周三多《學(xué)》考研復(fù)習(xí)提綱(本人精心整理)（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

周三多《學(xué)》考研復(fù)習(xí)提綱(本人精心整理)（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）周三多《管理學(xué)》考研復(fù)習(xí)提綱注：以高教版為主，復(fù)旦版為輔第一篇總論一、名詞解釋1、管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等各項職能活動，對包括人員在內(nèi)的一切可以調(diào)用的各種資源進行合理分配、協(xié)調(diào)的過程。補復(fù)旦版：管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，個人發(fā)展和社會責(zé)任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。（有意識有目的的活動；應(yīng)當(dāng)有效；本質(zhì)是協(xié)調(diào)；運用各種管理職能的過程）2、歐文羅伯特·歐文是19世紀(jì)初英國著名的空想社會主義者，“人事管理之父”，因其開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河。他曾在其經(jīng)營的一家大紡織廠中做過試驗，內(nèi)容包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等，目的是探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。3、泰羅（泰羅制）弗雷德里克·泰羅是美國著名的管理學(xué)家，科學(xué)管理理論奠基人，“科學(xué)管理之父”。最根本的貢獻是，在管理實踐和管理問題研究中采用“觀察、記錄、調(diào)查、試驗等手段的近代分析科學(xué)方法”。（他對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在樹立新的管理哲學(xué)、采用科學(xué)工作方法并推行相應(yīng)的管理制度。）代表作是1911年出版的《科學(xué)管理原理》。（泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制）4、甘特亨利·甘特是美國管理學(xué)家、機械工程師，他的主要貢獻在于計劃和管理技術(shù)方面。他最重要的貢獻是創(chuàng)造了“甘特圖”，一種用線條表示的計劃圖；另一貢獻是提出了優(yōu)于泰羅的“差別計件工資制”的“計件獎勵工資制”，即對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分還以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工廠支付日工資。5、法約爾亨利·法約爾是法國一家大型煤礦公司的管理者，“經(jīng)營管理之父”，代表作是《工業(yè)管理與一般管理》。他被公認(rèn)為第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家，其理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。6、韋伯馬克斯·韋伯是德國著名的社會學(xué)家，“組織理論之父”。他對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。他認(rèn)為高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。7、官僚制“官僚制”又稱為“科層制”或“理想的行政組織”，由德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出。其實質(zhì)是在于以科學(xué)確定的“法定的”制度規(guī)范為組織協(xié)作行為提供基本的約束機制，即主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。8、巴納德切斯特·巴納德是美國管理學(xué)家，“社會系統(tǒng)學(xué)派”的創(chuàng)始人。他對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中。他認(rèn)為，經(jīng)理人員是組織中最為重要的因素，其職能主要包括建立并維護一個信息系統(tǒng)，使組織中每個人都能做出貢獻，明確組織的目標(biāo)等方面。他還把組織分為正式組織和非正式組織。9、梅奧埃爾頓·梅奧是原籍澳大利亞的美國心理學(xué)家和管理學(xué)家，人群關(guān)系論的代表人物。他領(lǐng)導(dǎo)了霍桑試驗中后期的重要工作，并根據(jù)試驗結(jié)果，提出了著名的“人際關(guān)系學(xué)說”，開辟了行為科學(xué)研究的道路。10、霍桑試驗1924—1932年美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行的一系列試驗，包括工作場所照明試驗等四個階段。最初的目的是根據(jù)科學(xué)管理原理，探討工作環(huán)境對勞動生產(chǎn)率的影響。后來梅奧參加該項試驗，研究心理和社會因素對工人勞動過程的影響，并根據(jù)試驗總結(jié)寫成了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出著名的“人際關(guān)系”學(xué)說，開辟了行為科學(xué)研究的道路。11、非正式組織企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間有著共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的情感、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。12、數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果（如先進的數(shù)學(xué)方法、電子計算機技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論和控制論等）為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。13、系統(tǒng)管理理論是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是管理組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。14、權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。其核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。15、全面質(zhì)量管理（TQM，TotalQualityManagement）是指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的管理途徑，強調(diào)統(tǒng)一性、整體性、系統(tǒng)性和全面性。其本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念，包括關(guān)注顧客、注重持續(xù)改善、關(guān)注流程、精確測量、授權(quán)于員工等多方面的內(nèi)容。16、學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。它以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為特征，在組織結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為對顧客負責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。它強調(diào)“學(xué)習(xí)加激勵”，讓人“更聰明地工作”；以增強企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，自我超越，不斷創(chuàng)新，以便實現(xiàn)組織財富倍增、服務(wù)超值、工作高效的目標(biāo)。補內(nèi)涵：面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。它是通過培訓(xùn)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效中和的綜合績效。17、精益生產(chǎn)和精益思想精益生產(chǎn)：企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。精益思想：根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda（日本詞，專指消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人力活動），不斷完善，達到盡善盡美。18、業(yè)務(wù)流程再造（BPR，BusinessProcessRe-engineering）對企業(yè)的經(jīng)營流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，以便在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等）上取得重大突破，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。復(fù)旦版：業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。19、核心能力理論是由20世紀(jì)80年代資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。該理論認(rèn)為核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力，從而讓企業(yè)能夠在競爭中取得競爭優(yōu)勢。它具有獨特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特點。20、物料需求計劃（MRP，materialrequirementplanning）是建立在計算機基礎(chǔ)上的生產(chǎn)計劃和庫存控制系統(tǒng)，包括20世紀(jì)60年代的開環(huán)MRP和70年代的閉環(huán)MRP兩個發(fā)展階段。其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、原材料計劃以及庫存記錄。21、制造資源計劃（MRPⅡ,manufacturingresourceplanning）MRPⅡ是manufacturingresourceplanning即制造資源計劃的英文縮寫，為區(qū)別物料需求計劃，記為MRPⅡ。它是在20世紀(jì)80年代以閉環(huán)MRP為基礎(chǔ)發(fā)展起來的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，由銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)集合而成。22、企業(yè)資源計劃（ERP，enterpriseresourceplanning）是以信息技術(shù)的運用和系統(tǒng)化的現(xiàn)代管理理論為基礎(chǔ)，充分吸收準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量管理（TQC）等先進的管理理念，對企業(yè)所有資源進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它表現(xiàn)為面向供應(yīng)鏈的管理思想，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品，以及集整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。補復(fù)旦版：是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。23、現(xiàn)代管理理論叢林第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代自然科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了許多從不同角度去研究管理問題的學(xué)派。美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨把這種情況稱為“管理理論的叢林”，并將各種管理理論和學(xué)說歸納為11個學(xué)派。24、知識管理培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地獲得知識，并與其他組織成員共享這些知識，以便獲得更好的績效。它一般包括知識積累、知識應(yīng)用與交流、知識創(chuàng)新這三個運作過程。25、虛擬組織（企業(yè)）是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的一種（企業(yè)）組織形式。這類組織（企業(yè)）僅保留最關(guān)鍵的功能，而將其他功能虛擬化，以各種方式借用外來進行整合，進而創(chuàng)造組織（企業(yè)）本身的競爭優(yōu)勢。26、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所組成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。它以效率為導(dǎo)向，目標(biāo)是降低成本使組織更加多產(chǎn)。27、價值鏈與價值鏈管理價值鏈：就是從原材料加工到成品達到最終顧客手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。價值鏈管理：當(dāng)產(chǎn)品沿著整個價值鏈運行時，對整個連續(xù)的活動和信息進行管理的過程。它不僅關(guān)注流入內(nèi)部的資源，還關(guān)注流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)，以效益為導(dǎo)向，目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造更高的價值。28、決策科學(xué)化指決策要以充足的事實為依據(jù)，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量的資料和數(shù)據(jù)進行分析和計算，遵循科學(xué)的程序，進行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確的決策。29、信息孤島由于部門利益的存在或技術(shù)上的原因，組織中的信息有時不能被共享，出現(xiàn)信息孤島。信息孤島的存在會造成組織資源的浪費，同時它也是組織肌體不健康的表征。問答管理的內(nèi)涵？（1）管理的載體是組織。（2）管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。（3）管理的對象是相關(guān)資源。（4）管理的職能包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。管理的職能及其相互關(guān)系？（1）管理職能包括決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新五種。（2）它們的相互關(guān)系：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。②組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。管理者的角色？（亨利·明茨伯格）（1）人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（2）信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人（3）決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者管理者的技能？（羅伯特·卡茨）（1）技術(shù)技能：對基層最重要，中層較重要，高層較不重要（2）人際技能：對所有層次的管理的重要性大體相同（3）概念技能（產(chǎn)生想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力）：對高層最重要，中層較重要，基層較不重要。泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？（1）工作定額（2）標(biāo)準(zhǔn)化（3）工作與能力相適應(yīng)（4）差別計件工資制（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離補三層次：（1）革命精神（2）科學(xué)工作方法：①定額管理②標(biāo)準(zhǔn)化管理③計劃與執(zhí)行分開（3）管理制度：①差別計件工資制②職能工長制補泰羅對現(xiàn)代管理理論的影響：（1）首先采用實驗方法研究管理問題，開創(chuàng)實證式管理研究先河（2）開創(chuàng)單個或局部工作流程的分析，是流程/過程管理學(xué)的鼻祖（動作、時間研究）（3）率先提出經(jīng)驗管理法可以為科學(xué)管理法所代替，從而開拓了管理的視野（4）率先提出工作標(biāo)準(zhǔn)化思想，是標(biāo)準(zhǔn)化或基準(zhǔn)化管理的創(chuàng)始人（作業(yè)管理）（5）首次將管理者和被管理者的工作區(qū)分開來，管理首次被審視為一門可研究的科學(xué)（6）首次提出管理轉(zhuǎn)變必須考慮人性（報酬）法約爾的主要理論？（1）企業(yè)的基本活動和管理的五種職能?；净顒影夹g(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計和管理6種；管理職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制5種。（2）管理的14條原則：①分工②權(quán)力與責(zé)任③紀(jì)律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑥個人利益服從集體利益⑦報酬合理⑧集權(quán)與分權(quán)⑨等級鏈與跳板⑩秩序（11）公平（12）人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體精神韋伯行政組織理論的特點（主要內(nèi)容）？（1）存在明確的分工。（2）按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。（3）根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完成根據(jù)職務(wù)的要求來任用。（4）除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。（5）行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。（6）行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（7）行政管理人員必須遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。（8）組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。補韋伯理想的官僚行政組織：勞動分工：工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)權(quán)威等級：按等級組織職位，具有明確的命令鏈正式的甄選：根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員正式的規(guī)則和法規(guī)：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運作程序非個人的：規(guī)則和控制的一致應(yīng)用，而不是因人而異職業(yè)生涯導(dǎo)向：管理者是職業(yè)化的專家，而不是所在管理單位的所有者梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容？（1）工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。補：（4）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。數(shù)量管理理論（管理科學(xué)理論）的主要內(nèi)容？（1）運籌學(xué)（2）系統(tǒng)分析（3）決策科學(xué)化系統(tǒng)管理理論的主要內(nèi)容？（1）組織是一個由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)。（2）組織系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。（3）運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。全面質(zhì)量管理理論的主要內(nèi)容？（1）關(guān)注顧客（外部和內(nèi)部顧客）（2）注重持續(xù)改善（PDCA：計劃、執(zhí)行、檢查、處理）（3）關(guān)注流程（全過程）（4）精確測量（定量分析）（5）授權(quán)于員工（全員）學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的區(qū)別？（1）對變革的態(tài)度：傳統(tǒng)型：只要還管用不改變；學(xué)習(xí)型：如果不變就不管用了（2）對新觀點的態(tài)度：傳統(tǒng)型：不是產(chǎn)生于此刻就拒絕它；學(xué)習(xí)型：產(chǎn)生于此刻就拒絕它（3）誰對創(chuàng)新負責(zé)：傳統(tǒng)型：研發(fā)部門；學(xué)習(xí)型：組織中每個成員（4）主要擔(dān)心：傳統(tǒng)型：發(fā)生錯誤；學(xué)習(xí)型：不學(xué)習(xí)不適應(yīng)（5）競爭優(yōu)勢：傳統(tǒng)型：產(chǎn)品和服務(wù)；學(xué)習(xí)型：學(xué)習(xí)能力、知識和專門技術(shù)（6）管理者的職責(zé)：傳統(tǒng)型：控制別人；學(xué)習(xí)型：調(diào)動別人、授權(quán)別人彼得·圣吉的《第五項修煉》主要內(nèi)容？（1）作者在書中指出，企業(yè)應(yīng)成為一個學(xué)習(xí)型組織，并提出了建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：①人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗②人們有沒有生產(chǎn)知識③大家能否分享組織中的知識④組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)（2）提出建立學(xué)習(xí)型組織的技能，即五項修煉：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團隊學(xué)習(xí)⑤系統(tǒng)思考（3）在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師，對組織的學(xué)習(xí)負責(zé)。補五項修煉的內(nèi)容：第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）。是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現(xiàn)實，對客觀現(xiàn)實正確的判斷。通過學(xué)習(xí)型組織不斷學(xué)習(xí)激發(fā)實現(xiàn)自己內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，并全心投入工作、實現(xiàn)創(chuàng)造和超越。第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）。改善心智模式我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場所，看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模式修煉的起步，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴(yán)加審視。第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。共同愿景指的是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)。組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作為個人要建立善于將領(lǐng)導(dǎo)的理念融入到自己心里，在組織中為實現(xiàn)共同的愿望而努力，通過努力學(xué)習(xí)，產(chǎn)生追求卓越的想法，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)（Team，Learning）。團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團體而不是個人團體學(xué)習(xí)，這顯得非常重要。當(dāng)團體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團體能產(chǎn)生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）。企業(yè)和人類的其他活動一樣，也是一種系統(tǒng)，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，因此必須進行系統(tǒng)思考修煉。這是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。彼得·圣吉同時認(rèn)為系統(tǒng)思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮其潛力，認(rèn)為它高于其他四項修煉?！兜谖屙椥蘧殹返暮诵氖菑娬{(diào)以系統(tǒng)思考代替機械思考和靜止思考。《第五項修煉》涉及個人和組織心智模式的轉(zhuǎn)變，它深入到哲學(xué)的方法論層次，強調(diào)以企業(yè)全員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神為目標(biāo)，在共同愿景下進行長期而終身的團隊學(xué)習(xí)。《第五項修煉》幫助人們重建一種新的看問題的方式，從習(xí)慣看世界、看環(huán)境、看別人，改變到向里看、看自己、看自己的內(nèi)心；從看局部，到看全局、看系統(tǒng)。從而能看到存在與內(nèi)的智障，尋求到克服它們的可能。《第五項修煉》的成功和杰出之處不僅在于它的理論，而在于它的可操作性和對實踐的有效指導(dǎo)性。它可能幫助你在弄清為什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我開發(fā)、自我超越的能力；改善心智、提高認(rèn)知的能力；團隊學(xué)習(xí)和團隊建設(shè)的能力；系統(tǒng)思考、掌握未來的能力?！兜谖屙椥蘧殹讽槕?yīng)了信息化時代大潮，是知識經(jīng)濟的產(chǎn)物，完全符合我國創(chuàng)建學(xué)習(xí)型社會、學(xué)習(xí)型城市、學(xué)習(xí)型社區(qū)、學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型家庭的發(fā)展目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程再造？邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮1993年出版《再造公司》，主張用業(yè)務(wù)流程再造來對變化和為提高產(chǎn)品和經(jīng)營的質(zhì)量而付出的努力進行管理。（1）定義：對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設(shè)計，以便在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等）上取得重大突破。（2）“再造”首先確定必須要做什么，然后確定如何去做，最關(guān)鍵部分是在公司核心競爭力和經(jīng)驗基礎(chǔ)上確定它應(yīng)該做什么，即確定它能做得最好的是什么。之后確定需要做的事最好是本組織做還是由其他組織來做。（3）結(jié)果：公司規(guī)模的縮小和外包業(yè)務(wù)的增多。核心能力理論的主要內(nèi)容？（1）由20世紀(jì)80年代資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。（2）定義：是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。（3）核心能力的滿足條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合②不是物理性資產(chǎn)③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值④與對手相比，競爭上具有獨特性⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道（4）核心能力檢驗標(biāo)準(zhǔn)：①用戶價值②獨特性③延展性（新市場、多產(chǎn)品）倫理道德的管理學(xué)意義？倫理，即人們在生產(chǎn)和生活過程中共同遵守的行為規(guī)范；道德，用黑格爾的話說，“是一種倫理上的造詣?！眰惱淼恼嬷B是個人的單一性和共同體的普遍性通過精神達到的統(tǒng)一；道德，則是個體通過對共同體的普遍性、普遍品質(zhì)或普遍要求進行內(nèi)化，獲得“倫理上的造詣”。由此，倫理和道德作為人類文明的基本因子，是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。其管理學(xué)意義表現(xiàn)為：（1）經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求（2）企業(yè)組織（3）人文力與企業(yè)精神（4）企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀補：如果說管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，管理的科學(xué)性突出強調(diào)追求“真”的效果，藝術(shù)性突出強調(diào)“美”的效果，從倫理道德角度分析，管理還有一個追求“善”的過程。這種善的價值體現(xiàn)在人與人之間社會關(guān)系的價值，集中地表現(xiàn)為一種道德觀。倫理（規(guī)范）道德（標(biāo)準(zhǔn)）的管理功能：①凝聚功能（集體觀念）②調(diào)節(jié)功能（利益沖突）③導(dǎo)向功能（行動方向）④激勵功能（精神動力）主要的道德觀？（1）功利主義道德觀：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的（2）權(quán)力至上道德觀：能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的（3）公平公正道德觀：按同工同酬原則和公平公正標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬的行為是善的（4）社會契約道德觀（功利主義道德觀的變種）：只按企業(yè)所在地政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的（5）推己及人道德觀：這是儒家道德觀的高度概括，核心是“仁”。“仁”的內(nèi)涵：①核心是愛人②基本原則：己所不欲，勿施于人③追求：“無怨”的“和為貴”（今天的“合作”、“和諧”、“雙贏”）④表現(xiàn)：恭、寬、信、敏、惠（恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人），后發(fā)展到“五常”（仁、義、禮、智、信）道德管理的基本特征？（1）不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲利的一種手段，而且更視作組織的一項責(zé)任。（2）不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題。（3）尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系。（4）不僅把人看作手段，更看作目的。（5）超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）具有自律的特征。（7）以組織的價值觀為導(dǎo)向。影響管理道德的主要因素？（1）道德發(fā)展階段（2）個人特性（3）組織結(jié)構(gòu)（4）組織文化（5）問題強度改善企業(yè)道德行為的途徑？（1）挑選高道德素質(zhì)的員工（2）建立道德守則和決策規(guī)則（3）管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（4）設(shè)定工作目標(biāo)（5）對員工進行道德教育（6）對績效進行全面評價（7）進行獨立的社會審計（8）提供正式的保護機制企業(yè)與現(xiàn)代社會的關(guān)系？企業(yè)不僅是經(jīng)濟實體（“經(jīng)濟細胞”），還應(yīng)當(dāng)是倫理實體（“社會公器”）企業(yè)價值觀的發(fā)展階段？（1）工業(yè)化初期（股東利潤最大化）（2）工業(yè)化中期（企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益）（3）工業(yè)化后期（企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化）（4）后工業(yè)化時期（企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利）企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)？（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范（3）社區(qū)福利投資（4）社會慈善事業(yè)（5）自覺保護自然環(huán)境影響全球化管理的環(huán)境因素？（1）一般環(huán)境：①政治與法律環(huán)境②經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境③文化環(huán)境：霍夫斯泰德評估文化的框架：權(quán)力距離（權(quán)利等級，接受程度高或低），不確定性規(guī)避，個人主義或集體主義，男性化或女性化（“男子氣概”價值觀在社會中占統(tǒng)治地位的程度，如果評價高，說明追求生活數(shù)量大于生活質(zhì)量），長期導(dǎo)向或短期導(dǎo)向（2）任務(wù)環(huán)境：①供應(yīng)商②銷售商③顧客④競爭對手⑤勞動力市場及工會全球化管理者的關(guān)鍵能力？（1）國際商務(wù)知識（2）文化適應(yīng)能力（3）視角轉(zhuǎn)換能力（4）創(chuàng)新能力全球化對管理職能（組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）的影響？全球化經(jīng)營的組織模式：①多國組織模式（子公司自主權(quán)大）②國際組織模式（核心能力傳遞給子公司）③全球組織模式（母公司集中決策）④跨國組織模式（將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，其他一些交給子公司）全球化組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營（全球化壓力高，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Φ停┛鐕M織模式：專業(yè)化工廠符合本地化的需求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化（全球化壓力高，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω撸﹪H組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展（全球化壓力低，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Φ停┒鄧M織模式：設(shè)在多個國際的子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單位來運營（全球化壓力低，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω撸┧姆N全球化組織模式的特征比較：組織特征多國型國際型全球型跨國型資產(chǎn)和能力配置分散，各國自足核心能力的來源集中，其他分散集中，全球規(guī)模細分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機會調(diào)整并利用母公司的能力貫徹母公司的戰(zhàn)略各子公司對全球經(jīng)營貢獻不同知識的開發(fā)和擴散各單位自己開發(fā)和保有知識母公司開發(fā)知識并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位母公司開發(fā)并擁有知識世界范圍地開發(fā)和分享知識（2）全球化經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（3）全球化經(jīng)營的管理控制須解決：①通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務(wù)于總部協(xié)調(diào)確定的價值創(chuàng)造過程；②必須幫助分公司適應(yīng)其當(dāng)?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當(dāng)?shù)厮袡C會和潛力。有用信息的特征？（1）高質(zhì)量：精確、清楚、有序、媒介（2）及時：時間敏感性、例外報告、當(dāng)前、頻繁（3）完全：范圍、簡潔、詳細、相關(guān)管理信息工作的過程（內(nèi)容）？（1）信息的采集（2）加工（3）存儲（4）傳播（5）利用（6）反饋企業(yè)信息化管理的發(fā)展過程？（1）20世紀(jì)60年代開環(huán)的物料需求計劃（MRP）：①基本任務(wù)：最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃（獨立需求）→相關(guān)物料需求量和需求時間（相關(guān)需求）；物料需求的時間和生產(chǎn)（訂貨）周期→開始生產(chǎn)（訂貨）時間②基本內(nèi)容：根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存信息編制零件的生產(chǎn)和采購計劃（2）20世紀(jì)70年代閉環(huán)的物料需求計劃（MRP）：MRP（開環(huán)）+生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、采購作業(yè)計劃→MRP（閉環(huán)）；意義：生產(chǎn)活動子系統(tǒng)得到統(tǒng)一（3）20世紀(jì)80年代制造資源計劃（MRPⅡ）：MRP（閉環(huán)）+銷售、采購、財務(wù)、工程技術(shù)信息→MRPⅡ（4）20世紀(jì)90年代企業(yè)資源計劃（ERP）:①在MRPⅡ基礎(chǔ)上發(fā)展起來，擴展了管理范圍②其內(nèi)涵可從管理思想（面向供應(yīng)鏈）、軟件產(chǎn)品（整體資源管理思想）和管理系統(tǒng)（整合各種硬軟件）三個層次來理解③包括三個模塊：財務(wù)管理模塊（會計和財務(wù)）、生產(chǎn)控制管理模塊（主生產(chǎn)、物料需求、能力需求計劃、車間控制、制造標(biāo)準(zhǔn)）、物流管理（分銷、庫存、采購）補ERP的核心管理思想：①強調(diào)供應(yīng)鏈管理，特別突出其客戶關(guān)系②精益生產(chǎn)和敏捷制造思想（實現(xiàn)ERP的重要出發(fā)點）③預(yù)先計劃和整體化控制的思想（30—48見復(fù)旦版）人類活動的特點及管理的必要性？（1）人類活動特點：目的性、依存性、知識性。（2）管理的必要性：資源配置和利用、科技利用、分工協(xié)作、凝聚力、管理工作重要性有關(guān)管理的代表性觀點？（1）管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程（法約爾-法國）（2）管理就是通過其他人來完成工作的藝術(shù)。（福萊特—美國）（3）管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”（經(jīng)驗主義學(xué)派）。（德魯克—美國）（4）管理就是決策。（西蒙—美國）（5）管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。（孔茨—美國）（6）管理是對資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達到組織目標(biāo)的過程。（瓊斯—美國）（7）管理是和其他人一起并通過其他人來有效地完成工作的過程。（羅賓斯—美國）（8）管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標(biāo)的過程。（徐國華等—中國）管理的性質(zhì)（基本屬性）？（1）自然屬性：①人類社會活動客觀需要②社會勞動過程中不可缺少的特殊職能③管理也是生產(chǎn)力?？偨Y(jié)：上述性質(zhì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度意識形態(tài)不同而改變，是客觀存在的。（2）社會屬性：管理從來就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料的所有者服務(wù)，不能不是一定社會生產(chǎn)關(guān)系的反映。例如，資本主義企業(yè)管理的社會屬性具有剝削性和資本的獨裁性；我國社會主義的企業(yè)及其他組織的管理：總體上看，都是為建設(shè)中國特色社會主義服務(wù)，管理的預(yù)期目的都是為了使人與人之間的關(guān)系以及國家、集體和個人的關(guān)系更加和諧（同時要看到其發(fā)展中的初級階段）。今天資本主義國家企業(yè)管理的社會屬性已經(jīng)多元化，但資本的剝削性和獨裁性本質(zhì)沒變；我國社會主義企業(yè)管理形式正在發(fā)生巨大變化，但社會屬性并沒發(fā)生根本性變化。管理的社會屬性也說明管理并不是沒有國界的。33、21世紀(jì)管理者面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展趨勢）？（1）信息網(wǎng)絡(luò)化：應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)能力、新的管理理念、處理突發(fā)事件能力（2）經(jīng)濟全球化：多元文化中的交流和管理、風(fēng)險規(guī)避、與時俱進能力（3）知識資源化：知識創(chuàng)新和管理能力（4）管理人本化：“以人為本”觀念的轉(zhuǎn)變34、管理學(xué)的研究方法？（1）歸納法（2）試驗法（3）演繹法補：權(quán)變的方法、系統(tǒng)的方法、案例方法、比較管理學(xué)方法35、中國傳統(tǒng)管理思想有何體現(xiàn)？①順“道”②重人③人和④守信⑤利器⑥求實⑦對策⑧節(jié)儉⑨法治36、泰羅管理理論的主要觀點與管理制度以及對其應(yīng)如何評價？（1）主要觀點：①科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率②達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理③實施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。（2）管理制度：①對工人提出科學(xué)的操作方法②實行差別計件工資制③對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高④制定科學(xué)的工藝規(guī)程⑤使管理和勞動分離（3）對泰羅制的評價：①沖破傳統(tǒng)落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學(xué)引入了管理領(lǐng)域（理論創(chuàng)新）②由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，推動了生產(chǎn)的發(fā)展（實踐意義）③由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人從事管理工作（理論的實踐基礎(chǔ)）④缺陷：把工人看成是會說話的機器，工作定額的制訂大多數(shù)工人無法承受，因此泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的經(jīng)濟手段；把人看做是純粹的“經(jīng)濟人”，忽視企業(yè)成員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響。37、“行為科學(xué)”學(xué)派的主要觀點？（1）行為科學(xué)的由來：1949年芝加哥大學(xué)召開跨學(xué)科的科學(xué)會議，討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論，會議給這門綜合性的學(xué)科定名為“行為科學(xué)”。（2）早期理論——人群關(guān)系論（3）本學(xué)派的主要理論：①需要層次理論（馬斯洛）②雙因素理論（赫茨伯格）③X、Y理論（麥格雷戈）、超Y理論（洛爾施等）④Z理論——核心是信任和關(guān)心職工（威廉·大內(nèi)）：雇傭時間長、鼓勵職工參與、個人負責(zé)制、上下關(guān)系融洽、全面培訓(xùn)、相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔、控制機制含蓄而檢測手段正規(guī)。38、“管理科學(xué)”學(xué)派理論的主要特點？（1）生產(chǎn)經(jīng)營各項活動以經(jīng)濟效果好壞為評價標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量各項活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化（3）依靠計算機管理（4）強調(diào)使用先進的科學(xué)理論和管理方法39、“決策理論”的主要觀點？（西蒙）（1）管理就是決策（2）決策分程序性決策和非程序性決策40、21世紀(jì)的管理（不斷創(chuàng)新的管理）？（1）管理制度思想創(chuàng)新：人本思想（2）管理原則創(chuàng)新：對等的知識聯(lián)網(wǎng)、集成的過程、對話式工作、人類的時間與計時、建立虛擬組織和動態(tài)團隊（3）經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新：①以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化②以市場價值代替市場份額（4）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新：雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟、增強核心能力、業(yè)務(wù)外包（5）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新：ERP（企業(yè)資源計劃）的核心思想：①體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想②體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想③體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想；業(yè)務(wù)流程再造（哈默、錢皮）（6）企業(yè)組織創(chuàng)新：組織結(jié)構(gòu)扁平化；學(xué)習(xí)型組織（彼得·圣吉）；企業(yè)規(guī)模兩級化；虛擬公司41、中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢？（1）由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化（2）由科學(xué)管理向信息化管理轉(zhuǎn)變（3）由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)變（4）由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)變（5）由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)變42、管理原理的特征及研究意義？（1）主要特征：①客觀性②概括性③穩(wěn)定性④系統(tǒng)性（2）意義：①提高管理工作科學(xué)性②掌握管理的基本規(guī)律③迅速找到解決問題的途徑和手段43、管理的基本原理？（1）系統(tǒng)原理：（←組織是系統(tǒng)）系統(tǒng)特征：集合性，層次性，相關(guān)性；原理要點（5個）：整體性→顧大局，動態(tài)性→超前觀念，開放性→外部影響及利用，環(huán)境適應(yīng)性→科學(xué)決策，綜合性→綜合與分解（2）人本原理（←一切靠人、為人）：①職工是企業(yè)的主體②職工參與是有效管理的關(guān)鍵③使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心（尊重人）④服務(wù)于人是管理的根本目的（職工和用戶）（3）責(zé)任原理（←分工）：①明確每個人的職責(zé)（界限、聯(lián)系、落實）②職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理（權(quán)限、利益、能力）③獎懲要分明、公正而及時（4）效益原理（←組織目的）：效益的追求：①直接體現(xiàn)為經(jīng)濟效益②主體管理思想的影響③追求局部和全局效益協(xié)調(diào)一致④應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益⑤樹立經(jīng)營活動效益觀44、倫理道德與經(jīng)濟運行關(guān)系（倫理道德的經(jīng)濟意義）的主要觀點？（1）理想類型論：新教倫理+資本主義市場經(jīng)濟（1920年代，德國馬克斯·韋伯）（2）文化矛盾類：經(jīng)濟沖動力與宗教沖動力或道德沖動力的分離（1970年代，美國丹尼爾·貝爾）（3）最強動力—最好動力論：謀利或經(jīng)濟活動的“最強的動力”與道德的“最好的動力”的有機匹配（20世紀(jì)末期，德國彼得·科斯洛夫斯基）（4）競爭力論：西方7個老牌資本主義國家企業(yè)競爭力的根源是國家競爭力：創(chuàng)造財富的價值體系；華人企業(yè)易走入困境的根本原因在其倫理的局限，尤其是它的家族倫理傳統(tǒng)。45、管理的基本方法？（1）管理哲學(xué)：管理辯證法、認(rèn)識論、管理文化、科學(xué)價值觀（2）管理方法：法律、行政、經(jīng)濟、教育、技術(shù)46、管理信息的特征？（1）價值的不確定性（2）內(nèi)容的可干擾性（3）形式和內(nèi)容的更替性47、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟？（1）系統(tǒng)調(diào)查（2）系統(tǒng)分析（3）系統(tǒng)設(shè)計（4）系統(tǒng)實施（5）系統(tǒng)維護48、管理信息技術(shù)的運用及其發(fā)展？（1）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（EDPS）（2）管理信息系統(tǒng)（MIS）（3）決策支持系統(tǒng)（DSS）（4）經(jīng)理信息系統(tǒng)（EIS）（49-52見張玉利南開版）49、社會責(zé)任的具體表現(xiàn)？企業(yè)對顧客的責(zé)任：提供①安全產(chǎn)品②真實產(chǎn)品信息③售后服務(wù)④必要的技術(shù)指導(dǎo)⑤賦予顧客自主選擇權(quán)（不能限制競爭）企業(yè)對員工的責(zé)任：①不歧視員工②培訓(xùn)員工③創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境④提供必要待遇企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任：保護自然環(huán)境企業(yè)對競爭對手的責(zé)任：不刻意壓制競爭，也不搞惡意競爭；競爭與合作企業(yè)對股東的責(zé)任：提供富有吸引力的投資報酬；準(zhǔn)確提供財務(wù)信息企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任：以適當(dāng)方式把部分利潤回報社區(qū)50、信息化社會的基本特征？信息技術(shù)成為社會的核心技術(shù)（2）倍增的社會信息量（3）信息交流日益廣泛（4）信息活動已成為從事各種工作的關(guān)鍵（5）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化（信息活動增加）（6）知識型勞動者地位不斷受到重視51、信息技術(shù)發(fā)展對管理工作的影響？積極影響：①作業(yè)方式自動化②流程合理化③業(yè)務(wù)過程再設(shè)計④信息資源共享消極影響：①信息垃圾泛濫②使用電腦過度導(dǎo)致生理疾?、墼黾泳窈托睦韷毫Γㄉ暇W(wǎng)過度）④網(wǎng)絡(luò)病毒肆虐⑤高科技犯罪現(xiàn)象增多52、網(wǎng)絡(luò)時代的管理實踐：（1）企業(yè)資源計劃（2）電子商務(wù)（EC）：①類型：B2C、B2B、G2B、G2C②發(fā)展意義：減少流通環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營效率和效益；擴大企業(yè)市場，開辟新的商業(yè)機會；促進企業(yè)組織與業(yè)務(wù)管理的創(chuàng)新第二篇決策與計劃名詞戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策：牽涉范圍廣，對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的制定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，具有長期性和方向性。戰(zhàn)術(shù)（管理）決策：是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，它旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理利用。業(yè)務(wù)（執(zhí)行性）決策：是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，它牽涉范圍較窄，僅對組織產(chǎn)生局部影響。程序性決策與非程序決策程序性決策：針對例行問題即那些重復(fù)出現(xiàn)的、日程的管理問題所進行的決策。非程序性決策：針對例外問題即那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題所進行的決策。確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策確定型決策：是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。風(fēng)險型決策：決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，但知道它們的概率分布。不確定型決策：決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道。計劃從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排。戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。技術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。目標(biāo)管理（MBO，ManagementbyObjectives）是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實行自我控制、自覺完成工作目標(biāo)的管理方法或管理制度。它包含以下基本思想：一是任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，二以目標(biāo)定責(zé)任，三是對總目標(biāo)進行分解并依靠分目標(biāo)，四是依據(jù)目標(biāo)進行自我管理，五是依據(jù)目標(biāo)進行考核和獎懲。補復(fù)旦版：孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地、有效地、高效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。滾動計劃法是一種為避免計劃工作中不確定因素可能帶來的不良后果而對未來計劃進行定期修訂的方法。它根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（計劃評審技術(shù)PERT）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：是在網(wǎng)絡(luò)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的計劃控制方法，其原理是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。計劃評審技術(shù)：是在網(wǎng)絡(luò)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的計劃控制方法，其核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，即用圖形的形式顯示項目中各項作業(yè)之間的關(guān)系。它的基本原理是，在某個項目開始之前制定周密的計劃，并依據(jù)計劃制訂完整的執(zhí)行方案，再用箭線、節(jié)點、數(shù)字等符號把執(zhí)行方案繪制成網(wǎng)絡(luò)圖，之后根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖進行控制。甘特圖是一種用線條來表示的計劃圖，20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)出來。它表現(xiàn)為簡單的條形圖，帶有橫向的時間坐標(biāo)和縱向的活動坐標(biāo)，條形表示整個期間的產(chǎn)出，包括計劃的和實際的，由此清晰地反映了各項活動的實際進展情況。問答決策的含義？（1）決策的主體是管理者（2）決策的本質(zhì)是一個過程（3）決策的目的是解決問題或利用機會決策的原則和依據(jù)？（1）決策原則：滿意原則，而不是最優(yōu)原則（2）決策依據(jù)：適量的信息古典決策理論的主要內(nèi)容？（1）基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。（2）主要內(nèi)容：決策者①必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報②要充分了解有關(guān)備選方案的情況③應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行④進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益（3）理論假設(shè)及缺陷：決策者完全理性，在充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完全可以做出實現(xiàn)組織目標(biāo)的最佳決策的。該理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動。行為決策理論的主要內(nèi)容（西蒙的“有限理性”模式）？（1）發(fā)展始于20世紀(jì)50年代，最早由西蒙提出。他認(rèn)為理性的和經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，因而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者進一步研究后發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理和行為特征。該理論主張把決策視為一種文化現(xiàn)象（例，威廉·大內(nèi)開創(chuàng)了對決策的跨文化比較研究）。（2）主要內(nèi)容：①人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。②決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題時易受知覺上的影響，因而直覺的運用往往多于邏輯分析方法。③受決策時間和可利用資源的限制，決策者不可能完全了解各種備選方案的情況，因而決策者選擇的理性是相對的。④在風(fēng)險型決策中，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策的影響比經(jīng)濟利益更大。⑤決策者決策時往往只求滿意結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案（原因：積極性、能力、成本）。決策的過程？（1）診斷問題（識別機會）（2）明確目標(biāo)（3）擬定方案（4）篩選方案（5）執(zhí)行方案（6）評估結(jié)果決策的主要影響因素？（1）環(huán)境因素：①環(huán)境穩(wěn)定性②市場結(jié)構(gòu)③買賣雙方在市場的地位（2）組織自身的因素：①組織文化（保守型、進取型）②組織的信息化程度③組織對環(huán)境的應(yīng)變模式（3）組織問題的性質(zhì)：①問題的緊迫性②問題的重要性（4）決策主體的因素：①個人對待風(fēng)險的態(tài)度②個人能力③個人價值觀④決策群體的關(guān)系融洽程度決策的主要方法？（1）定性方法：①集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)（獨立決策建議→會議陳述→投票→提交決策參考）、德爾菲技術(shù)②有關(guān)活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法（波士頓咨詢公司提出，根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位兩個維度把業(yè)務(wù)分為瘦狗、幼童、金牛、明星四種類別）；政策指導(dǎo)矩陣（荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立，根據(jù)經(jīng)營單位競爭能力和市場前景吸引力兩個維度把業(yè)務(wù)分為9種類別）（2）定量方法：①確定型決策方法（線性規(guī)劃等）②風(fēng)險型決策方法（決策樹等）③不確定型決策方法（小中取大法——悲觀、大中取大——樂觀、最小最大后悔值法）（3）計算機模擬（4）決策模擬計劃與決策的關(guān)系？（1）區(qū)別：要解決的問題不同。決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。（2）聯(lián)系：①決策是計劃的前提——依據(jù)，計劃是決策的邏輯延續(xù)——保證②在實際工作中，兩者相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。計劃的性質(zhì)？（1）計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)（2）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)（3）計劃工作具有普遍性和秩序性（4）計劃工作追求效率計劃的類型？（1）長期計劃和短期計劃——時間（2）業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃——職能（3）戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃——時空范圍（4）具體性計劃與指導(dǎo)性計劃——內(nèi)容的明確性（5）程序性計劃與非程序性計劃——問題性質(zhì)補孔茨和韋里克的分類：①目的或使命②目標(biāo)（是目的或使命的具體化）③戰(zhàn)略（為了達到目標(biāo)）④政策（指導(dǎo)行動，允許酌情處理）⑤程序（行動指南，往往表現(xiàn)為規(guī)章制度）⑥規(guī)則（無自行處理權(quán)）⑦方案或規(guī)劃（綜合性計劃）⑧預(yù)算（數(shù)字表示）計劃的編制過程？（流程圖）（1）確定目標(biāo)（將決策確立的目標(biāo)分解）（2）認(rèn)清現(xiàn)在（3）研究過去（4）預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件（5）擬定和選擇可行性行動計劃（擬定→評估→選定）（6）制定主要計劃（5W1H）（7）制定派生計劃（8）制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化影響戰(zhàn)略的環(huán)境？（1）外部一般環(huán)境：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然（2）行業(yè)環(huán)境（波特的五力模型）：①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭②入侵者③替代品生產(chǎn)商④買方的討價還價能力⑤供應(yīng)商的討價還價能力（3）競爭對手（4）企業(yè)自身（價值鏈分析法）企業(yè)各種價值活動分兩類：①基本活動：輸入物流→生產(chǎn)作業(yè)→輸出物流→市場營銷和銷售→服務(wù)②輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購（5）顧客（目標(biāo)市場）：總體市場分析→市場細分→目標(biāo)市場確定→產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的類型？（1）基本戰(zhàn)略——如何為顧客創(chuàng)造價值：①成本領(lǐng)先②特色優(yōu)勢③目標(biāo)聚集（2）成長戰(zhàn)略（成長基礎(chǔ)：核心能力——用戶價值、獨特性、延展性）：①企業(yè)內(nèi)擴張：一體化（前向、后向、橫向）；多元化（同心、橫向、混合）；加強型（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）②企業(yè)外擴張：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品（3）防御性戰(zhàn)略：①收縮②剝離③清算目標(biāo)管理的主要內(nèi)容？（1）基本思想：①任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)②以目標(biāo)定責(zé)任③總目標(biāo)分解并依靠分目標(biāo)④依據(jù)目標(biāo)進行自我管理⑤依據(jù)目標(biāo)進行考核和獎懲（2）目標(biāo)的性質(zhì)：①層次性②網(wǎng)絡(luò)性（相聯(lián)系、協(xié)調(diào)性）③多樣性④可考核性（量化）⑤可接受性⑥富有挑戰(zhàn)性⑦伴隨信息反饋性（3）管理過程：①制定目標(biāo)②明確組織的作用③執(zhí)行目標(biāo)④評價成果⑤實行獎懲⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)滾動計劃法的基本思想及對它的評價？（1）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來（近細遠粗）。（2）評價：①最大優(yōu)點是計劃更切合實際②使長期、中期與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接③加強了計劃的彈性網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的主要內(nèi)容及對它的評價？（1）主要內(nèi)容：①20世紀(jì)50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來，包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法。②基本步驟（原理）：工作分成各種作業(yè)，再對作業(yè)排序，然后通過網(wǎng)絡(luò)圖進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。③網(wǎng)絡(luò)圖：是基礎(chǔ)，用箭線表示各項作業(yè)的先后順序，畫出反映各項作業(yè)相互關(guān)系并注明所需時間的箭線圖，即網(wǎng)絡(luò)圖：→：工序（箭頭下的數(shù)字表示所需時間），○：事項（兩工序間的連接點），線路（始點事項→終點事項），找出關(guān)鍵路線。（2）評價：①順序、關(guān)系、關(guān)鍵路線→網(wǎng)絡(luò)圖利于統(tǒng)籌安排并進行重點管理②可對工程進度和資源利用進行優(yōu)化（←非關(guān)鍵路線）③可事先評價達到目標(biāo)的可能性（←困難點）④便于組織和控制（←項目分解）⑤易于操作，使用范圍廣（17—21見復(fù)旦版）決策的類型與主要特點？（1）決策的類型：①長期與短期②戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)（管理）與業(yè)務(wù)（執(zhí)行性）③集體和個人④初始與追蹤⑤程序化與非程序化⑥確定型、風(fēng)險型和不確定型回溯決策理論或隱含最愛理論的主要內(nèi)容？（1）該理論1967年由彼得·索爾伯格經(jīng)觀察和分析商學(xué)院畢業(yè)生的擇業(yè)過程后提出。（2）他發(fā)現(xiàn)那些畢業(yè)生在招聘過程中早就確定了自己的隱含最愛方案，即他們想要的選擇。但他們繼續(xù)尋找更多備選方案，并很快確定最優(yōu)的備選方案，即第二備選方案。接下來，他們會試圖開發(fā)一組能夠清楚地證明自己的隱含最愛方案優(yōu)于第二備選方案的決策標(biāo)準(zhǔn)。他們通過感知扭曲來開發(fā)決策標(biāo)準(zhǔn)，也即強調(diào)隱含最愛方案比備選方案優(yōu)越的那些特征。事實上，該方案很早就確定了，即隱含最愛方案，盡管它通常只在一個或兩個方面憂于第二備選方案。（3）該理論事實上只是為已經(jīng)作出的直覺決策證明其合理性的過程，說明了直覺在決策中的作用。決策的影響因素（二）？（1）環(huán)境：①環(huán)境的特點②對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式；（2）過去決策；（3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度；（4）倫理；（5）組織文化（6）時間哈默提出的業(yè)務(wù)流程再造的原則？（1）圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織（2）讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行（3）將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去（4）對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理（5）將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成（6）在工作完成的地方進行決策，將控制融入流程中（7）在信息源及時掌握信息業(yè)務(wù)流程再造的過程？（1）觀念再造：組建小組；計劃、培訓(xùn)和宣傳；找出核心流程；設(shè)置合理目標(biāo)；建立項目實施團隊（2）流程再造：培訓(xùn)團隊；找出流程的結(jié)果和聯(lián)系；分析并量化度量現(xiàn)有流程；再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐；業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計；新流程的評審和實施（3）組織再造：評審組織的人力資源；評審技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力；設(shè)計新的組織形式；建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（4）試點和切換：選定試點流程和組建試點流程團隊；約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商；啟動試點，監(jiān)督并提供支持；評審試點和來自其他流程團隊的反饋；安排切換次順，在整個組織內(nèi)分段實施（5）實現(xiàn)遠景目標(biāo)：評價成效；獲取效益及信息；發(fā)展新用途；不斷改進、創(chuàng)新（22—23見張玉利南開版）22、目標(biāo)管理的特點？實行參與管理重視工作成果而不是工作行為本身強調(diào)組織成員的自我控制建立系統(tǒng)的目標(biāo)體系23、計劃的作用？是管理者進行指揮的依據(jù)（任務(wù)分配、授權(quán)、定責(zé)、組織行動）是管理者實施控制的標(biāo)準(zhǔn)（檢查結(jié)果與計劃是否一致）是降低未來不確定性的手段（對未來變化進行預(yù)測與推斷→制定計劃）是提高效率和效益的工具（計劃編制過程中的重要工作：進行綜合平衡）是激勵人員士氣的武器（計劃目標(biāo)）第三篇組織名詞組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。包括復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性。2、矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。3、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，為了應(yīng)對更加激勵的市場競爭而發(fā)展起來的一種協(xié)作型組織形式，它以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長。職權(quán)、直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職權(quán)：指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從。直線職權(quán)：指管理者直接指揮下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最低層形成指揮鏈。參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。5、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散，即組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織結(jié)構(gòu)和部門的負責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。6、授權(quán)組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級之后，下級可以在其職責(zé)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題，但同時也負有完成任務(wù)并向上級報告的責(zé)任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。7、彼得原理（現(xiàn)象）指的是在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所達不到的層次。這一現(xiàn)象由英國學(xué)者彼得發(fā)現(xiàn)，經(jīng)研究他寫成了著名的《彼得原理》一書。8、組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。9、組織沖突指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。10、建設(shè)性沖突與破壞性沖突建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。它對組織發(fā)展起到建設(shè)性作用。破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。11、組織文化組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。12、組織層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層次數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。13、社會化與預(yù)社會化社會化：是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特定的價值觀念，比如通過組織培訓(xùn)、宣傳和介紹反映特定價值觀的英雄人物的事跡，借助正式或非正式渠道傳頌體現(xiàn)特定價值觀的企業(yè)內(nèi)部的各種“神話”以及企業(yè)家在各種場所的言傳身教，從而使組織成員逐漸接受這些價值觀和行為準(zhǔn)則。預(yù)社會化：是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化的是否一致，從而保證新聘員工對組織文化的接受和其進入組織后在特定文化氛圍中的迅速融入。問答組織設(shè)計的必要性？組織設(shè)計：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。（1）對現(xiàn)代化大型組織進行有效管理的需要（2）勞動分工基礎(chǔ)上完滿地完成組織任務(wù)的需要（3）適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化的需要組織設(shè)計的任務(wù)和原則？（1）任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計各部門的職能和職權(quán)，確定直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書，需完成：①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計②部門設(shè)計③層級設(shè)計（2）原則：①專業(yè)化分工②統(tǒng)一指揮③控制幅度④權(quán)責(zé)對等⑤柔性經(jīng)濟組織設(shè)計的影響因素？（1）環(huán)境：提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性方法：①調(diào)整傳統(tǒng)職位和部門（增設(shè)職位和緩沖部門）②據(jù)外部環(huán)境設(shè)計不同類型組織結(jié)構(gòu)（環(huán)境穩(wěn)定：機械式，環(huán)境不確定：有機式）③據(jù)組織差別和整合程度設(shè)計組織結(jié)構(gòu)④加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測⑤組織間合作減少對環(huán)境的依賴性（2）戰(zhàn)略：戰(zhàn)略發(fā)展不同階段（數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣）的組織結(jié)構(gòu)；梅爾斯和諾斯的四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)結(jié)構(gòu)類型：防御者型（較穩(wěn)定，機械式）、探險者型（變化，有機式）、分析型（變化，機械式——老產(chǎn)品與有機式——新產(chǎn)品并存）、反應(yīng)者型（變化，被動反應(yīng)）（3）技術(shù)：①伍德沃德：單件小批量、流程——有機式，大批量——機械式；②佩羅：組織內(nèi)部門常規(guī)化→機械式，非常規(guī)化→有機式補信息技術(shù)的影響：①使組織結(jié)構(gòu)趨扁平化②對集權(quán)化和分權(quán)化雙重影響③加強或改善協(xié)調(diào)④要求給下屬較大工作自主權(quán)⑤提高專業(yè)人員比率（4）組織規(guī)模與生命周期：①大、小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：規(guī)范化、集權(quán)化、復(fù)雜化、人員結(jié)構(gòu)比率；②四個生命周期的組織結(jié)構(gòu)特點：創(chuàng)業(yè)（小規(guī)模，非官僚）、集合（成長期，欠規(guī)范）、規(guī)范化（成熟期，現(xiàn)官僚特征）、精細（組建團隊提高組織效率）組織部門化的基本原則？（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合（2）分工與協(xié)作相結(jié)合（3）精簡高效組織部門化的基本形式及其優(yōu)缺點？（1）職能部門化（優(yōu)：突出重點，符合分工；缺：過分集中，難以協(xié)調(diào)，不利高級或多面手人才培養(yǎng)）（2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（優(yōu)：專注產(chǎn)品經(jīng)營，利于多面手人才培養(yǎng)；缺：需更多多面手人才，部門本位主義，管理費用和監(jiān)督成本增加）（3）地域部門化（優(yōu)：地方?jīng)Q策經(jīng)營，靈活決策，經(jīng)營環(huán)境和市場開拓，減少外派成本和風(fēng)險；缺：地區(qū)主管缺缺較難控制，管理成本較高）（4）顧客部門化（優(yōu)：滿足顧客需求且有效獲得反饋，創(chuàng)造需求建立競爭優(yōu)勢；缺：與顧客需求不匹配的問題，需更多善于協(xié)調(diào)的人才，需求變化跟不上帶來的問題）（5）流程部門化（優(yōu)：發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，簡化培訓(xùn)；缺：部門協(xié)調(diào)和利益沖突問題，不利于培養(yǎng)多面手人才）（6）矩陣型結(jié)構(gòu)（優(yōu)：同時獲得專業(yè)分工和職能部門支持的好處，部門協(xié)調(diào)與交流，增強職能人員積極性及矩陣主管和項目人員責(zé)任感、工作熱情；缺：項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間爭權(quán)帶來的矛盾，項目成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的要求，成員間任務(wù)分配、職責(zé)等問題）（7）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（優(yōu)：更靈活，更好地結(jié)合市場需求整合各項資源且易操作，效率更高；缺：可控性差，臨時性帶來的問題，員工忠誠度較低）扁平式與錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點？（1）扁平式優(yōu)點：①信息傳遞較快②控制較靈活利于提高積極、創(chuàng)造性；缺點：①增加監(jiān)督和協(xié)調(diào)難度②下屬提升機會少（2）錐型式優(yōu)點：①能對下屬及時指導(dǎo)和控制②層級關(guān)系較密切③下屬提升機會更多；缺點：①影響信息傳遞速度，信息失真可能較大②增加高層與基層溝通和協(xié)調(diào)成本管理幅度設(shè)計的影響因素？（1）主管、下屬的工作能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)（管理層次、下屬工作相似性、計劃完善程度、非管理事務(wù)多少）（3）工作條件（助手、信息手段、工作地點相近性）（4）工作環(huán)境8、影響分權(quán)程度的因素？（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（部門性質(zhì)）（5）組織所處的成長階段授權(quán)的含義、有效授權(quán)的要素、授權(quán)的原則？（1）含義：①分配任務(wù)②授予權(quán)力或職權(quán)③明確責(zé)任。授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)是把權(quán)力授予下級；分權(quán)是指決策權(quán)力分配給下屬機構(gòu)和部門負責(zé)人。（2）有效授權(quán)的要素：①信息共享②提高知識和技能③充分放權(quán)④獎勵績效（3）原則：①重要性②適度③權(quán)責(zé)一致④等差授權(quán)人力資源計劃的主要內(nèi)容？（1）任務(wù)：評價需求；選配人員；培訓(xùn)計劃（2）過程評估現(xiàn)狀；評估未來狀況；制定計劃（3）原則：企業(yè)短期與長期發(fā)展需求；人力資源目前價值的實現(xiàn)和長期發(fā)展機會管理人員招聘標(biāo)準(zhǔn)、來源與方法？（1）招聘標(biāo)準(zhǔn)：管理愿望；良好品德；創(chuàng)新精神；決策能力補：溝通技能（2）來源：外部招聘；內(nèi)部提升（3）程序與方法：計劃；初選；考核；錄用；評價和反饋員工培訓(xùn)的目標(biāo)和方法？（1）員工培訓(xùn)的目標(biāo)：補充知識；發(fā)展能力；轉(zhuǎn)變觀念；交流信息。（2）員工培訓(xùn)方法：導(dǎo)入培訓(xùn)，在職培訓(xùn)，離職培訓(xùn)；管理人員培訓(xùn)方法：工作輪換，設(shè)置助理職務(wù)，臨時職務(wù)。彼得原理及如何防止它產(chǎn)生？（1）含義。彼得原理指的是在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所達不到的層次。這一現(xiàn)象由英國學(xué)者彼得發(fā)現(xiàn)，經(jīng)研究他寫成了著名的《彼得原理》一書。彼得原理描述的實際上是這樣一種情況：某個人被提拔擔(dān)任管理工作后，一開始表現(xiàn)平平，隨后管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，甚至“超越職務(wù)需要”，從而獲得了提升的機會。提升后可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”，這樣便再次獲得晉升機會。這樣一直延續(xù)下去，直到他被晉升到某個高層次的職務(wù)之后，能力不能繼續(xù)提高，甚至不符合職務(wù)的要求。（2）成因：提拔管理人員時主要依據(jù)他們過去的工作成績和能力。（3）防止措施：安排擔(dān)任臨時性“代理”職務(wù)?？冃гu估的作用、程序和方法？（1）作用：決策參考；組織發(fā)展支撐；讓員工了解自己；確定報酬依據(jù)；員工潛能評價及人事調(diào)整依據(jù)（2）程序：確定目標(biāo)；確定考評責(zé)任者；評價業(yè)績；公布結(jié)果；結(jié)論備案（3）方法：傳統(tǒng)方法：自我評價、小組評議、工作標(biāo)準(zhǔn)等；現(xiàn)代方法：目標(biāo)管理組織變革的動因？（1）外部環(huán)境因素：①宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境變化②科技進步③環(huán)境資源④競爭觀念（2）內(nèi)部環(huán)境因素：①機構(gòu)適時調(diào)整②保障信息暢通③克服組織低效④快速決策⑤提高管理水平組織變革的類型、目標(biāo)與內(nèi)容？（1）類型：①戰(zhàn)略性變革②結(jié)構(gòu)性變革③流程主導(dǎo)變革④以人為中心的變革（2）目標(biāo)：①提高組織的環(huán)境適應(yīng)性②提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性③提高員工環(huán)境適應(yīng)性（3）內(nèi)容：①人員變革②結(jié)構(gòu)變革③技術(shù)與任務(wù)變革組織變革的過程與程序？（1）過程：①解凍解凍②變革階段③再凍結(jié)階段（2）程序：①診斷現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)征兆②分析因素，制定方案③選擇方案，實施計劃④評價效果，及時反饋組織變革的阻力及消除阻力的管理對策？（1）阻力：①個人阻力：利益；心理②團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動（利益）；人際關(guān)系調(diào)整（非正式組織）（2）管理對策：①分析推力和阻力②創(chuàng)新組織文化③創(chuàng)新策略方法和手段組織變革中的壓力及管理對策？（1）起因：①組織因素②個人因素（2）特征：①生理②心理③行為（3）釋解策略：①組織：選聘；溝通；考核；工作設(shè)計②個人：組織文化；放松方法組織沖突的類型及處理方法？（1）類型：①正式組織與非正式組織間②直線與參謀間③委員會成員間（2）避免措施：①正式與非正式：認(rèn)識；引導(dǎo)；組織文化②直線與參謀：明確職權(quán)關(guān)系；授權(quán)與工作條件③委員會：成員選擇；成員規(guī)模；主席作用④注意區(qū)別建設(shè)性與破壞性沖突組織文化的特征、結(jié)構(gòu)與內(nèi)容？（1）特征：①超越個體的獨特性②相對穩(wěn)定性③融合繼承性④發(fā)展性（2）結(jié)構(gòu)：①潛層次的精神層②表層的制度系統(tǒng)③顯現(xiàn)層的組織文化載體（3）內(nèi)容：①組織的價值觀②組織精神（核心）③倫理規(guī)范組織文化的功能、形成與塑造途徑？（1）功能：①整合（凝聚力）②適應(yīng)（外部環(huán)境）③導(dǎo)向④發(fā)展（更新和優(yōu)化）⑤持續(xù)（2）形成：①管理者的倡導(dǎo)（日常工作，重大事件）②組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”（3）塑造途徑：①確立正確的組織價值觀②強化員工的認(rèn)同感（宣傳，樹典型，教育）③提煉定格（分析→歸納→定格）④鞏固落實（制度保障，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范作用）⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善（豐富、完善、發(fā)展）（23—29見復(fù)旦版）組織中集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因及過分集權(quán)的弊端？（1）原因：①組織歷史②領(lǐng)導(dǎo)個性③政策的統(tǒng)一與性質(zhì)的效率（2）弊端：①降低決策質(zhì)量②降低組織適應(yīng)能力③降低組織成員工作熱情分權(quán)的標(biāo)志、影響因素、途徑？（1）標(biāo)志：①決策頻度②決策幅度③決策重要性④決策控制程度（2）影響因素：①促進因素：組織規(guī)模；活動分散性；培訓(xùn)管理人員需要②不利因素：正常統(tǒng)一性；缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員（3）途徑：①制度分權(quán)②授權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別？制度分權(quán)：是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。（1）制度分權(quán)：以詳細分析、認(rèn)真論證為基礎(chǔ)→必然性；授權(quán)：個人及下屬情況→隨機性（2）制度分權(quán)：權(quán)力分配給某個職位→據(jù)組織要求；授權(quán)：權(quán)力委任給某個下屬→工作要求及下屬能力（3）制度分權(quán)：如調(diào)整影響大→相對穩(wěn)定性，故一般不收回；授權(quán)：可長期可短期或臨時，不意味著放棄權(quán)力（4）制度分權(quán)：組織工作原則及其指導(dǎo)下組織設(shè)計的縱向分工；授權(quán)：管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，調(diào)動、發(fā)揮下屬積極性和作用的方法人員配備的任務(wù)、程序和原則？（1）任務(wù)：①組織需要：使組織系統(tǒng)運轉(zhuǎn)；發(fā)展準(zhǔn)備干部力量；維持對組織成員忠誠②成員配備：使個人知識和能力得到評價、承認(rèn)和運用；使個人知識和能力不斷發(fā)展（2）程序：確定人員需要量；選配人員；人員培訓(xùn)計劃（3）原則：因事?lián)袢耍灰虿钠魇?；人事動態(tài)平衡管理人員的選聘、考評與培訓(xùn)？（1）選聘：①人員需要量確定②來源（外部招聘，內(nèi)部提升）③選聘標(biāo)準(zhǔn)④程序和方法（招聘、粗選、考核、民意測驗、選定）（2）考評：①目的和作用（報酬依據(jù)、人事調(diào)整依據(jù)、培訓(xùn)依據(jù)、促進溝通）②內(nèi)容：貢獻考評；能力考評；考評表設(shè)計③程序和方法：確定考評內(nèi)容；選擇考評者；分析結(jié)果，辨別誤差；傳達結(jié)果；建立檔案（3）培訓(xùn)：①目標(biāo)：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識；發(fā)展能力②方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時職務(wù)28、非正式組織的積極作用、危害及如何發(fā)揮其作用？（1）積極作用：①可以滿足職工的需要；②易于產(chǎn)生和加強合作精神；③通過相互指導(dǎo)和幫助起到一定的培訓(xùn)作用；④自覺或自發(fā)幫助正式組織維護正常的活動秩序。（2）可能的危害：①非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利影響（如競爭）；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。（3）積極發(fā)揮其作用：①要認(rèn)識非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵其存在，為其形成提高條件，并努力使之與正式組織吻合；②通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)其提高積極的貢獻。補正式組織與非正式組織的區(qū)別：正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，為此要求確保形式上的合作，并對其表現(xiàn)給予正式的獎勵或懲罰，因而維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守共同的、不成文的行為準(zhǔn)則。對遵守者給予贊許、歡迎和鼓勵，對不遵守者則通過嘲笑、譏諷、孤立等手段來懲罰。因而維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。29、直線與參謀的相互關(guān)系、矛盾及如何發(fā)揮參謀的作用？（1）兩者關(guān)系：①直線關(guān)系：指揮和命令（決策和行動的權(quán)力）②參謀關(guān)系：服務(wù)和協(xié)助（思考、籌劃和建議的權(quán)力）（2）矛盾：①直線人員對參謀作用的敵視和忽視②參謀人員：不滿直線主管的輕視（3）正確發(fā)揮參謀作用：①明確職權(quán)關(guān)系②授予必要的職能權(quán)力③提供必要的條件30、委員會的優(yōu)勢、局限性及提高其工作效率的途徑？（1）優(yōu)勢：①綜合各種意見，提高決策正確性②協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間合作③代表各方利益，誘導(dǎo)成員貢獻④組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者積極性（2）局限性：①時間上的延誤②決策的折中性③權(quán)力和責(zé)任的分離（3）提高效率：①審慎使用②選擇合適成員③確定適當(dāng)規(guī)模④發(fā)揮主席作用⑤工作考核（31—32見張玉利南開版）31、環(huán)境對組織的影響？環(huán)境是組織賴以生存的土壤：①組織組建←社會需要和可能條件；②人、財、物等生產(chǎn)要素←環(huán)境；③組織產(chǎn)出（產(chǎn)品和勞務(wù)）進行交換→外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理工作（市場競爭加劇→調(diào)整分工協(xié)作關(guān)系、勞動力素質(zhì)提高→新的激勵制度和措施以滿足員工高層次需要）環(huán)境對組織的管理工作、效益水平有重要影