第一部分：管理與管理者管理的基本特性。會辨別一項活動與否是管理活動。管理的基本特性:1.目的性，2.組織性，3.經(jīng)濟(jì)性，4.動態(tài)性，5.人本性，6.創(chuàng)新性，7.科學(xué)性8.藝術(shù)性管理的定義：管理就是組織中的管理者，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、服務(wù)等職能協(xié)調(diào)組織資源、優(yōu)化組織配置、實現(xiàn)組織目的的活動過程。會辨別管理者與否。管理者：在協(xié)作過程中協(xié)調(diào)他人活動，并對組織完畢預(yù)期任務(wù)負(fù)有責(zé)任的人。管理者三條件：1.參與處理問題和作出決策。2.有人執(zhí)行他的設(shè)想和意圖3.進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制活動管理者的層次與基本職能、技能規(guī)定之間的有關(guān)性。由于高層管理者在組織中負(fù)有戰(zhàn)略決策的重任，因此規(guī)定其具有較高的概念技能。高層管理者與組織的作業(yè)人員接觸比較少，不需要直接指揮現(xiàn)場的作業(yè)活動，技術(shù)技能規(guī)定相對較底；基層管理者在組織中重要的任務(wù)是負(fù)責(zé)指導(dǎo)作業(yè)人員，需要在作業(yè)現(xiàn)場處理許多詳細(xì)的作業(yè)問題，其技術(shù)技能規(guī)定較高。中層管理者介于高層管理者與基層管理者之間，其技術(shù)技能與概念技能的規(guī)定也介于兩者之間。高層、基層、中層管理人員的職能范圍基層管理者：他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不波及其他管理者中層管理者：重要執(zhí)行高層管理人員制定的決策和方略，使高層管理者確定的目的，戰(zhàn)略付諸施舍。高層管理者：對組織負(fù)有全面責(zé)任的管理者管理者角色（人際關(guān)系、信息聯(lián)絡(luò)與決策三方面的角色），并學(xué)會應(yīng)用到自己身上。（論述題）明茨伯格管理者的角色：人際關(guān)系角色：首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)人信息角色：監(jiān)控者（獲取信息），傳播者（傳遞信息），發(fā)言人（公布信息）決策角色：創(chuàng)業(yè)者，資源分派者（常態(tài)）。危機處理者，談判者。（沖突）管理者具有哪些基本的技能（論述、選擇）概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。人際技能：一種人與他人共事、共同完畢工作任務(wù)的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵、排解糾紛和培植協(xié)作的精神等。技術(shù)技能：一種人運用一定的知識來完畢某項組織工作任務(wù)的能力，包括措施、程序和技術(shù)。第二部分：管理思想的演變科學(xué)管理原理（創(chuàng)始人、關(guān)鍵問題、理論假設(shè)）創(chuàng)始人：“科學(xué)管理之父”——泰羅科學(xué)管理的中心問題是（提高勞動生產(chǎn)率）。理論假設(shè) 確定一種“合理的日工作量” 分解動作，測出基本時間、確定合適的操作程序→確定最有效的操作措施，并以此為原則→完畢基本動作的時間+必要的休息時間+延誤時間=完畢任務(wù)的原則時間→合理的日工作量人際關(guān)系學(xué)說（霍桑試驗）企業(yè)中的工人是“社會人”，不只是單純的“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)中存在“非正式組織”。滿足工人社會欲望和提高工人士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。權(quán)變管理理論的基本思想權(quán)變：相機而變、隨機制宜、隨機應(yīng)變。管理中運用權(quán)變管理，就是要根據(jù)詳細(xì)環(huán)境的不一樣而采用對應(yīng)不一樣的管理方式。權(quán)變管理思想：組織的管理應(yīng)根據(jù)其所處的內(nèi)外部環(huán)境條件的變化而變化，世界上沒有一成不變的，普遍合用的“最佳的”管理理論與措施。規(guī)定管理者：不僅需要掌握處理問題的多種模式和措施，還必須清晰這種模式和措施究竟要在什么樣的條件下使用才會獲得最佳的效果。任何管理模式和措施都不也許是普遍最佳的，而只也許是最合適、最合用。適合的，才是最有效的。第三部分：決策決策的分類（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、確定型（盈虧平衡分析法）、風(fēng)險型、不確定型、程序化與非程序化決策），個體決策與群體決策的特點對比決策的分類：按決策的影響范圍和重要程度不一樣，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策按決策的主體不一樣，分為個人決策和集體決策按決策問題的反復(fù)程度，分為程序化決策和非程序化決策按決策問題確實定程度不一樣(按可靠程度分)，分為風(fēng)險型決策，不確定型決策，確定型決策個體決策與群體決策的特點對比:個體決策：是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借個人的智慧，經(jīng)驗及所掌握的信息進(jìn)行的決策集體決策：是有會議機構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。經(jīng)營單位組合分析法該措施是由波士頓企業(yè)提出。在確定某個經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率?！笆莨贰毙停菏袌龇蓊~和業(yè)務(wù)增長率都很低，帶來少許的利潤，甚至虧損。放棄“幼童”型：業(yè)務(wù)增長率高，市場擁有率低。有但愿轉(zhuǎn)“明星”，轉(zhuǎn)不了“明星”就放棄?！敖鹋！毙停菏袌鰮碛新矢?，但業(yè)務(wù)增長量低。帶來較多利潤，需較少的投資，因此大量生產(chǎn)?！懊餍恰毙停荷虉鰮碛新屎蜆I(yè)務(wù)增長量都很高，代表最高利潤增長率和最佳投資機會，應(yīng)擴大生產(chǎn)。不一樣決策類型合用的不一樣決策措施定性決策措施：定性的程序化決策：借鑒以往處理此類問題的通例。定性的非程序化決策：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法。定量決策措施：確定型決策措施盈虧平衡分析法：利潤=QP-QCV-F盈虧平衡點的產(chǎn)量：Q=F/(P-CV)F:固定成本P：單價CV：單位變動成本Q：產(chǎn)量風(fēng)險型決策措施決策樹法：不確定型決策決策措施樂觀準(zhǔn)則、消極準(zhǔn)則：最大懊悔值最小化法構(gòu)造化問題與非構(gòu)造化問題構(gòu)造化程度：是指對某一種過程的環(huán)境和規(guī)律能否明確的語言清晰地描述。決策問題的類型：按構(gòu)造化程度可將決策問題分為三種：構(gòu)造化問題：有規(guī)律可循，能用形式化措施描述和求解的一類管理決策問題。非構(gòu)造化問題：無既定操作規(guī)律和確定措施而只有一定指導(dǎo)原則的問題半構(gòu)造化問題：介于兩者之間的，是指有一定規(guī)律性但不能完全用程序化措施處理的問題決策影響原因環(huán)境：影響著組織決策的頻率和內(nèi)容組織文化組織文化：影響包括決策制定者在內(nèi)所有組員的思想和行為。此外，組織的信息化程度和組織對環(huán)境的應(yīng)變模式都會影響到?jīng)Q策的制定。決策者的素質(zhì)和作風(fēng)決策者的素質(zhì)和作風(fēng)：決策者的價值觀、知識水平、戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)能力、民主作風(fēng)、看待風(fēng)險的態(tài)度等都會影響決策的過程和成果。第四部分：計劃計劃工作的內(nèi)容（5W1H）What做什么——明確詳細(xì)任務(wù)、規(guī)定、中心工作、重點Why為何做——明確宗旨、目的、戰(zhàn)略、可行性When何時做——開始時間、完畢進(jìn)度Where何地做——實行的場所、地點、環(huán)境條件，限制原因Who誰去做——哪個部門負(fù)責(zé)，哪個部門協(xié)助How怎么做——制定措施、政策和規(guī)則，資源分派使用、協(xié)調(diào)、平衡計劃的分類（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期、綜合計劃與專業(yè)計劃）按計劃的時間長短分類長期計劃（一般為5年或5年以上的計劃），中期計劃（一般為1年至5年的計劃），短期計劃（一般為1年或1年以內(nèi)的計劃）按計劃綜合性程度分類戰(zhàn)略計劃：一般是由高層管理者制定，決定或變動一種組織的基本目的以及基本政策。戰(zhàn)術(shù)計劃：一般由中層管理者制定，規(guī)定總體目的怎樣實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。處理各組織在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。作業(yè)計劃：一般由基層管理者制定，確定計劃期間詳細(xì)的目的，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務(wù)和資源，以及確定權(quán)利和資源。按計劃波及的職能分類業(yè)務(wù)計劃：組織的重要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售增進(jìn)等財務(wù)計劃：研究怎樣從資本的提供和運用上增進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行人事計劃：分析怎樣為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證按計劃的明確性分類詳細(xì)性計劃：具有明確的目的。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，予以行動者較大自由處置權(quán)。目的管理法的實質(zhì)、特點及目的管理實行的過程目的管理法的實質(zhì)：重視人的原因。行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動機、行為、目的的結(jié)合。你怎樣看待員工，員工就會怎樣體現(xiàn)——“皮革馬利翁”效應(yīng)。建立目的層次體系和目的網(wǎng)絡(luò)。通過目的的層層分解和互相協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理。目的管理法的特點：參與管理的一種形式，強調(diào)“自我控制”，促使下放權(quán)力，重視成果第一。目的管理法的目的管理實行的過程第五部分：組織幾種常見的組織構(gòu)造的特點和合用范圍直線制組織構(gòu)造直線制：從最高層到基層一線人員，通過一條縱向的直接的指揮鏈連接起來，上下級之間是直線關(guān)系。 特點：多種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，每個單位或個人只向一種上級負(fù)責(zé)。 長處：組織關(guān)系簡要，集中管理，組員目的明確，責(zé)權(quán)清晰，組織靈活，管理成本低。 缺陷：缺乏橫向協(xié)調(diào)。 合用：規(guī)模不大，人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理較為簡樸的組織。事業(yè)部制組織構(gòu)造事業(yè)部制：針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、重要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。它以生產(chǎn)目的和成果為基礎(chǔ)進(jìn)行部門的劃分和組合。特點：集中政策、分散經(jīng)營，即在企業(yè)總體戰(zhàn)略的前提下，各個事業(yè)部擁有完整的發(fā)展戰(zhàn)略及運行決策自主權(quán)。長處：有助于最高管理者掙脫平常事務(wù)，專心于決策與規(guī)劃；有助于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和積極性。缺陷：資源反復(fù)配置，管理費用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。合用于：產(chǎn)品多樣化，從事多元化經(jīng)營或市場環(huán)境復(fù)雜多變，或地理位置分散的大型企業(yè)。距陣制組織構(gòu)造距陣制：它由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成，它把按橫向的職能劃分的部門和按縱向的產(chǎn)品服務(wù)或工程項目劃分的部門綜合起來形成組織構(gòu)造?！攸c：事業(yè)部制構(gòu)造和職能構(gòu)造同步實現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，組員向兩者負(fù)責(zé)匯報網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型：企業(yè)自身保留關(guān)鍵活動，而其他職能，如銷售、會計、制造等，進(jìn)行資源外??；將企業(yè)分立開，由一種效的總部來協(xié)調(diào)或代理。特點：將企業(yè)組織內(nèi)的各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、會計）通過承包協(xié)議的方式交給不一樣的專門企業(yè)去完畢，而企業(yè)總部只保留為數(shù)有限的員工。企業(yè)總部的重要工作是制定戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)企業(yè)與承包企業(yè)的關(guān)系。因此，網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是通過多種企業(yè)之間結(jié)成親密的、長期聯(lián)絡(luò)來實行組織的任務(wù)，它也稱為集團(tuán)或企業(yè)。對于某些迅速發(fā)展的行業(yè)，尤為昌盛。管理幅度與管理層次（高聳型組織與扁平型組織,其優(yōu)缺陷）管理幅度與管理層次的關(guān)系——反比關(guān)系高聳型組織概念：管理幅度窄的組織。長處：管理較為周密。缺陷：加長了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，并且還使管理人員配置數(shù)量增多。扁平型組織概念：管理幅度寬的組織。長處：可以克服窄幅度管理的缺陷。缺陷：會減少管理的效能，使管理者對下屬不能進(jìn)行親密監(jiān)督和有效的控制。組織設(shè)計的基本原則（運用）任務(wù)目的原則：任何組織均有其特定的目的，組織設(shè)計的主線目的就是為了組織的任務(wù)和目的的實現(xiàn)。因此，在設(shè)計時要以任務(wù)目的為中心，以事定規(guī)模，以事設(shè)機構(gòu)，以事設(shè)職位，以事配人員。組織設(shè)計的目的是保證“事事有人做”，而非“人人有事做”。專業(yè)化分工原則：把企業(yè)的特點與員工特點結(jié)合起來，將員工安排在合適的領(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能從而不停的提高工作效率。應(yīng)注意：注意分工的合理性，即分工要符合精干高效的原則。管理幅度原則：管理幅度：一名管理者有效領(lǐng)導(dǎo)直接下屬的數(shù)量。管理層次：一種組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機構(gòu)的層次。統(tǒng)一指揮原則：每個下屬，應(yīng)當(dāng)并且只能向一種上級主管直接負(fù)責(zé)，即向一種直接主管匯報工作，以防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則：在進(jìn)行組織設(shè)計時。既要明確每一部門的職責(zé)范圍，又要賦予其完畢任務(wù)所必須的權(quán)力。即當(dāng)一種人被授予一定的職權(quán)，他也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對應(yīng)的職責(zé)。職責(zé)：是指為完畢一項確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)（做什么）←等于→職權(quán)：是指管理層（上級）擁有的公布命令，規(guī)定下屬遵從執(zhí)行的權(quán)利柔性經(jīng)濟(jì)原則：組織的構(gòu)造要保持一定的柔性，以減效組織變所造的沖擊；組織的管理層次與幅度、人員構(gòu)造以及部門設(shè)計流程必須合理以到達(dá)管理高效率。第六部分：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源

權(quán)力的基礎(chǔ)含義實例正式權(quán)力法定性權(quán)力組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的、正式的權(quán)力。車間主任規(guī)定工人對不合格產(chǎn)品返工。獎賞性權(quán)力提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他的令人愉悅的東西的權(quán)力。上級予以下級夸獎、加薪或晉升計劃等強制性權(quán)力予以扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。交警對違反交通規(guī)則者的罰款。個人權(quán)力專家性權(quán)力由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。律師、大學(xué)專家和企業(yè)中的工程師也許擁有相稱大的影響力。感召、參照權(quán)力與個人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等有關(guān)的權(quán)力。名人的影響力、市長夫人的影響力。菲德勒模型中影響領(lǐng)導(dǎo)工作的環(huán)境原因?qū)σ环N領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本原因是職位權(quán)力、任務(wù)構(gòu)造和上下級關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)方式的對比（專制式和民主式）專制式領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)者獨自負(fù)責(zé)決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并規(guī)定下屬不容置疑地遵從命令。長處：決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到處理缺陷：下屬依賴性大，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)較重，輕易克制下屬的發(fā)明性和工作積極性。民主式（群體參與式）：領(lǐng)導(dǎo)者在采用行動方案或作出決策之前聽取下屬的意見，或者吸取下屬參與決策的制定。長處：有助于集思廣益，制定出質(zhì)量更好的決策，同步還能使決策得到承認(rèn)和接受，從而減少執(zhí)行的阻力，并增進(jìn)部屬的自尊心和自信心，提高他們的工作赤誠和工作滿足感。缺陷：決策制定過程長，耗用時間多，領(lǐng)導(dǎo)者周旋于各派意見之間，輕易優(yōu)柔寡斷、唯唯諾諾。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（運用）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理方格理論(識記、運用)1.1型稱為貧乏型管理，即用至少的努力來完畢任務(wù)和維持人際關(guān)系，對職工對生產(chǎn)都不關(guān)懷1.9型稱為俱樂部式管理，即充足注意搞好人際關(guān)系，導(dǎo)致友好的組織氣氛，但生產(chǎn)任務(wù)的不到關(guān)懷。9.1型稱為任務(wù)式管理，有效地組織與安排生產(chǎn)，而將個人原因的干擾降到最低程度，以求得到效率。9.9型稱為團(tuán)體式管理，即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)懷，生產(chǎn)任務(wù)完畢得好，職工關(guān)系友好，士氣旺盛，職工利益與企業(yè)目的互相結(jié)合，大家齊心合力完畢任務(wù)。5.5型稱為中庸式管理，即對人與生產(chǎn)均有適度的關(guān)懷，保持工作與滿足人們需要的平衡，既有正常的效率完畢任務(wù)，又保持一定的士氣。9.9型團(tuán)體式管理是最為理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。第七部分：鼓勵鼓勵的概念和過程鼓勵的概念：鼓勵是意在調(diào)動員工積極性，使其潛能得到最大程度發(fā)揮的一項重要的領(lǐng)導(dǎo)工作。鼓勵的過程：馬斯洛需要層次理論需要層次理論重要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容？兩個基本觀點：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺乏什么，只有尚未滿足的需要可以影響行為。人的需要均有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。管理啟示：對的認(rèn)識被管理者需要的多層次性；找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行鼓勵。馬斯洛需要層次論的應(yīng)用生理需要：物質(zhì)酬勞安全需要：工作保障、醫(yī)療福利、安全的工作條件社交需要：推進(jìn)良好人際關(guān)系和組織社會活動尊重需要：晉升、承認(rèn)成就自我實現(xiàn)需要：為員工提供最大程度上發(fā)揮其技能和能力的機會。X、Y理論有關(guān)人性的兩種截然不一樣的觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。通過觀測管理者處理員工工作關(guān)系的方式，發(fā)現(xiàn)管理者有關(guān)人性的觀點是建立在某些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。雙原因理論對管理工作的啟示：雙原因理論告訴我們，要調(diào)動員工的積極性，當(dāng)然要處理好保健原因，使職工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更重要的是要運用鼓勵原因去激發(fā)員工的工作熱情，使之努力工作?？梢灾笇?dǎo)企業(yè)工資、獎金的發(fā)放工作。重視工作設(shè)計對員工的鼓勵作用。成就需要理論成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目的，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力權(quán)力需要：左右他人以某種方式行為的需要歸屬需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望高成就需要者的特性：（1）追求個人成就、工作的成功而非酬勞自身，從工作完畢中得到很大的滿足，喜歡體現(xiàn)自己。（2）不喜歡靠運氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目的，成機率為50%時績效最高。（3）喜歡長時間的工作，很少休息，雖然失敗也不會過沮喪（4）樂意承擔(dān)責(zé)任，渴望及時獲得工作績效反饋。（5）全神貫注于完畢自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營自己的事業(yè)或獨當(dāng)一面時更易成功。高權(quán)力需要者的特點：喜歡影響和控制他人，喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競爭性的環(huán)境，重視地位與威望，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。高歸屬需要者的特點：尋求故意，喜歡合作而非競爭。期望理論努力→績效→獎賞→個人目的期望理論對管理者的啟示：領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是協(xié)助下屬滿足需要，同步實現(xiàn)組織目的領(lǐng)導(dǎo)必須竭力發(fā)現(xiàn)下屬在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高鼓勵，可以按下屬的需要界定組織提供的成果，并保證每個下屬有能力和條件(時間和設(shè)備)得到這些成果。公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來，也稱社會比較理論。其基礎(chǔ)是：員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的成果對他們在工作中的努力程度有影響。公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)懷從自己的工作努力中所得的絕對酬勞，并且還關(guān)懷自己的酬勞與他人酬勞之間的關(guān)系。強化理論強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。假如這種刺激對他有利，則這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負(fù)強化兩大類型。第八部分：溝通口頭溝通、書面溝通的優(yōu)缺陷溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭會談、討論、會議、演說、電話等溝通靈活，傳遞和反饋迅速，信息量大傳遞信息缺乏正式渠道，易失真且核算困難書面布告、告知、刊物、匯報、傳真等溝通正式，信息可長期保留，并能核算傳遞信息效率低，缺乏反饋非語言音調(diào)、表情、肢體動作等信息意義明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳送距離有限，體現(xiàn)內(nèi)容簡樸，界線模糊電子化E-Mail、QQ、MSN、企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)、遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)等信息傳遞迅速便捷、容量大、廉價，不受空間距離限制，可多人接受信息情感交流差正式溝通與非正式溝通（非正式信息溝通產(chǎn)生的原因），各自的優(yōu)缺陷正式溝通長處：溝通效果好，比較嚴(yán)厲，約束力強，易于保密，保持權(quán)威性；缺陷：刻板，速度慢，也有扭曲失真的也許。非正式溝通非正式溝通：即正