、員工需接受高強度訓練，具有良好人際關系等技能；3、部門之間橫向協(xié)調困難；4、增加管理成本，影響決策效率。(二)模擬分權組織結構7重點模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)。把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構?；咎卣鳎?、只有總公司才是真正獨立核算實體，各分公司是“模擬”經濟實體。2、只有總公司總經理才是法定代表人，總公司才具有法人資格。3、統(tǒng)分結合，兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。優(yōu)點：1、具有較廣的適用范圍2、有利于深化改革，經營機制轉換3、有利于強企業(yè)活力，調動積極性，提高生產率4、有利于責權利相結合缺點：1、不易理順內部價格體系2、分公司生產經營計劃目標任務難以確定3、對各單位任務考核困難而復雜4、企業(yè)內部信息交流差5、組織內橫向協(xié)調的難度大（三）流程型組織結構P8一種全新的以業(yè)務流程為中心的組織模式。重點主要特點：1、以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產呂或服務供應成本為目標2、管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理3、縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長優(yōu)點：1、以顧客或市場為導向2、業(yè)務流程是以產出和顧客為中心，提高組織運行效率3、組織結構扁平化4、流程團隊是流程型組織的基本構成單位5、企業(yè)組織結構的靈活性和適應性強缺點：1、確定核心流程較為困難2、需對管理系統(tǒng)進行配套性變革3、需加強員工培訓開發(fā)（四）網絡型組織P11亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術為基礎，依靠高度發(fā)達的網絡，將供應、生產、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經濟聯(lián)合體。重點四種基本類型：1、內部網絡2、垂直網絡3、市場網絡4、機會網絡特點：1、更大的靈活性，是市場驅動型組織2、組織扁平化3、流程的動態(tài)化4、具有突出企業(yè)自身的核心能力5、工作地點離散化，降低成本6、企業(yè)之間可結成短暫的動態(tài)聯(lián)盟7、各企業(yè)核心能力得到發(fā)揮8、企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯9、要求有更為完善的網絡技術優(yōu)點：1、對顧客的變化做出靈活快速反應2、優(yōu)勢互補，資源優(yōu)化配置3、企業(yè)資源轉向顧客和市場需求4、降低企業(yè)管理成本5、促進成員提高核心競爭力6、有利于促進員工注重團隊工作和合作缺點：1、企業(yè)邊界不確定性，易使企業(yè)喪失控制權2、文化差異，使企業(yè)間難以協(xié)調3、容易使?jié)撛趯κ旨彼僭黾?、知識產權易被侵占5、信用問題成為企業(yè)企作的主要問題企業(yè)組織結構設計的內容P13包括：組織環(huán)境分析、發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計、工作崗位設計從組織結構存在的形態(tài)看，組織結構設計包括：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層的組織設計從組織內部互聯(lián)關系看，組織結構設計包括：各類管理和業(yè)務部門的橫向結構設計、縱向結構設計管理層次是指職權層級的數目。管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其下屬的人數。組織的職能設計P14（一）組織職能設計的步驟：1.職能分析2.職能調整3.職能分解（二）組織職能設計的方法：1、基本職能設計2、關鍵職能設計組織的部門設計P15重點（一）部門縱向結構的設計1、管理幅度的設計方法：經驗統(tǒng)計法變量測評法管理幅度及管理層次的主要影響因素：（1）工作性質（2）人員素質狀況（3）管理業(yè)務標準化程度（4）授權的程度（5）管理信息系統(tǒng)的先進程度2、管理層次的設計方法減少管理層次，設計扁平化的組織結構，是現代企業(yè)組織結構設計的基本要求。管理層次設計的步驟和方法：（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。（2）有效的管理幅度與管理層次成反比。（3）選擇具體的管理層次（4）對個別管理層次做出調整（二）部門的橫向結構設計P19重點管理層次設計解決了組織的縱向結構問題，而劃分部門的設計則要解決組織的橫向結構問題。部門結構的橫向設計方法：1.從企業(yè)總體結構來看，可以分為：（1）自上而下法（2）自下而上法（3）業(yè)務流程法2.按照不同對象和標志，除以上方法外還包括：（1）按人數劃分法（2）按時序劃分法（3）按產品劃分法（4）按地區(qū)劃分法（5）按職能劃分法（6）按顧客劃分法（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式P211、以工作和任務為中心的部門組合方式包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是A、具有明確性B、高度穩(wěn)定性。但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。這種結構模式的適用范圍較小。2、以成果為中心的部門組合方式——包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權制等模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用。優(yōu)點：A、能了解自己的任務B、穩(wěn)定性C、適應性。缺點：A、設置較多的分支機構B、管理費用較多。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。3、以關系為中心的部門組合方式——包括：多維立體組織模式，流程型和網絡型組織結構等。職能或業(yè)務部門設計應注意的問題P221.企業(yè)組織機構的設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統(tǒng)一。在機構設置上要實行：①首腦負責制。②正職領導副職。③一級管一級，即確立“指揮鏈”。④實行直線一參謀制。2.部門的責權利必須對應一致：①建立崗位責任制。②賦予管理人員的責任和權利要相對應。③同相應的經濟利益掛起鉤。3.執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設。4.機構和人員應當精簡。第二單元企業(yè)組織結構變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系231．組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：重點A、增大數量戰(zhàn)略。簡單（直線）。B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結構（直線職能制）。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結構。D、多種經營戰(zhàn)略。矩陣結構或經營單位結構。3.戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。重點戰(zhàn)略前導性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。組織結構變革的原則1、以系統(tǒng)為主，功能為輔的原則2、以效率為主，結構為輔的原則3、以工作為主，層次為輔的原則一、企業(yè)組織結構變革的程序（3步）25(一)組織結構診斷（4分析）1．組織結構調查（現狀分析）本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有：A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務流程圖。它主要包括：業(yè)務程序，業(yè)務崗位，信息傳遞，崗位責任制借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2.組織結