可比績效公式的推導及其在企業(yè)的應(yīng)用宜春學院人力資源研究所鄭玉剛2021年元月3日閱讀本課件前須知的相關(guān)管理概念1、績效系數(shù)分為等級績效系數(shù)〔定性〕與績效系數(shù)〔定量計算〕。從后者而論，實為績效完成百分率。多數(shù)績效指標的績效系數(shù)計算起來很簡單，可直接用“實際值/目標值〔或工作定額〕〞計算，但有些特殊績效指標的績效系數(shù)計算也要羅列算式，比方生產(chǎn)質(zhì)量事故、平安事故、部門費用控制、員工流失管理等績效系數(shù)計算，其中有的也較為復雜?？冃禂?shù)的重要性在于它不僅反映績效結(jié)果，而且便于與薪酬管理結(jié)合。比方，績效系數(shù)乘以績效工資標準得到的就是價值績效，而價值績效還可以作為一種分配工資的報酬要素，從這個角度考慮，可以為進一步的工資分配創(chuàng)新提供必要之根底。2、價值績效有的學者也稱之作“績效工資分配系數(shù)〞或“考核績效工資系數(shù)〞。價值績效為筆者命名。這一命名的用處在于，從方法學角度看，可便于把它看成是一種報酬因素——績效價值。傳統(tǒng)的分配方法一般為單報酬因素分配法，所以，從報酬因素的角度看待不同的分配方案，便可自然而然地得到分配創(chuàng)新的方向——從單報酬因素到多報酬因素，再到混合報酬因素，如動態(tài)股權(quán)鼓勵模型，就是混合報酬因素分配法的一種。從實操角度看，價值績效更接近“績效〞，便于澄清把“按績分配〞誤以為是按績效數(shù)量、績效分數(shù)或績效系數(shù)分配等誤區(qū)。在薪酬管理中應(yīng)用舉例：一是用于績效工資，價值績效＝績效工資標準X綜合績效系數(shù)。二是用于根本工資〔可選〕，價值績效＝〔根本工資標準X可適度浮動局部的比例〕X等級績效系數(shù)。如應(yīng)用于績效工資的意義在于，如果績效工資總額與企業(yè)當期效益掛鉤，那么直接按計件制或提成制或“績效工資標準X績效系數(shù)〞計算績效工資通常并不與實際可得數(shù)相等，實際可得數(shù)應(yīng)按諸如“員工當期的價值績效率X企業(yè)或部門當期可供分配的績效工資總額〞等方法計算求得。不同性質(zhì)的工作績效可比嗎？1斤90分可比績效公式的應(yīng)用之一

——不同課程的學生考試成績應(yīng)該如何比較一、絕對評分法〔一〕百分制評分法按卷面實得分或?qū)⑵涑艘詫W分，加總得到各科的總分，或再計算出平均分加以比較。1、績效計算公式。平均分：算術(shù)平均分＝∑Xn/n，加權(quán)平均分＝∑〔kn·Xn〕/∑kn。某課程的權(quán)重等于該課程學分占總學分的比重。2、缺點。一是因?qū)W分系與學時掛鉤，而不完全反映課程價值〔由技術(shù)掌握難度決定的社會相對重要程度〕，那么計算所得結(jié)果缺乏可比性。二是容易選拔出“能做到許多只小兔子，但卻沒能力捉到一只大兔子的獵狗〞。3、優(yōu)點。符合傳統(tǒng)習慣，簡便易行。〔二〕績點制評分法1、績點算法?！?〕公式計算法。本法可精確地將百分制分數(shù)轉(zhuǎn)化為績點。設(shè)績點為Y，分數(shù)為X，由于函數(shù)為一次函數(shù)，那么Y=a+bX。Y=1,X=60;Y=2,X=70。代入上式得b=1/10，a=－5。那么得到將百分制分數(shù)轉(zhuǎn)化為績點的計算公式為：Y=－5＋X/10?！?〕分段計算法。本法下按“段〞的跨度有所區(qū)分，跨度可選3分、5分、9分，同一跨度內(nèi)的分數(shù)對應(yīng)的績點相等，不按實際分數(shù)精確計量。如：60~69分——1績點；70~79分——2績點；80~89分——3績點；90~99分——4績點；100分——5績點。絕對評分法2、績效計算公式。平均學分績點〔或可稱“加權(quán)平均績點〞〕。公式結(jié)構(gòu)未變。3、缺點。績點是直接由絕對分轉(zhuǎn)化而來，故計算所得結(jié)果仍然缺乏可比性。4、優(yōu)點。公式計算的績點對原有分差均會放大，但原有差距小的放大的倍數(shù)更小，原有差距大的放大的倍數(shù)更大〔經(jīng)試算驗證，但尚需建模驗證〕。分段計算的績點的比較結(jié)果那么呈現(xiàn)出更多的可能性，除包括上述兩種外，還包括：有的分差可能完全消失〔指同一計算區(qū)間〕；有的分差可能陡然增大〔指一個處在“一分陷阱區(qū)〞內(nèi)或恰位于其下端，而另一個恰處于其上端，這樣原本分差極小，但轉(zhuǎn)換成績點后的分差就突然放大了〕。這樣做的好處是更可選拔出能力超常的真正具備核心競爭能力和具更高稀缺價值的“專才〞，而非“萬金油〞型的所謂“人才〞。二、相對評分法采取“價值績效〞的公式結(jié)構(gòu)設(shè)計，從而使得計算出來的分數(shù)更加可比。〔一〕基準分系數(shù)法1、計算公式?？杀确郑交鶞史帧翆W習績效系數(shù)＝基準分×實得分/平均分?；鶞史郑綒v史平均分×調(diào)節(jié)系數(shù)，或根據(jù)預(yù)設(shè)的某課程的及格率目標來靈活設(shè)定基準分值。〔注：上述的“調(diào)節(jié)系數(shù)〞可增強公式的靈活性，為筆者所加〕2、優(yōu)點。一是從公式設(shè)計結(jié)構(gòu)上看，所得分數(shù)應(yīng)有可比性；二是便于老師在卷面批改上不需顧及其他因素而公正評分；三是新的可比分計算公式可方便對及格率進行控制，且計算出的分數(shù)反映某學生對同類群體的相對優(yōu)秀程度，分數(shù)不會像卷面分數(shù)那樣難看，防止對學生就業(yè)等產(chǎn)生不利影響；四是如果是以同班同學相互比較為背景，那么采取新方法相比絕對評分法更有利于選拔出真正優(yōu)秀的能力超群的“專才〞，使其不致被“鼓勵捉小兔子〞的導向錯位的傳統(tǒng)考核制度湮沒。3、缺點。一是計算出的分數(shù)的可比性差。如果基準分用該專業(yè)前三屆該課程的歷史平均分取值，雖有一定相關(guān)性，但在教學內(nèi)容、授課教師的能力水平和側(cè)重點、考試內(nèi)容、評分尺度等諸方面均無可比性，硬行將此分數(shù)作為基準分，邏輯不通。但如果改成主觀設(shè)定基準分值，那么不同課程的基準分的不相同，使得對不同課程的轉(zhuǎn)化后分數(shù)進行比較時沒有可比性。二是未必能到達調(diào)節(jié)及格面的效果。如果用歷史經(jīng)驗法確定基準分值，設(shè)為50分，設(shè)某生實得分數(shù)為48分，該班平均分為40分，在不用調(diào)節(jié)系數(shù)的情況下，該生轉(zhuǎn)換后的分數(shù)正好是剛及格的60分。假設(shè)平均分以下有50%的同學，該生在平均線上面的一定距離，這意味著用此公式仍有大量同學的轉(zhuǎn)換分達不到及格標準。這就暴露出原公式的局限性。三是如果以不同班級的優(yōu)秀生的分數(shù)相比較為背景，可能并不能到達選拔出相對更優(yōu)秀的“專才〞的目標。設(shè)張三為財管專業(yè)考核心主課財管90分，該班平均40分，按歷史經(jīng)驗值確定的基準分為30分。設(shè)李四為應(yīng)化專業(yè)考核心主課應(yīng)化90分，該班平均60分，按歷史經(jīng)驗值確定的基準分為50分。那么用“基準分系數(shù)法〞計算的“可比分〞為：張三＝67.5分，李四＝75分。結(jié)果是張三不敵李四，李四獲得全校唯一的一項獎學金指標。該結(jié)果合理嗎？顯然，用歷史經(jīng)驗值來確定基準分值是有很大甚至可說是致命缺陷的。4、相關(guān)案例。SHZ大學商學院學生期末考試成績評定的相對計分法。相對評分法〔二〕合格分系數(shù)法1、計算公式?？杀确郑胶细穹帧翆W習績效系數(shù)＝〔總分值X60%〕×實得分/及格點分數(shù)。及格點分數(shù)＝平均分×規(guī)定折扣率〔75%〕。規(guī)定折扣率計算：以100分為例，假設(shè)中等難度課程的平均分應(yīng)該為中等的80分，而及格分是60分，是平均分80分的75%。2、優(yōu)點。一是用該公式所計算出的分數(shù)相比用傳統(tǒng)的絕對評分法還是相對評分法中的“基準分系數(shù)法〞所計算出的分數(shù)，均更加具有可比性。二是當該分數(shù)只運用于本班時，可通過調(diào)節(jié)折扣率大小，非常方便地使及格率控制在規(guī)定的百分比；而當該分數(shù)需要運用于本班之外的用途時，如用于全年級、全系或全校的獎學金指標的競爭，那么全年級、全系或全校應(yīng)當按照統(tǒng)一的折扣率或折扣系數(shù)〔折扣率默認值為75%，換算成折扣系數(shù)就是0.75〕重新計算，以使計算結(jié)果具有可比性。三是如果各門課程的總分值是100分或其他統(tǒng)一分數(shù)，那么合格分這一價值是可比的，用“合格分×相對績效系數(shù)〞這一結(jié)果也當是可比的。四是采用本公式計分更有利于篩選出在絕對評分法下很可能被埋沒的真正優(yōu)秀的“專才〞。對優(yōu)點4的證明——試算分析新方法下的單個課程所得分數(shù)是否需要封頂？試算〔1〕：某班高數(shù)考試平均分為40分，該課總分值為100分。張三得分為90分，李四得分為60分。1、絕對評分法下，二者差距30分。2、用價值績效算法：假設(shè)折扣系數(shù)r＝0.75，那么及格點＝30分。折合分：張三＝60*〔90/30〕＝180分，李四＝60*〔60/30〕=120分，二者差60分。算法2的分數(shù)差距大于算法1.對優(yōu)點4的證明——試算分析新方法下的單個課程所得分數(shù)是否需要封頂？試算〔2〕：某班高數(shù)平均分80分，總分值為100分。張三90分，李四得分為60分。1、絕對評分法下，二者差距30分。2、用價值績效算法：假設(shè)折扣系數(shù)r＝0.75，那么及格點＝60分。折合：張三＝60*〔90/60〕＝90分，李四＝60*〔60/60〕=60分，二者差30分。算法2分數(shù)差距與算法1的分數(shù)差距相同。對優(yōu)點4的證明——試算分析新方法下的單個課程所得分數(shù)是否需要封頂？試算〔3〕：高數(shù)平均分90分，總分值100分。張三90分，李四60分。1、絕對評分法下，二者差30分。2、用價值績效算法：假設(shè)折扣系數(shù)r＝0.75，那么及格點＝67.5分。折合計算：張三＝60*〔90/67.5〕＝80分，李四＝60*〔60/67.5〕=53.33分，二者差26.67分。算法2差距<算法1差.根據(jù)試算結(jié)果，推測“合格分系數(shù)法〞的可能的規(guī)律：設(shè)“目標平均分＝60/折扣系數(shù)〞，在本案例中為80分，據(jù)試算結(jié)果，推測該相對評分法可能帶來如下的變化效果：1、當實際平均分＜目標平均分，那么原有分數(shù)差距被放大；2、當實際平均分＝目標平均分，那么原有分數(shù)差距不變；3、當實際平均分＞目標平均分，那么原有分數(shù)差距被縮小。此變化帶來的管理意義：通過提升相對難度更大課程〔平均分低于目標值〕分差，強調(diào)核心競爭力的重要性，樹立新的績效引導導向。下一步目標：到底基于試算所做出的推測是否屬實，還需建立數(shù)學模型，用公式推導法對該可能的規(guī)律進行驗證。對優(yōu)點4的終極證明——

數(shù)學建模驗證假設(shè)某班高數(shù)這門課程的實際平均分為G，平均分目標值為G0，總分值為W。其中：G0=W*目標得分率k〔設(shè)k=80%〕＝W*60%/折扣系數(shù)r.張三得X1分，李四得X2分，那么：1、算法1分數(shù)差距：X1-X2。2、算法2：設(shè)及格點為H,那么H=G*r。算法2分差＝W*60%*〔X1/H〕—W*60%*〔X2/H〕＝W*60%*〔X1-X2〕/H=〔X1-X2〕*G0*r/(G*r).證畢.適用情境是對各班學生無快慢分班設(shè)置，假設(shè)有，那么應(yīng)另對快班單獨選拔。另外，就是考慮到相對評分法確實存在放大或縮小既有分差的情況，這恰是目標所在，但對極端情況呢？比方設(shè)全班50人，張三得100分，其余49人得0分，平均分為2分，及格點為1.5分。那么張三的可比分＝100×60%×100/1.5＝4000分。該結(jié)果顯然會為張三與其他班級的績效比較造成困擾。適用范圍：故，可按課程難易分開層次級別和封頂分數(shù)，比方1學分對應(yīng)的封頂分數(shù)為100分，3學分對應(yīng)的封頂分數(shù)為300分，依此類推，或者是對課程做難度分級，每個級別的課程的所占總比例固定，再按課程所在難度級別對應(yīng)封頂分數(shù)，比方難度從低到高分成5~1級，1級最難，封頂分為500分，5級最易，封頂分為100分?；蛘撸紤]到上述極端情況發(fā)生率幾無可能，也可不做上述處理?？杀瓤冃Ч降膽?yīng)用之二

——不同崗位的員工績效應(yīng)該如何比較FLM公司銷售部總監(jiān)選拔的績效計算案例銷售部崗位設(shè)置：崗位一：資深銷售員〔3人。副總監(jiān)：張三〕崗位二：高級銷售員〔2人。首席參謀：李四〕崗位三：普通銷售員〔5人。優(yōu)秀參謀：王五〕選拔方法：第1關(guān)看資格。如工齡、職稱、職級、學歷、獲獎等。第2關(guān)看業(yè)績。用可比績效公式，定量計算不同崗位員工的績效并比較。第3關(guān)看群眾或?qū)＜以u價〔可選〕。取績效前三名，就德能勤廉方面進行360度績效評價得到分數(shù)，或由專家委員會投票，按上述分數(shù)的平均值或票數(shù)的多少排序?！沧ⅲ捍罅繉嵺`說明，此一環(huán)節(jié)極易受人情和利益等關(guān)系影響，損害公平公正，需要建立健全防控機制，以杜絕或減輕過度評價事件的發(fā)生。〕第4關(guān)看領(lǐng)導?？偨?jīng)理審定或推薦，監(jiān)事會監(jiān)督，董事會備案或?qū)徟??？冃в嬎惴椒?、用績效數(shù)量比較行不行？答：有問題。1〕不同崗位的工作性質(zhì)不同。比方在核心的銷售工作〔客戶類別上是否有區(qū)分〕及輔助工作均存在差異，這是不可比的。2〕不同崗位的工作定額不同。這樣來直接比較績效數(shù)量也是區(qū)分不了實際的成績的。2、用績效系數(shù)比較行不行？答：有問題：1〕計算結(jié)果不可比；2〕定額設(shè)置可能舞弊。3、應(yīng)該用什么方法來比較？步驟如下：1〕簡單借鑒“合格分系數(shù)法〞計算公式可比績效分＝合格分X績效系數(shù)＝〔總分值X60%〕X實際績效/及格點績效。及格點績效＝平均績效X規(guī)定折扣率〔75%〕2〕具體計算上述公式中的各個指標的數(shù)值A(chǔ)."實際績效〞中的“績效〞怎么定？a.附屬性上看，是界定為績效數(shù)量、績效系數(shù)、價值績效？答：如果是同一崗位級別的不同員工相比較，由于其工作定額相等，界定為數(shù)量或系數(shù)并無分別。但從不同崗位可供比較的角度考慮，應(yīng)界定為績效系數(shù)。價值績效作為一項報酬要素，適用于薪酬管理的計算。績效工資：價值績效＝績效工資標準*綜合績效系數(shù)。根本工資：價值績效＝可浮動標準*等級績效系數(shù)。b.從成分上看，是僅界定為關(guān)鍵績效，還是關(guān)鍵績效與根底績效的總和？答：兩種皆可。后者的根底績效權(quán)重不能大但也不可過小，大那么容易影響業(yè)績鼓勵效果，過小那么發(fā)揮不了平衡和引導作用。c.從時限上看，是界定為以下哪種：任職期內(nèi)、限近n期〔含當期〕、只限當期？補充1：“任職〞是指“現(xiàn)職級〞還是“不限現(xiàn)職級〞？答：從長期鼓勵員工及公平的角度，推薦選“任職期內(nèi)〔不限現(xiàn)職級〕〞。補充2：“任職〞是否要求相同職類或工種？答：如果考慮到不同職類或不同工種的工作經(jīng)歷也未必完全對現(xiàn)擬競爭的崗位的工作沒有補益，即從綜合能力要求和開闊專業(yè)視野的角度，可允許統(tǒng)計該段工作經(jīng)歷的相應(yīng)業(yè)績；而如果從側(cè)重于專業(yè)能力的角度，那么只需考慮專業(yè)能力方面的相關(guān)性，可不統(tǒng)計該員工在跨職類或跨工種期間所取得的工作業(yè)績。以上兩個選項的考慮角度均各有道理，但假設(shè)再從廣開人才選拔渠道的角度考慮，還應(yīng)中選第1項?！皩嶋H績效〞的界定d.從算法上看，是界定為計算該員工的總績效、平均績效還是當期績效？答：只算總績效對新員工失之公平，只算平均績效對歷史上曾同樣輝煌的老員工失之公平，而不單獨算當期績效那么對除當期新入職員工外的所有人都可能失之鼓勵，故按三因素加權(quán)計算更合理。公式：實際績效＝〔某員工各期累計的績效系數(shù)/所有員工各期累計的績效系數(shù)合計〕×權(quán)重1＋〔某員工各期平均的績效系數(shù)/所有員工各期平均的績效系數(shù)合計〕×權(quán)重2＋〔某員工當期績效系數(shù)/所有員工當期績效系數(shù)合計〕×權(quán)重3注：假定不考慮根底績效計分，簡化的績效系數(shù)＝〔實際銷售額×實際或預(yù)期回收率〕/額定銷售額?！捌骄冃Ж暤慕缍˙.計算“及格點績效〞時涉及“平均績效〞怎么定？問：是界定為全部門〔10人〕的平均績效〔？怎么計算〕，還是界定為其他什么？選項〔要求單項選擇〕：a.全部門平均績效答：選b。將管理情境設(shè)成資深、高級和普通崗位的三位參選人同時計算可比績效，按選項a實為用各自的績效數(shù)量來比較，而這沒有可比性。但按選項b那么能反映各自在本群體中的相對優(yōu)秀程度，更具可比性?，F(xiàn)公式計算例如3〕按照確定的各指標數(shù)值，進行具體計算設(shè)資深崗共3位員工，其中參選者為張三，他的情況如下：合格分情況：60分〔按總分值的60%計，總分值＝100分〕；實際績效情況：A.張三的總績效為1000萬元，占本崗位總額的比例為80%；B.張三的平均績效為100萬元/年〔設(shè)其任職年限為10年〕，占本崗位總額的比例為60%；C.張三的當期績效為50萬/年，占本崗位總額的比例為10%。設(shè)總績效、平均績效、當期績效等三因素的權(quán)重均為1/3。計算：實際績效＝〔80%+60%+10%〕×1/3＝50%。易證資深崗3人實際績效的平均值為1/3，而默認折扣率為75%，那么及格點績效＝25%。代入公式，得張三的可比績效分：60×50%/25%=120分。漏洞檢查4〕漏洞檢查再次進行“目標-方法-效果〞是否具有統(tǒng)一性的檢查，并聯(lián)系管理的系統(tǒng)環(huán)境加以分析，考慮上述計算公式及其結(jié)果是否還可能存在尚未被發(fā)現(xiàn)的疏漏？問題：從終點又回到起點，發(fā)現(xiàn)問題了嗎？采取該計算公式進行計算到底行不行？答：不行。因為還存在兩個管理漏洞。問題：是什么漏洞？該如何加以彌補？彌補漏洞5〕彌補漏洞，改進公式解析：同一部門或工程的績效計算中的"價值"可取定額，優(yōu)秀程度靠績效系數(shù)來衡量，但對部門間的比較來說，此尚有漏洞，如，不同部門員工的整體優(yōu)秀程度不同，如何防止出現(xiàn)“矮子中拔將軍〞與“高個中拔將軍〞等同的悖論?另縱然優(yōu)秀程度相等，但部門戰(zhàn)略價值不同，如何防止出現(xiàn)"使弓的"與“拿槍的〞等同的悖論? 公式改進改進后的公式為：可比績效分Y＝合格分×實際績效/及格點績效＝〔100分×部門戰(zhàn)略價值評估系數(shù)k1×部門整體優(yōu)秀程度評估系數(shù)k2×60%〕×實際績效X/及格點績效H。上述公式中，總分值=100分×部門戰(zhàn)略價值評估系數(shù)k1×部門整體優(yōu)秀程度評估系數(shù)k2。及格點績效H＝平均績效G×折扣率r。6〕按改進后的公式重新計算并作績效比較候選人：資深崗〔共3人〕員工張三，合格分為120分〔合格分＝總分值×60%＝100分×部門戰(zhàn)略價值評估系數(shù)K1×部門整體優(yōu)秀程度評估系數(shù)K2×60%＝100分×2.0×1.0×60%＝120分〕，實際績效完成率〔或稱績效系數(shù)〕為50%，及格點績效為25%〔〕。那么：可比績效＝120×50%/25%=240分。候選人：普通崗〔共5人〕員工王五，合格分為90分〔合格分＝總分值×60%＝100分×部門戰(zhàn)略價值評估系數(shù)K1×部門整體優(yōu)秀程度評估系數(shù)K2×60%＝100分×1.0×1.5×60%＝90分〕，實際績效完成率〔或稱績效系數(shù)〕為80%，及格點績效為15%〔〕。那么：可比績效＝90×80%/15%=480分。表1各部門〔崗位、工程〕可比績效分計算的系數(shù)表定量考核關(guān)好過，難過定性評價關(guān)！在上一個選拔環(huán)節(jié)，優(yōu)秀的普通崗銷售員王五〔入職僅兩年，現(xiàn)為銷售部主管〕的可比績效分480分，大于