#專題1組織行為學理論基礎(chǔ)第一節(jié)組織行為學的范疇與方法一、組織行為學的范疇：（一）組織：動態(tài)定義：對分散的人和物進行系統(tǒng)性和整體性的安排及組合。靜態(tài)定義：按照一定的目標和結(jié)構(gòu)建立起來的群體。（二）行為：狹義定義：人受外部刺激的所有外顯活動。廣義定義：人受外部刺激所表現(xiàn)的外顯行為和內(nèi)隱的心理活動。特點：1、適應性2、多樣性3、動態(tài)性4、可控性5、受生理、心理和環(huán)境的影響分類：個人行為、群體行為和組織行為（三）組織行為：定義：社會組織為達到其目標，自行產(chǎn)生動機、行動和效果的過程。評價：動機、行動和效果都很重要。特征：1、是組織整體行為，由組織負責，非個人行為。2、動機是組織建立的宗旨的反映。3、組織行為效果具有二重性，即實現(xiàn)組織宗旨又對社會產(chǎn)生后果。4、組織行為是全體組織成員共同活動的行為。5、組織行為通過個體行為實現(xiàn)，又影響個體行為。構(gòu)成：1、管理行為：對全體成員實現(xiàn)組織目標而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制2、群體行為：正式和非正式群體行為。3、個體行為：是組織行為的基礎(chǔ)。載體：組織機構(gòu)—進行合理的組織設計影響組織行為的要素：感覺、經(jīng)驗、學習、動機、認知、個性、社會因素等。（四）組織行為學：研究組織運行規(guī)律1、管理學的發(fā)展和分支學派：（1）早期的管理思想：圣經(jīng)、孟子、孔子、馬基雅維利（佛羅倫薩史）（2）古典管理理論：A泰羅與科學管理理論B法約爾的一般管理理論C韋伯的行政管理理論（3）人際關(guān)系學說：梅約的霍桑實驗（4）組織行為理論（5）現(xiàn)代管理叢林：A社會合作系統(tǒng)學派B經(jīng)驗或案例學派C社會技術(shù)系統(tǒng)學派D人際關(guān)系行為學派E群體行為學派F決策理論學派G溝通信息中心學派H管理科學學派（6）管理學派的統(tǒng)一和發(fā)展趨勢展望A系統(tǒng)管理理論B權(quán)變管理理論2、組織行為學的產(chǎn)生與發(fā)展：吉爾布雷斯夫人“管理心理學”-組織行為學（20世紀60年代）3、研究內(nèi)容：（1）個體行為研究（2）群體行為研究：正式和非正式群體（3）組織行為研究：組織設計、組織診斷、組織變革、組織發(fā)展等。（4）社會環(huán)境研究：外部環(huán)境分析模型的應用，目前的成果如SWOT、PEST、五力模型等。4、相關(guān)學科：心理學：研究人類的思想和行為社會學：研究群體內(nèi)個人之間的相互關(guān)系模式5、應用行為科學的原因—提高管理效率和效果6、應用行為科學中遇到的問題：（1）研究范圍廣博難于形成統(tǒng)一的知識體系。（2）人的行為的不可預測性。（3）影響人的行為的因素極其復雜。（4）依賴于人性假設。（5）對行為解釋是主觀的。7、學習組織行為學的意義：（1）提高管理者使用人才的水平。（2）改善人際關(guān)系，增強組織凝聚力。（3）提高管理者素質(zhì)，增強領(lǐng)導有效性。（4）調(diào)動各方面的主觀能動性。（5）使組織更好地適應環(huán)境變化。二、研究方法（一）研究方法概述1、研究方法類型：描述性研究、預測性研究和因果性研究。理論性研究、應用性研究和工作性研究。案例研究、現(xiàn)場研究和實驗室研究。2、研究方法所需要的特征：（1）資料的客觀性（2）觀察實驗條件的可控性（3）分析方法的系統(tǒng)性（4）所得到結(jié)論的再現(xiàn)性（5）對未來的預見性（二）科學研究方法1、步驟：假設—預測在假設條件下發(fā)生的事情—查看實驗結(jié)果—修改假設（演繹推理法）2、科學研究方法評價：是反對迷信和陳詞濫調(diào)最有效的工具，促進有用技術(shù)的發(fā)展。（三）理論與事實理論：是有關(guān)原因和結(jié)果的一種假定。定理：根據(jù)公理推斷出的主張。（四）自然科學和行為科學：行為科學更加關(guān)注人類的思想和行為，其解釋和預見更加困難（五）歸納、演繹和經(jīng)驗研究歸納：對一次或幾次的觀察結(jié)果進行概括。演繹：根據(jù)大量信息對某一特定事件得出結(jié)論的過程。經(jīng)驗研究：通過測驗現(xiàn)實生活中的事件和資料來描繪解釋現(xiàn)實生活中的事件。（六）行為科學的解說與預見1、人的行為是復雜的。2、人類行為的差異性與一致性并存。本書的目的：鼓勵你擺脫關(guān)于行為的直覺觀點，學會系統(tǒng)地分析人的行為。（七）行為模型1、建立行為模型的優(yōu)點（1）提問方式簡明易懂。（2）復雜的問題被簡化為易處理的變量。（3）使決策迅速做出。2、建立模型的缺點（1）影響行為的感情因素有可能被忽略。（2）復雜的環(huán)境變化難于應付。（3）一些重要的方面被忽略。（八）實驗第二節(jié)科學管理、官僚行政管理和古典學派一、各種思想學派（一）思想學派的定義：由某一學科的許多學者、思想家和實踐者所組成，他們堅持基本相同的原理和信條，對他們關(guān)心的學科采取類似的工作方法。1、組織行為學的主要學派古典學派（科學管理學派）、人際關(guān)系學派、系統(tǒng)學派等。2、劃分學派的標準（1）基本的人性假設（2）類似的分析方法（3）共同的目標（4）有學派的領(lǐng)導者（5）相似的可以預見的結(jié)論二、科學管理（一）泰羅：科學管理之父，搬運生鐵和鐵鏟改造試驗，出版“科學管理原理”一書，是工廠中管理者和工人的一次徹底的思想革命。（二）科學管理1、科學管理理論產(chǎn)生的時代背景為了適應美國高速發(fā)展的資本主義生產(chǎn)力急需要一種高效率合理化的管理體系。2、科學管理理論的主要內(nèi)容（1）通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率（2）為每項工作挑選第一流的工人（3）使工人掌握標準化操作方法、標準化工具使工作環(huán)境標準化（4）采取差別計件工資制（5）工人和雇主都必須進行一次精神革命，互相進行合作（6）把計劃職能與執(zhí)行職能進行了劃分（7）推行職能制和直線職能制（8）規(guī)模較大的組織要控制原則和例外原則兼顧（三）吉爾布雷思夫婦1、簡介：莉蓮。吉爾布雷思被稱為“管理學第一夫人”2、主要貢獻：關(guān)心工作中的人的因素，強調(diào)在應用科學管理原理時必須看到人的存在，創(chuàng)立了工業(yè)心理學和管理心理學。（四）亨利。甘特1、主要貢獻（1）在生產(chǎn)管理中，創(chuàng)立甘特圖。（2）提出勞動報酬獎金制（3）主張管理者要有教導工人勤奮工作的職能。（4）主張企業(yè)應以服務為最終目標。2、甘特圖：是對產(chǎn)品生產(chǎn)活動進行計劃調(diào)度和控制的一種圖表。（五）福特主義：將科學管理原理應用到工廠管理，使用單目標機械工具和裝配作業(yè)線進行生產(chǎn)的理論。三、官僚行政管理：德國的韋伯提出的進行組織設計、等級層次、組織結(jié)構(gòu)等方面的理論。（一）組織設計：指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。1、組織設計理論：古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論。（1）組織理論的三階段古典組織理論：韋伯和法約爾的行政組織理論強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。近代組織理論：行為科學理論，強調(diào)人的因素?，F(xiàn)代組織理論：權(quán)變的管理理論。（2）組織理論和組織設計理論的區(qū)別（3）組織設計理論的類型：靜態(tài)和動態(tài)2、組織設計的內(nèi)容：職能分析和職位設計；部門化；管理層次和管理幅度設計；決策系統(tǒng)設計；橫向關(guān)系設計；組織行為規(guī)范設計；控制系統(tǒng)設計；組織變革設計。3、影響組織設計的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)目標和戰(zhàn)略；技術(shù)條件；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；人員素質(zhì)等（二）韋伯理論1、理想的行政組織體系的含義：通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，此種組織最為高效率、高穩(wěn)定性。2、理想的行政體系的主要內(nèi)容：（1）把組織中各項活動劃分為基本作業(yè)分配給成員。（2）形成等級鏈（3）組織中人的任免通過正式考試和教育來實現(xiàn)（4）管理人員委任制（5）管理人員和企業(yè)所有者分開（6）組織關(guān)系不受個人情感因素影響，完全理性原則（7）管理人員專職制，按規(guī)定發(fā)薪升遷（8）管理人員嚴守組織紀律四、古典學派（一）法約爾：法國人，“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”。1、經(jīng)營六活動和管理五職能理論經(jīng)營六活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。管理活動中的五職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。2、14條管理原則（1）分工（2）權(quán)力與責任（3）紀律（4）命令的統(tǒng)一（5）指揮的統(tǒng)一（6）個人利益服從整體利益（7）職工的報酬（8）集權(quán)（9）管理層次：法約爾跳板（10）秩序（11）公正（12）保持人員穩(wěn)定（13）發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性（14）集體主義精神（二）林德爾和孔茨的組織設計原則（1）任務、目標原則（2）專業(yè)分工和協(xié)作原則（3）指揮統(tǒng)一原則（4）有效管理幅度原則（5）責權(quán)利相結(jié)合原則（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（7）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則（8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設原則（9）精簡機構(gòu)原則（三）斯隆模型：通用汽車的事業(yè)部制（四）明茨伯格的經(jīng)理角色理論1、經(jīng)理工作的六特點（1）工作量大，步調(diào)緊張（2）活動短暫，多樣性，瑣碎（3）喜愛現(xiàn)場的、具體的、非常規(guī)的活動（4）喜歡口頭聯(lián)系方式（5）重視同外部和下屬的聯(lián)系（6）義務和權(quán)利相混合2、基本理論第一類角色，人際關(guān)系方面（1）掛名首腦（2）領(lǐng)導者角色（3）聯(lián)絡者第二類角色，信息方面的角色（4）監(jiān)督人角色（5）信息傳播人角色（6）發(fā)言人角色第三類角色，決策方面的角色（7）企業(yè)家（8）故障排除者（9）資源分配者（10）談判者3、提高經(jīng)理工作效率的途徑（1）與下屬共享信息（2）抓好重點工作（3）由2-3人分擔角色（4）利用各種角色使本組織獲得利益（5）騰出時間規(guī)劃未來（6）要強調(diào)適合當前的角色（7）掌握細節(jié)，注重全局（8）謹慎從事（9）處理好利益相關(guān)者的關(guān)系（10）科學決策。第三節(jié)人際關(guān)系理論和權(quán)變方法一、人際關(guān)系學派（一）霍桑實驗：美國西方電氣公司，代表人物是梅奧，創(chuàng)立了早期的行為科學—人際關(guān)系學說1、實驗階段（1）研究工作條件與生產(chǎn)率的關(guān)系（2）研究社會因素與生產(chǎn)率的關(guān)系。（3）訪談計劃2、實驗結(jié)論（1）人非經(jīng)濟人，而是復雜人（2）人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的重要因素（3）非正式組織影響員工行為（4）要通過提高員工的滿足度來調(diào)動其積極性二、權(quán)變理論（一）基本理論：是西方20世紀70年代提出的要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外條件變化而改變管理方式，沒有普遍使用的最好的管理理論和方法。1、企業(yè)結(jié)構(gòu)模式的選擇方式—企業(yè)是個開放的系統(tǒng)（1）生產(chǎn)工藝選擇：單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、長時期流水作業(yè)（2）4種模式：外部環(huán)境變化快，產(chǎn)品差異大—事業(yè)部制；外部環(huán)境變化快，產(chǎn)品品種多但差異不大—矩陣制；外部環(huán)境比較穩(wěn)定，工藝穩(wěn)定—直線職能制；外部環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品單一—高度集權(quán)制2、管理方式的選擇—基本人性假設經(jīng)濟人；社會人；復雜人；X-Y理論；超Y理論等等3、領(lǐng)導方式的選擇：沒有普遍適用的方式，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化（二）福萊特著作：是把科學管理與行為科學聯(lián)系起來的女學者主要思想（1）通過利益的結(jié)合減少組織沖突（2）變服從個人權(quán)力為遵循組織規(guī)定（3）通過協(xié)作和控制達到目標（4）領(lǐng)導要以領(lǐng)導者與擁護者的相互影響為基礎(chǔ)（三）組織設計的權(quán)變因素1、企業(yè)戰(zhàn)略：創(chuàng)新型戰(zhàn)略—有機組織結(jié)構(gòu)；穩(wěn)定和效率的防御戰(zhàn)略—機械式組織結(jié)構(gòu)2、組織規(guī)模3、技術(shù)水平：伍德沃德的觀點三種生產(chǎn)類型組織（1）單件生產(chǎn)—有機結(jié)構(gòu)（2）大量生產(chǎn)—機械式組織（3）流水作業(yè)—有機結(jié)構(gòu)4、環(huán)境因素：穩(wěn)定環(huán)境—機械式組織；變化的環(huán)境—有機組織（四）決定論與戰(zhàn)略選擇1、決定論：主張技術(shù)、環(huán)境等變量是影響組織的結(jié)構(gòu)選擇的直接因素。2、戰(zhàn)略選擇論：主張組織結(jié)構(gòu)的選擇是公司整體戰(zhàn)略決定的一部分或組織結(jié)構(gòu)是由組織戰(zhàn)略決定的。3、兩理論的主要區(qū)別：決定理論認為外部因素決定組織結(jié)構(gòu)；戰(zhàn)略論認為是企業(yè)內(nèi)部因素—戰(zhàn)略選擇決定組織結(jié)構(gòu)（五）詹姆士。湯普森著作：技術(shù)決定論1、技術(shù)互賴的含義：各種部門、崗位的生產(chǎn)技術(shù)或管理業(yè)務相互有聯(lián)系，若研究其中一個部門或業(yè)務，那其他部門或業(yè)務就是外部環(huán)境既環(huán)境互賴類型。2、三種環(huán)境互賴類型（1）間接影響的波及型互賴關(guān)系（2）直接影響的連續(xù)型互賴關(guān)系（3）相互影響的交叉型互賴關(guān)系（程度最高）3、各類互賴關(guān)系的協(xié)調(diào)方式波及型互賴關(guān)系的部門間橫向協(xié)調(diào)—標準化制度和決策程序；連續(xù)型互賴關(guān)系—共同制定未來計劃藍圖；交叉式—部門間的互動和反饋關(guān)系實現(xiàn)。專題2組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設計一、組織結(jié)構(gòu)概述：指各個職位、員工之間網(wǎng)絡聯(lián)系的模型及安排體系，是組織橫向分工關(guān)系及縱向隸屬關(guān)系的總稱。（一）組織結(jié)構(gòu)與組織行為密切相關(guān)：組織的三層次（金字塔結(jié)構(gòu)）（二）組織結(jié)構(gòu)影響著人們的行為：在強調(diào)組織結(jié)構(gòu)重要性時要把人的因素放在首位。二、組織結(jié)構(gòu)要素：在組織結(jié)構(gòu)設計時需要考慮的關(guān)鍵因素。（一）部門劃分：按照不同的工作任務類別將組織中的人員進行分工的過程。1、按照職能劃分部門：生產(chǎn)、財務、營銷、科研開發(fā)、人事、質(zhì)量等。2、按照產(chǎn)品劃分部門3、按照顧客劃分部門4、按照地區(qū)劃分部門5、以利潤為中心劃分部門（二）組織機構(gòu)的類型：通過部門與職位的組合而實現(xiàn)。1、業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)：直接從事實體業(yè)務活動的機構(gòu)又稱為直線機構(gòu)。2、職能管理機構(gòu)：直接從事指導和監(jiān)督企業(yè)業(yè)務經(jīng)營活動的機構(gòu)，又稱為參謀機構(gòu)或職能機構(gòu)，不直接從事實體業(yè)務僅僅向企業(yè)領(lǐng)導提出意見。3、行政事務機構(gòu)：從事行政事務活動，以提供服務為宗旨的服務性機構(gòu)。4、領(lǐng)導決策機構(gòu)：決定企業(yè)大政方針的機構(gòu)。（三）工作專門化：進行勞動分工，使不同的人從事不同職位類型的工作，可以實現(xiàn)人力資源的有效配置，專門化程度應當如何確定同其所從事的工作類型有關(guān)，但過分強調(diào)分工會產(chǎn)生職工工作情緒上的消極影響。（四）管理層次：組織中建立的授權(quán)級別的數(shù)量，即管理的等級結(jié)構(gòu)。1、主要的三個層次：最高管理層、中間管理層和基層管理層。2、扁平化傾向3、高聳的管理層次（五）管理跨度：一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。1、影響管理跨度的因素：（1）主管人員與其下屬雙方素質(zhì)與能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)A主管所處的管理層次B下屬工作的相似性C計劃的完善程度D非管理性事務的多少（3）工作條件A助手的配備情況B信息手段的完備情況C工作地點的接近性（4）工作環(huán)境2、管理跨度與管理層次的關(guān)系（六）指揮鏈：指一種不間斷的權(quán)力路線，層層指令所組成的鏈條。1、權(quán)威：職權(quán)2、命令的統(tǒng)一性：一個下級只能服從一個上級。（七）集權(quán)和分權(quán)：1、集權(quán)：決策制定和權(quán)威集中于總部或上層管理者手中—直線制組織形式。2、分權(quán)：決策的制定和大部分權(quán)力下放給下屬部門的組織—事業(yè)部制。3、集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合4、影響集權(quán)和分權(quán)的因素：企業(yè)的規(guī)模（八）正規(guī)化：組織中工作的標準化程度。（九）職位、職權(quán)和職責1、職位：某人在組織中所處的位置。2、職權(quán)：由一定的正式的程序所賦予的某個職位的權(quán)力。3、職責：處于某一職位的某人接受委派所被賦予的責任。4、義務：下屬服從上級指令并報告職責履行情況的一種責任。（十）職位界定：確定組織中的職位類型與數(shù)目，是對組織中執(zhí)行一定職務的位置所進行的分析和設計。1、必要性：是合理分工和明確責權(quán)的基礎(chǔ)，可以保證各項活動的順利進行。2、職位界定的基礎(chǔ)—職能分析職位界定：對企業(yè)組織的各個部分應有的功能、作用、義務和責任的分析研究。步驟：（1）明確企業(yè)組織活動的內(nèi)容和范圍（2）對確定的活動進行分解（3）確定分解后的活動單元的承擔單位（4）明確各個職能塊之間的關(guān)系（5）為職能塊確定適當名稱3、職位界定的基本原則（1）責任和權(quán)利相對應（2）處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系（3）防止越權(quán)行為（十一）職位描述：工作說明書，對處于某個職位的個人所應當做的工作或?qū)嶋H情況的詳細描述主要內(nèi)容和舉例：P78三、組織結(jié)構(gòu)形式的選擇--組織結(jié)構(gòu)圖（一）直線型結(jié)構(gòu)：小型企業(yè)優(yōu)點和缺點（二）參謀型結(jié)構(gòu)：設立專門的參謀人員或?qū)ｉT的參謀機構(gòu)作為直線型管理者參謀和助手的組織結(jié)構(gòu)。1、助理式參謀結(jié)構(gòu)：委派沒有獨立職權(quán)的助理經(jīng)理。2、直線參謀型結(jié)構(gòu)：通過建立獨立的參謀部門來對直線型管理者提供支持所形成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點和缺點：P82應用范圍：中小企業(yè)（三）職能型結(jié)構(gòu)：當參謀部門有權(quán)利向直線經(jīng)理直接下達命令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點和缺點：P84應用范圍：沒有得到推廣，來源于泰羅的職能工長制。（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：在總部下設立有獨立經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部來進行管理的組織形式，適合規(guī)模巨大的企業(yè)。1、基本特點（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場顧客劃分事業(yè)部（2）獨立經(jīng)營、獨立核算（3）既是利潤中心也是市場責任單位（4）總公司有最高的財務和人事權(quán)利（5）設立事業(yè)部經(jīng)理2、事業(yè)部的產(chǎn)生：美國通用汽車公司的斯隆模型：政策制定與行政管理分開的原則。3、事業(yè)部的組織形式：產(chǎn)品、顧客、地區(qū)等（1）事業(yè)部兼管生產(chǎn)和銷售（2）事業(yè)部只管生產(chǎn)不管銷售（3）建立超事業(yè)部：對事業(yè)部進行統(tǒng)一劃分和分工，取得范圍經(jīng)濟效益4、優(yōu)點和缺點：P87（五）矩陣型結(jié)構(gòu)：把職能部門按工程項目劃分為項目小組的形式，雙重領(lǐng)導，但適應性很強。優(yōu)點和缺點：P88（六）多維立體型結(jié)構(gòu)：是直線型、參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時間和空間結(jié)合在一起的一種復雜的組織結(jié)構(gòu)。包括三類管理機構(gòu)：產(chǎn)品事業(yè)部；職能專業(yè)參謀機構(gòu)；地區(qū)利潤中心適用于跨國集團經(jīng)營。（七）網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎(chǔ)的業(yè)務關(guān)系網(wǎng)絡，也稱為虛擬組織。例如：耐克，戴爾公司，秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優(yōu)點和缺點：P91四、組織的類型（一）正式組織和非正式組織1、正式組織：依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示為完成特定的任務而建立的組織。優(yōu)缺點：P922、非正式組織：依據(jù)個人的興趣和愛好等自發(fā)建立的組織。優(yōu)缺點：P93（二）機械式組織和有機組織1、機械式組織：設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權(quán)力高度集中化和操作高度標準化的組織，也叫官僚型組織。優(yōu)點：高度標準化帶來的高效率缺點：非人格化和僵化2、有機組織：相對分散、分權(quán)化的、具有靈活性和適應性的組織。優(yōu)點：以人為本、靈活應變?nèi)秉c：穩(wěn)定性和可預見性差第二節(jié)組織設計方面的近期實踐一、虛擬組織二、矩陣組織：研究其優(yōu)缺點：P98三、操作小組結(jié)構(gòu)：來自日本的管理思想，在英國得以應用（JIT）所需具備的條件：（1）成員共同遵循契約（2）成員在各個方面相互影響（3）成員共同支持（4）公平的工作分配和責任分擔（5）負責人的嚴格監(jiān)管四、流動勞動力：兼職的、臨時的、特設的或不簽定合同的勞動力。（一）產(chǎn)生原因：全日制工作時間沒有充分利用；雇工的規(guī)模可以隨時進行調(diào)整；大量的失業(yè)人員存在（二）核心勞動力和外圍勞動力核心勞動力：簽定正規(guī)的雇傭合同外圍勞動力：當工作需要時，被短期受雇傭或者僅僅簽定兼職的合同的勞動力。（三）流動勞動力的優(yōu)缺點優(yōu)點：不用關(guān)注養(yǎng)老金、職位晉升等問題；容易解雇不適用的員工缺點：工人缺乏責任心、受培訓少，由解雇帶來的怨恨。（四）管理流動勞動力的對策（1）制定外圍勞動力的評價標準（2）采取有效的激勵措施（3）防止固定工對臨時工得到的優(yōu)待產(chǎn)生怨恨（4）控制外圍員工的招聘質(zhì)量（5）保證外圍勞動力對組織的忠誠（6）決定對臨時工監(jiān)管的人選（五）改善流動勞動力的工作績效（1）就公司目標讓外圍員工參與討論（2）讓外圍員工自身對工作成果進行控制（3）給外圍勞動力提供額外利益（4）提供再就業(yè)保證（5）設計上訴系統(tǒng)五、其他靈活性組織結(jié)構(gòu)（一）網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)：在家辦公（二）蜂窩狀結(jié)構(gòu)和母性結(jié)構(gòu)1、蜂窩狀結(jié)構(gòu)：由各類小組形成的混合體，分別承擔負責特殊的職能領(lǐng)域。能夠快速增減業(yè)務量，但是人員責任心不強，勞動力頻繁更替現(xiàn)象嚴重。2、母性結(jié)構(gòu)：以通才經(jīng)理為中心，早品沒有經(jīng)驗的職員，而隨后進行內(nèi)部培訓和發(fā)展。（三）查爾斯?jié)h迪的著作：提出組織演化論：三葉草組織—聯(lián)合結(jié)構(gòu)—三I組織1、三葉草組織：由三類經(jīng)緯分明的雇員群體組成，（1）一小部分核心成員，制定長期合同（2）邊緣合同人員，與公司簽定合同，并根據(jù)成果計算報酬（3）臨時工2、聯(lián)合組織：三葉草組織內(nèi)部實現(xiàn)聯(lián)合3、三I組織：以思想、信息和智力為基礎(chǔ)的企業(yè)，是學習型組織，由具備廣闊的知識面、信息能力和綜合業(yè)務能力的核心員工。六、專業(yè)人員的組織結(jié)構(gòu)（一）面臨的問題1、對專業(yè)人員績效和能力的評價2、充分發(fā)揮專家專業(yè)能力的難題3、專業(yè)資格人員獨斷判斷力的程度和配備專業(yè)設備難題3、把專家整合進現(xiàn)有組織的難題（二）專業(yè)人員與直線人員關(guān)系混亂的原因（1）直線人員有強烈的做出決策的愿望（2）繁忙的直線經(jīng)理會忽視專家的作用（3）很難區(qū)分行政和專業(yè)事務的界限（三）協(xié)調(diào)方法：（1）專家適應組織需要（2）組織變革以適應專家需要七、日本企業(yè)管理（一）日本企業(yè)發(fā)展的階段1、傳統(tǒng)的管理階段：效法歐美的企業(yè)模式2、泰羅制的引進和科學管理階段3、歐美先進管理方法引進和現(xiàn)代管理階段（1）企業(yè)管理整頓和管理現(xiàn)代化階段（2）大規(guī)模引進和推行現(xiàn)代管理階段（3）日本式現(xiàn)代管理的發(fā)展和改進階段（二）日本管理現(xiàn)代化道路1、培養(yǎng)自己的管理專家2、進行組織和制度創(chuàng)新3、改進管理方法（三）日本管理模式的特點1、實行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度2、由經(jīng)營管理專家全權(quán)經(jīng)營企業(yè)3、企業(yè)以質(zhì)量管理為中心4、重視人在企業(yè)管理中的作用（四）日本管理模式的優(yōu)點1、崗位輪換制度有利于培養(yǎng)綜合性人才2、終身雇傭制度塑造團隊精神3、為保證低的裁員率，企業(yè)需要不斷提高經(jīng)營效率4、重視團隊激勵，有利于創(chuàng)造良好的工作氛圍（五）缺陷1、對女性職員有歧視性2、推行終身制但實際上很難實現(xiàn)3、過分強調(diào)和諧，缺乏創(chuàng)新專題3組織群體第一節(jié)群體的形成與發(fā)展一、群體研究的歷史性發(fā)展（一）群體的概念為了實現(xiàn)特定的目標，兩個或兩個以上相互依賴和相互作用的個體的組合，是界于組織與個人之間的形式。（二）產(chǎn)業(yè)疲勞研究1、疲勞研究的定義：為達到合理地使用和保護人的勞動能力的目的，以勞動生理學和心理學為理論基礎(chǔ)，對產(chǎn)業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產(chǎn)生、防止和消除等方面進行的研究。2、疲勞與恢復疲勞是由于在勞動中勞累而感到的餓不適3、疲勞的本質(zhì)（1）疲勞物質(zhì)累計論，認為是機體廢物過多導致的（2）能量消耗論（3）物理化學變化不協(xié)調(diào)論（4）中樞神經(jīng)論4、引起疲勞的原因（1）作業(yè)強度大小（2）作業(yè)速度（3）作業(yè)持續(xù)時間長短（4）環(huán)境條件（5）操作者身體素質(zhì)（6）作業(yè)時刻（7）勞動態(tài)度5、疲勞測定（1）生理指標測定（2）心理指標測定（3）勞動動作測定6、疲勞的消除與休息制度（1）休息的方式：工作中自發(fā)的休息；工作制度中規(guī)定的休息（2）過度疲勞的危害：不易恢復（3）休息制度：確定工作日內(nèi)的休息開始時點、休息次數(shù)、方式和作息時間7、疲勞的防止措施（1）建立健全的保護勞動能力規(guī)章制度（2）創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境（3）合理地組織工作（4）改進操作方法（5）加強工作的計劃性和預見性（6）緊張活動后的放松（7）團結(jié)互助，心情舒暢的氣氛8、英國產(chǎn)業(yè)疲勞研究委員會的研究成果工作中的社會條件對疲勞有重大影響，以工作組的形式工作，減少厭煩感。（三）利克特和懷特的觀點1、利克特的四種制度理論—密西根研究四種制度：（1）專權(quán)命令式組織（2）溫和命令式組織（3）協(xié)商式組織（4）參與式組織四種激勵形式：（1）經(jīng)濟激勵（2）安全激勵（3）自我激勵（4）創(chuàng)造激勵2、懷特的觀點他認為在一個群體中，如果行為是由地位高的人發(fā)起向地位低的人傳遞，他們合作地比較愉快；但若是某種行為是由地位低的人發(fā)起，則會帶來系統(tǒng)沖突。只有人們形成歸屬感和安全感時群體才會形成。（四）霍桑實驗的結(jié)果—梅奧結(jié)論：（1）人非經(jīng)濟人，而是復雜人（2）人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的重要因素3）非正式組織影響員工行為4）要通過提高員工的滿足度來調(diào)動其積極性二、群體的類型與形成（一）群體的類型1、正式群體：根據(jù)目標和任務的需要，通過上級組織決定成立的群體。（1）命令型群體（2）任務型群體（3）交叉功能型群體（4）自我管理型群體2、非正式群體：是指自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣和愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。（1）利益型群體（2）友誼型群體（3）傳統(tǒng)關(guān)系型群體（4）壓力組合型群體（二）霍曼斯的群體形成的理論1、群體的外部三維結(jié)構(gòu)：物質(zhì)環(huán)境、文化環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。2、群體的內(nèi)在系統(tǒng)：相當于非正式組織三、群體動力（一）群體動力的概念：群體成員共同追求群體目標的力量。1、個人力量與群體動力：個人力量是指群體成員個人所追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力。2、群體動力論：盧因，美國人。人的行為是個體與環(huán)境中各種有關(guān)力量相互作用的結(jié)果。B=f（RE）B為個人行為的方向和強度；P為個人的內(nèi)部動力、E為個體所處的環(huán)境。（二）群體的發(fā)展階段：1、五階段模型（1）形成階段（2）震蕩階段（3）規(guī)范化階段（4）執(zhí)行任務階段（5）終止階段此模型忽視了組織環(huán)境的影響。2、間斷-平衡模型主要觀點：（1）群體第一次會議決定群體發(fā)展方向。（2）第一階段依照群體慣性活動。（3）群體轉(zhuǎn)變階段（4）轉(zhuǎn)變后的重大變革（5）再次以來慣性生存（6）活動速度明顯加快，體現(xiàn)高效率群體發(fā)展中存在“中年危機”。（三）工作群體面臨的問題（1）氛圍與關(guān)系（2）成員參與（3）目標的理解與接受（4）傾聽與信息共享（5）處理分歧與沖突（6）決策制定（7）成員的績效評價（8）表達感情（9）分工（10）領(lǐng)導（11）關(guān)注過程第二節(jié)群體結(jié)構(gòu)與過程一、群體結(jié)構(gòu)：（一）定義：是指一個群體中不同構(gòu)成要素之間所形成的相對穩(wěn)定的關(guān)系模式（二）幾個概念：P1321、地位2、權(quán)力3、愛好4、角色5、領(lǐng)導6、溝通（三）地位結(jié)構(gòu)：個體之間地位之間的區(qū)別和相互影響?；緝?nèi)容：1、正式地位和非正式地位：會判斷會舉例2、地位和規(guī)范：兩者的關(guān)系是地位越高就越能抵制群體規(guī)范施加給他們的從眾壓力。3、地位公平：讓群體成員相信群體行為中的公平性否則帶來群體的沖突行為。4、地位標準：來自不同群體和不同背景的人由于彼此的地位北京不同，有可能造成沖突。5、權(quán)力結(jié)構(gòu)：指群體成員之間的控制關(guān)系的總稱。（1）權(quán)力的來源：。獎賞權(quán)。強制權(quán)。仿效權(quán)。法定權(quán)。專長權(quán)（五）愛好結(jié)構(gòu)：群體成員將自身同其喜歡或者不喜歡的人區(qū)分開來的各種方式的總稱。研究方法：美國心理學家莫雷諾--社會關(guān)系測量法1、小團體及其分析：從小團體推倒社會結(jié)構(gòu)。2、社會關(guān)系計量表：以團體中各個成員對其同事的喜愛、選擇為基礎(chǔ)，試圖對團體成員互相關(guān)系進行分析。3、社會關(guān)系計量圖4、社會關(guān)系計量法的應用；不僅可以了叫團體中成員之間的相互關(guān)系，而且可根據(jù)此把關(guān)系好的成員編成一組，提高工作效率。（六）角色結(jié)構(gòu)和行為1、群體中的成員扮演著多種角色2、角色的同一性：人們對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性，角色一環(huán)境變化的同步性和同一性。3、角色知覺：一個人對于自己在某種環(huán)境中應該做出什么樣的行為反應的認識。4、角色期待：別人認為的你在一個環(huán)境中應該做出的反應。顧主與雇員之間形成心理契約。5、角色沖突：當面臨多種角色期待時就會存在角色沖突。（七）領(lǐng)導結(jié)構(gòu)：一個組織中領(lǐng)導者與下屬的構(gòu)成狀況及其他們之間的交換關(guān)系。（八）群體規(guī)范：群體成員共同接受的一種行為標準，正式規(guī)范可以寫進組織手冊，規(guī)定員工應遵循的規(guī)則和秩序，但也有非正式的規(guī)范和標準。1、規(guī)范的類型：（1）與群體績效活動有關(guān)的規(guī)范（2）群體成員形象方面的規(guī)范（3）社交方面的群體規(guī)范（4）與資源分配有關(guān)的群體規(guī)范2、影響規(guī)范的因素（1）有利于群體的生存（2）增加群體行為的可預測性（3）能夠減少群體成員令人尷尬的人際關(guān)系（4）有利于群體價值觀的表達和群體形象的樹立3、從眾行為：與群體多數(shù)人員的言行保持一致的行為。來自群體壓力。（九）群體規(guī)模：群體中成員數(shù)量的多少，同樣祖師規(guī)模也會影響群體行為。小群體行動速度快大群體行動效果好。1、社會惰化：一個人在群體中工作不如在單獨工作時努力。是群體績效隨群體人數(shù)增加而降低的現(xiàn)象。2、社會惰化的原因：（1）群體成員認為其他人沒有盡到責任（2）群體責任的擴散3、解決建議；增加對群體個人工作績效的衡量4、國與國在此問題上的差異5、實踐結(jié)論（1）成員為奇數(shù)時更有效（2）5人或7人群體在執(zhí)行任務時更有效果。（十）群體構(gòu)成：成員的結(jié)構(gòu)特性—異質(zhì)群體更加運行順暢高效率（長期）。（十一）群體的溝通、組織與維持1、群體的內(nèi)部溝通（1）定位方面的溝通問題（2）評價方面的溝通問題（3）控制方面的溝通問題2、群體組織與維持—凝聚力和強化管理二、群體過程（一）群體結(jié)構(gòu)與群體過程1、群體過程：指群體在一段時間內(nèi)發(fā)生的活動，群體成員之間相互作用的模式。（二）寶爾斯著作：交互作用過程分析理論1、人類行為類型—12類（1）社會情感方面的積極行為25%（2）與任務相關(guān)的行為56%（3）與任務相關(guān)的咨詢行為7%（4）社會情感方面的消極行為11%2、群體面臨的共性問題：群體內(nèi)部溝通問題和群體的組織與維持3、群體發(fā)展四階段：定位、評價、控制和成員角色具體化4、角色區(qū)別理論：當群體開始解決某一問題時，個體成員開始將自己歸結(jié)為某一類型（三）拜爾賓著作和團隊角色理論-9種團隊角色（管理風格）1、創(chuàng)造者-革新者2、探索者-倡導者3、評價者-開發(fā)者4、推動者-組織者5、總結(jié)者-生產(chǎn)者6、控制者-核查者7、支持者-維護者8、匯報者-建議者9、聯(lián)絡者（四）溝通網(wǎng)絡和結(jié)構(gòu)：信息傳遞渠道和方式的構(gòu)成狀況1、信息溝通的分類（1）功能不同：媒介式信息溝通和滿足需要式信息溝通（2）組織系統(tǒng)劃分：正式溝通和非正式溝通（3）按信息流向：下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通（4）有無信息反饋：單向溝通和雙向溝通（5）信息溝通媒介不同：語言溝通和非語言溝通（6）信息溝通方式不同：口頭信息溝通和書面溝通（7）是否具備中間環(huán)節(jié)：直接溝通和間接溝通2、正式信息溝通網(wǎng)絡（1）鏈式信息溝通網(wǎng)絡（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡（3）（倒）Y式信息溝通網(wǎng)絡（4）圓圈式信息溝通網(wǎng)絡（5）全通道式信息溝通網(wǎng)絡比較哪種溝通效果最好？3、非正式溝通渠道：單線式、流言式、偶然式和集束式第三節(jié)群體控制與效能一、群體控制（一）群體對個體動機的影響：為保持群體的一致性，需要建立群體規(guī)范對群體成員規(guī)范進行約束。1、群體影響：由于其他人到場的影響，人們將從在獨自一人狀態(tài)下本來想做的某種行為中轉(zhuǎn)變過來的一種現(xiàn)象。2、群體促進：有其他人共同參與做某項工作，往往比單獨完成得更好、更快和更有效。解釋的理論：（1）協(xié)同效應（2）評價理論（3）干擾-沖突理論（二）群體規(guī)范對個體感知的影響1、群體規(guī)范：正式群體或非正式群體所期望的行為模式和信條。2、影響：（1）在太多不確定因素和缺乏第一手資料時，個體會和群體保持觀點一致（2）規(guī)范表達了群體成員的價值觀（3）規(guī)范的主題內(nèi)容意義重大（4）規(guī)范可能適合于所有成員，也可能適用于一部分成員（5）群體不同，規(guī)范不同，規(guī)范隨時間變化（三）群體社會化:當群體確立了被強制執(zhí)行的行為規(guī)范后,有必要通過溝通使群體的新成員了解和執(zhí)行這些行為規(guī)范,這叫做群體社會化.（四）群體約束:在執(zhí)行群體規(guī)范過程中,群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或處罰.（五）群體壓力與從眾行為群體壓力:指群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點或行為上保持一致而產(chǎn)生的心理壓力.2.從眾行為:群體成員在群體壓力的作用下,力圖同群體行為或者群體多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向.（六）贊同權(quán)威和反抗權(quán)威:既不要盲目順從也不要盲目反抗.二，群體效能（一）群體效能和群體滿意：指群體完成任務和達到目的目標的效率和生產(chǎn)效果狀況。群體滿意是指群體成員的滿意程度與群體作為一個工作單元所達到的成功程度。（二）有效群體的特征－麥克雷格1，非正式的寬松氛圍2，成員的充分參與3，群體目標被接受4，成員之間的相互傾聽5，對不同意見的接受6，決定的建立基礎(chǔ)是意見的廣泛一致目保7，成員之間直言不諱8，人們可以就個人感情和工作任務充分發(fā)表意見9，任務平均分工作配10，傾向于專家領(lǐng)導11，群體對自身的業(yè)務了如指掌（三）影響群體行為的因素自變量：工作滿意，群體規(guī)模，物質(zhì)條件等因變量：生產(chǎn)效率（四）讓群體充分發(fā)揮作用－－關(guān)鍵是以群體實際完成任務的情況為基礎(chǔ)的群體績效測量（五）設計有效的工作團隊1，團隊與群體群體是指兩個或兩個以上相互作用互相依賴的個體，為實現(xiàn)某個目標而進行的組合。團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用，使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。2，設計有效團隊的步驟（1）準備工作：確定完成的任務和相應的工作目標（2）創(chuàng)造工作條件：人力資源和非人力資源（3）組建團隊：形成邊界；界定所期望的行為；使成員致力于完成自己的任務（4）在線幫助（六）群體的凝聚力：群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。影響因素：1，群體滿足成員需求的功能2，成員的共同性3，群體規(guī)模4，成員與外界的聯(lián)系程度5，外部壓力或威脅的強弱6，群體內(nèi)部的溝通情況7，群體領(lǐng)導的魅力（七）協(xié)同作用和頭腦風暴法協(xié)同作用：有凝聚力的群體的效能勝過單個個體簡單之和。頭腦風暴法：能夠有效克服從眾壓力的一種決策方法，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案進行任何批評。（八）質(zhì)量圈：由8－10名員工和主管組成，共同承擔責任，定期會面，提出解決問題的建議，采取糾正措施，承擔解決質(zhì)量問題的責任。專題4領(lǐng)導第一節(jié)領(lǐng)導理論一、管理與領(lǐng)導（一）管理：是指通過計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能，合理配置各項資源，來實現(xiàn)組織目標的活動過程。（二）領(lǐng)導：是管理的一項職能，引導和影響團體成員致力于從事與任務相關(guān)活動的過程。1、領(lǐng)導有追隨者2、權(quán)利分配不平等3、領(lǐng)導具備影響力4、領(lǐng)導具備正確的價值標準（三）管理者與領(lǐng)導者1、區(qū)別與聯(lián)系：管理者是被任命的具備合法的權(quán)力，而領(lǐng)導者可以是不被任命的，也可以沒有正式的權(quán)力。管理者不一定是合格的領(lǐng)導者，領(lǐng)導者也不一定具備管理者的資格。2、管理者的角色：明茨伯格的角色理論（1）人際關(guān)系角色：--掛名首腦--領(lǐng)導者--聯(lián)絡者（2）信息傳遞角色：--監(jiān)督人--傳播人--發(fā)言人（3）決策角色：--企業(yè)家--故障排除者--資源分配者--談判者二、領(lǐng)導者與管理者的職能（一）領(lǐng)導職能：是為使群體高效率運作，領(lǐng)導者或其他人必須完成的群體維持活動和與任務有關(guān)的活動。1、一般職能：完成任務職能和群體維持職能2、企業(yè)領(lǐng)導者的具體職能：（1）制定科學的經(jīng)營決策：確定企業(yè)目標；制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方針；制定經(jīng)營計劃。（2）強化組織管理：確定體制；確定機構(gòu)和部門；制定規(guī)章制度。（3）選好用好干部：選拔干部；使用干部；培養(yǎng)干部（二）管理職能1、計劃職能：預測；決策；編制計劃方案。2、組織職能：建立機構(gòu)；配備人員；明確橫縱關(guān)系；明確責權(quán)利。3、指揮職能：統(tǒng)一性；權(quán)威性；科學性；明確性；強制性與說服教育相結(jié)合；示范性。4、控制職能（1）控制的必要性：執(zhí)行是否符合計劃；計劃是否符合實際（2）產(chǎn)生偏差的原因：計劃本身不符合實際；出現(xiàn)新情況；指揮出現(xiàn)問題（3）控制的分類：預先控制；現(xiàn)場控制；反饋控制5、管理四職能的關(guān)系：（1）計劃確立企業(yè)目標和實現(xiàn)途徑（2）組織把企業(yè)各種要素組合起來，使成為具有特定功能的機車（3）通過指揮層層下達指令，給機車牽引力（4）控制給機車提供推力，并且糾正偏差三、領(lǐng)導理論的發(fā)展階段（一）領(lǐng)導特質(zhì)理論：20世紀初到30年代，注重領(lǐng)導堵塞性格、素質(zhì)方面的研究。1、身體特征2、個性特征3、才智特征忽視了環(huán)境和條件的研究，認為領(lǐng)導是天生的。（二）行為理論階段：利克特的支持關(guān)系理論和布萊克、莫頓的管理方格理論特點：擺脫了天賦論束縛；推動了定量研究；把領(lǐng)導行為進行兩維度劃分—工作中心和員工中心。（三）權(quán)變理論階段：20世紀70年代，研究在一定的環(huán)境下，通過與被領(lǐng)導者的交互作用，實現(xiàn)某一特定目標的過程。代表人物—坦南鮑姆、是施米特的領(lǐng)導連續(xù)統(tǒng)一體模型，菲德勒的情境領(lǐng)導理論，弗魯姆、耶頓的領(lǐng)導參與理論等。四、特質(zhì)理論；認為領(lǐng)導者在個人品質(zhì)具有與生俱來的特質(zhì)。（一）領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者：研究發(fā)現(xiàn)人一旦擔任了領(lǐng)導職務，會變得更為果斷和自信。（二）有效的領(lǐng)導者和無效的領(lǐng)導者：有效領(lǐng)導者不依賴于特別的特質(zhì)，而依賴于特質(zhì)是否與環(huán)境相匹配。（三）領(lǐng)導者的六特質(zhì)：進取心、領(lǐng)導愿望、正直和誠實、自信、智慧和工作相關(guān)的知識。五、人際關(guān)系學說：（一）前期的行為科學：主要代表人物是梅約的霍桑試驗（二）后期行為科學：1、馬斯洛的需求層次理論2、赫茨伯格的雙因素理論3、麥克利蘭的成就需要理論4、弗魯姆的期望理論5、目標理論6、挫折理論7、強化理論8、麥克雷格X-Y理論9、阿吉里斯的成熟-不成熟理論10、盧因的群體動力學理論11、敏感性訓練12、信息溝通理論13、沖突調(diào)節(jié)理論14、行為效果理論15、領(lǐng)導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論16、支持關(guān)系理論17、管理方格理論18、Z理論六、X-Y理論：麥克雷格（一）X理論1、基本假設：P1942、管理要點：P194（二）Y理論1、基本假設：P1942、管理要點：P195（三）對X-Y理論的評價1、兩理論各有側(cè)重。2、適用的范圍和情境不同3、超Y理論的誕生七、權(quán)變理論八、途徑-目標領(lǐng)導理論：領(lǐng)導者的工作是幫助下屬確定挑戰(zhàn)性的目標，找到實現(xiàn)目標的最好途徑。內(nèi)容：1、把管理行為同滿足員工需要和工作績效聯(lián)系起來。2、明確工作目標。3、提高目標的吸引力。4、明確實現(xiàn)目標的途徑。5、提高達到工作目標的期望概率。6、根據(jù)不同的情境，采取不同的領(lǐng)導方式。7、消除員工實現(xiàn)工作目標的障礙，增加其個人的滿足機會。8、領(lǐng)導方式的四種類型：指示型；支持型；參與型；成就指向型9、影響領(lǐng)導方式選擇的因素：下屬因素；環(huán)境因素10、不同領(lǐng)導方式的適用范圍：P199九、布蘭查德領(lǐng)導模型（一）情境領(lǐng)導模型領(lǐng)導的有效性=F（領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者，環(huán)境）（二）基本觀點：領(lǐng)導風格應適應下屬成熟度來改變，包括工作成熟度和心理成熟度。（三）主要內(nèi)容：領(lǐng)導的有效性由工作行為、關(guān)系行為和下屬成熟度決定，形成高工作、低關(guān)系—高工作、高關(guān)系一低工作、高關(guān)系一低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導生命周期，圖P202（2005年考題）1、橫坐標代表以抓工作為主的工作行為2、縱坐標代表以關(guān)心人為主的關(guān)系行為3、第三坐標為下屬的成熟度4、相應的領(lǐng)導類型：命令型—說服型—參與型—授權(quán)型5、下屬成熟度的四個階段：M1、M2、M3、M4十、z理論：裔美籍管理學家威廉。大內(nèi)主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實現(xiàn)“民主管理”。（一）基本觀點1、實行長期或者終身雇傭制度2、對員工長期考核和逐步提升制度3、培養(yǎng)適應多種環(huán)境的多專多能的人才4、管理中既要重視數(shù)量分析也要具有人性化5、采取集體研究與個人負責相結(jié)合的決策方式6、倡導整體觀念（二）由A型組織向Z型組織轉(zhuǎn)化的步驟：P205十一、敏感性訓練理論：通過受訓者在共同學習環(huán)境中的互相影響，提高受訓者對自己的感情和情緒、角色和相互關(guān)系的敏感性。（一）敏感性訓練的階段：舊態(tài)度解凍階段；加強敏感性階段，改變舊態(tài)度樹立新態(tài)度；新態(tài)度的鞏固（二）具體做法：10人為一組，加上一個行為科學家和一個助手。十二、領(lǐng)導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論P206十三、信息溝通理論：P207十四、支持關(guān)系理論第二節(jié)領(lǐng)導風格定義：在指導和影響下屬的過程中，領(lǐng)導者所欣賞的各種行為模式。一、影響領(lǐng)導風格的因素1、領(lǐng)導者的知識、能力、價值觀等2、下屬的特點3、情境因素二、領(lǐng)導風格的基本類型1、任務導向型2、員工導向型三、具體類型（一）獨裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導：特點和優(yōu)點（2003年考題）（二）民主型領(lǐng)導：特點和優(yōu)點（三）參與型領(lǐng)導：特點和優(yōu)缺點（四）放任型領(lǐng)導：特點和優(yōu)缺點四、管理方格理論：布萊克和莫頓P213五、領(lǐng)導與權(quán)力來源理論（一）權(quán)力的定義：對他人施加影響的能力。（二）權(quán)利的來源：1、強制權(quán)2、獎賞權(quán)3、法定權(quán)4、專長權(quán)5、仿效權(quán)第三節(jié)經(jīng)驗主義著作一、企業(yè)文化的重要性企業(yè)文化是企業(yè)宗旨、精神和信仰等的總稱。（一）企業(yè)文化的民族特色：企業(yè)文化具有民族特色，但是也具有相似性。（二）發(fā)展趨勢1、從忽視人到重視人、尊重人的價值，發(fā)揮員工的積極作用。2、從著重依靠制度管理過渡到重視企業(yè)文化建設和重視管理哲學。3、從單純功利主義轉(zhuǎn)向注意企業(yè)的社會效益。（三）企業(yè)文化的產(chǎn)生豐富和發(fā)展了企業(yè)管理理論，從重視硬件過渡到對軟件的重視二、盧因、利皮特和懷特的理論（一）盧因的群體動力學理論1、研究涉及的要素：活動、相互影響和情緒。2、群體是一種力場。3、群體的目標。4、群體的領(lǐng)導方式：專制的領(lǐng)導、民主的領(lǐng)導、自由放任的領(lǐng)導。5、群體的參與者；建設性參與與非建設性參與6、群體規(guī)模：調(diào)研結(jié)果P219（二）盧因、利皮特和懷特的實驗結(jié)論：民主型領(lǐng)導風格優(yōu)于獨裁型。三、俄亥俄大學研究和密歇根大學研究（一）俄亥俄大學研究：領(lǐng)導的定規(guī)維度和關(guān)懷維度定規(guī)維度是為了達到組織目標，領(lǐng)導者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色傾向程度，高定規(guī)意味著領(lǐng)導者會向小組成員分配具體工作，要求成員保持一定績效等。關(guān)懷維度是領(lǐng)導者信任和尊重下屬的看法與情感的程度。一般高-高組合能產(chǎn)生積極效果。（二）密西根大學研究：生產(chǎn)導向型和員工導向型四、利克特和菲德勒理論（一）利克特的支持關(guān)系理論：以員工為中心的領(lǐng)導方式生產(chǎn)效率較高；以生產(chǎn)導向型的領(lǐng)導方式效率較低。領(lǐng)導方式的類型：1、專權(quán)的命令式2、溫和家長式3、協(xié)商式4、參與式（二）菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導理論領(lǐng)導方式受領(lǐng)導的權(quán)變環(huán)境影響1、領(lǐng)導環(huán)境：（1）上下級關(guān)系（2）任務結(jié)構(gòu)（3）職位權(quán)力有利、中間和不利2、領(lǐng)導方式調(diào)查：人際關(guān)系為中心和工作為中心一LPC問卷（最難共事者問卷）3、領(lǐng)導環(huán)境同領(lǐng)導方式的關(guān)系：任務趨向型領(lǐng)導在非常有利和非常不利的情形下更好；關(guān)系趨向型在中度環(huán)境下更好。4、若干結(jié)論：P226第四節(jié)婦女與領(lǐng)導一、伊格利和約翰遜的著作（一）研究性別對領(lǐng)導風格的影響具有必要性（二）性別與領(lǐng)導風格的關(guān)系：男性與女性的領(lǐng)導風格不同，女性相對于男性更采取民主型或參與型的風格，較少采取專制型和指示型領(lǐng)導風格。注意不能忽視情境因素（三）婦女能夠成為出色的領(lǐng)導者二、婦女領(lǐng)導者面臨的問題（一）處理好從業(yè)和養(yǎng)育孩子之間的關(guān)系（二）性別歧視的傳統(tǒng)就業(yè)觀念（三）認為婦女應當在家庭上多花時間的習慣偏見（四）男士關(guān)系網(wǎng)帶來的壓力（五）缺乏女性領(lǐng)導楷模三、女性領(lǐng)導的招募、晉升和評價問題專題5溝通第一節(jié)溝通的性質(zhì)溝通是指以相互理解的方式從一方向另一方傳遞信息的過程。一、溝通的類型（一）口頭溝通：演說、會議討論、電話聯(lián)系、小道消息等—快速傳遞、快速反饋，但容易信息失真。（二）非口頭溝通1、書面溝通：備忘錄、信件、期刊、布告欄、電子郵件等—信息持久、有形、周密、可以核實，但時間長、缺少反饋。2、非語言方式（1）非言語溝通：身體動作、說話的語調(diào)重音、面部表情以及身體距離等體態(tài)語言、空間距離語言、輔助語言3、電子媒介溝通方式二、溝通的渠道（一）縱向溝通和橫向溝通1、縱向溝通：指沿企業(yè)組織管理層次而進行的溝通。（1）自上而下的溝通（2）自下而上的溝通2、橫向溝通：平行溝通或者是斜向溝通（二）正式溝通和非正式溝通1、正式溝通原則：（1）明確誰可以與誰正式接觸，避免組織成員中形成不良關(guān)系（2）確定誰可以向誰下達指令。（3）采取多種正式溝通渠道進行溝通：員工會議、布告欄、員工期刊、員工手冊2、非正式溝通：小道消息、食堂的午餐、社交場合（三）內(nèi)部溝通和外部溝通1、內(nèi)部溝通2、外部溝通三、溝通過程（一）溝通的目標四個基本目標：信息被對方接受；被對方理解；被對方接受；引起反饋（二）溝通的功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息（三）溝通的過程1、香農(nóng)-韋沃模型2、施拉姆的修正模型3、溝通過程模型：六要素（1）噪音（2）編碼（3）信息與信息失真（4）渠道（5）解碼與接受者（6）反饋4、單向溝通和雙向溝通：有無信息流和反饋流同時存在四、溝通方法：溝通中采用的具體方式（一）影響溝通方法選擇的因素（2005年）1、溝通焦慮2、溝通中傳遞信息的豐富性3、信息內(nèi)容是常規(guī)還是非常規(guī)見表5-1（二）溝通方法類型：1、會議溝通（1）通知型會議（2）勸說型會議（3）咨詢型會議2、面談溝通：技巧（1）營造適宜的面談環(huán)境（2）規(guī)范面談者的行為（3）確保信息交流順暢（4）始終把握面談的主題3、演講溝通：準則（1）全面掌握講演主題的相關(guān)知識（2）對可能出現(xiàn)的問題做好回答的準備（3）把握好語言表達的尺度（4）運用筆記和講稿（5）選擇恰當?shù)难葜v方式；逐字念稿；背誦；即席但有稿；即興（三）選擇溝通方法應當遵守的原則1、符合禮節(jié)要求2、提高溝通速度3、簡化溝通程序4、利用組織渠道5、提高溝通的有效性第二節(jié)溝通障礙溝通障礙是指阻礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。一、發(fā)送者和接受者（一）發(fā)送者方面存在的障礙1、信息過濾：組織層級和組織文化有關(guān)2、管理風格3、信息適應性（二）接受者方面存在的障礙1、選擇性知覺：重要概念2、情緒3、缺乏興趣4、缺少聆聽的能力（三）溝通雙方存在的障礙1、歸因帶來的盲目推斷：刻板印象和暈輪效應—重要概念2、投射帶來的溝通：將自己的特點看成其他人的特點的一種傾向3、溝通焦慮4、缺乏了解5、個性差異6、群體成員資格差異7、語言理解不同8、忽略非語言提示9、語法不夠準確10、缺少溝通機會11、認知差異12、認知偏見二、溝通鏈條：（一）冗長的命令傳遞引起溝通困難（二）地理位置引起的溝通困難（三）組織關(guān)系不明確帶來的困難（四）部門之間不合作帶來的溝通困難（五）建立部門王國是另一個防礙溝通的原因（本位主義）（六）場景與北京也影響溝通（七）信息過載給溝通帶來的困難三、克服方法：（一）運用反饋（二）簡化語言（三）積極聆聽（四）抑制情緒（五）注意非言語提示（六）排除物理障礙第三節(jié)溝通網(wǎng)絡一、正式的小群體網(wǎng)絡：鏈式，輪式、全通道式二、非正式網(wǎng)絡（一）小道消息的特點（二）傳播方式：單線式；閑談傳言鏈；隨機傳言鏈；積聚傳言鏈（三）小道消息研究結(jié)論：1、僅僅有10%的管理人員參與2、小道消息較易在主要功能群體之間傳播3、不同的人傳播不同類型的消息（四）利弊分析：1、小道消息盛行的原因2、優(yōu)點和實施建議P273專題6激勵第一節(jié)激勵的性質(zhì)一、激勵和激勵理論（一）激勵的含義：通過不斷滿足員工的需要調(diào)動其積極性的方法，是啟動、激發(fā)、知道和維持某中行為的內(nèi)在心理過程。（二）激勵理論二、激勵理論的基本原理（一）激勵的過程P275（二）三要素：1、努力的行為z、3、組織目標（三）激勵績效模型1、模型一2、模型二P277三、激勵理論的類型（一）內(nèi)容型激勵理論1、馬斯絡需求層次理論2、生存、關(guān)系、成長需要理論（ERG）3、成就需要理論4、雙因素理論（二）行為改造型激勵理論1、挫折理論2、強化理論3、歸因理論（三）過程型激勵理論1、期望理論2、公平理論（四）綜合型激勵理論第二節(jié)激勵理論一、需要理論馬斯洛的需要層次理論P280(二)麥克利蘭的成就需要理論：在人的生存需要滿足后，人的最主要的需要有三種：1、成就需要2、權(quán)力需要3、歸屬需要P282赫茨伯格的雙因素理論P284：邁爾斯的著作：認為激勵不僅與激勵和保健因素有關(guān)，還與人的類型有關(guān)即激勵型和生存型，是雙因素理論的補充。奧爾德佛的著作-ERG理論1、生存需要2、相互關(guān)系和諧需要3、成長需要注意：與馬斯洛需求理論的關(guān)系：P289泰羅的科學管理激勵理論1、主要觀點：(1)物質(zhì)利益激勵-經(jīng)濟人(2)需要嚴格監(jiān)督(3)工作定額和操作規(guī)程(4)計件工資制(5)員工和顧主的合作精神但是把金錢當作激勵因素需要注意：(1)金錢激勵的有效性因人而異在實際管理工作中，金錢是維持因素不是主要的激勵因素(3)應當把金錢同貢獻相聯(lián)系(4)在金錢報酬超過預期時才有效二、認知理論認知評價理論1、含義：如果我們給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵時，會導致他對任務本身的興趣降低，并有可能對得到外部獎勵的任務感興趣。2、外部激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)部激勵的原因：被激勵對象將失去自己行為的控制能力，致使以前的內(nèi)部激勵消失。3、對該理論的評價：P293弗魯姆的期望理論：P295綜合激勵理論：P296公平理論1、基本觀點：當一個人做出成績后并取得報酬他不僅關(guān)心自己報酬的絕對量而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。2、參照對象：他人、制度和自我(1)縱向比較(2)橫向比較3、員工對應不公平的辦法：(1)自我安慰(2)改變比較對象或參照對象(3)采取行為給比較對象施加影響采取行為，改變自己的付出和所得擺脫目前的分配關(guān)系4、條件公平和程序公平5、啟示：要求公平是任何社會普遍存在的現(xiàn)象人的工作動機主要是受到相對報酬的影響管理者必須研究現(xiàn)階段人們的不公平感的主要因素目標制定理論—洛克1、主要基本觀點：(1)明確的目標能提高績效困難的目標會比容易的目標帶來更高的績效反饋比無反饋帶來更高的績效2、影響目標和績效的因素：(1)參與(2)目標承諾(3)自我效能感(4)民族文化歸因理論：對某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。內(nèi)因：能力大小和努力程度；外因：任務難度、運氣和機遇。1、歸因分析：(1)區(qū)別性分析：區(qū)分內(nèi)因和外因(2)一致性分析：對群體行為進行估計(3)一貫性歸因：時間頻繁性歸因2、歸因錯誤三、強化理論：斯金納（一）定義：通過外部強化可以塑造行為，但忽視了情感、態(tài)度、期望和其他會對人的行為產(chǎn)生影響的認知變量。（二）應用：1、塑造行為：通過系統(tǒng)地強化每一連續(xù)步驟而使個體越來越趨近理想的反映。2、強化行為方法：（1）積極強化（2）消極強化（3）懲罰（4）忽視，冷處理3、強化程序（1）連續(xù)強化和間斷強化（2）固定強化和可變強化4、強化程序與行為：可變程序傾向比固定程序?qū)е赂叩目冃健Ｋ?、社會學習理論（一）學習的含義：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。1、學習包含著變化。2、變化是相對持久的。3、只有行為活動出現(xiàn)變化學習才發(fā)生。4、學習包含某種類型的經(jīng)驗。（二）社會學習經(jīng)驗：人們可以通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點。人們發(fā)現(xiàn)榜樣對個體的影響方面包括4個過程：1、注意過程。2、保持過程3、動力復制過程4、強化過程（三）社會學習經(jīng)驗的應用：1、使用抽彩法降低缺勤率。2、慎用病假工資制度3、在員工訓導中獎罰并重4、開發(fā)培訓計劃5、建立導師負責制6、強化自我管理第三節(jié)激勵實踐一、將員工粘合在一起：員工統(tǒng)一制服：優(yōu)點：公平感；信息傳遞給客戶；客戶的深刻印象；缺點：層級地位的心理影響；缺少靈活性。組織行為修正(OBM)：用強化理論來改變?nèi)说男袨檫^程。1、正強化2、規(guī)避性學習3、忽視4、懲罰漢默爾的行為修正步驟：步驟1不要對所有的個體給予同樣的獎勵。步驟2需要注意未能作出的反應也會對員工行為產(chǎn)生影響。步驟3一定要讓人們清楚如何做才會得到獎勵。步驟4務必告訴下屬錯在哪里。步驟5不要當眾懲罰員工。步驟6要公正。(1)激勵的主要類型：物質(zhì)激勵；精神激勵；社交激勵與成就感激勵(2)激勵方式的選擇：P316二、工作設計和工作滿意工作設計：決定什么樣的任務和責任應當由何種特定員工來承擔。1、工作設計的方法(1)機械式工作設計：泰羅的科學管理(2)激勵式工作設計：技巧多樣、身份明確、工作意義重大、自治程度高及反饋制度。一份工作具有五大特征便富于激勵力。2、工作擴大化：將橫向的(同一層次)不同工作合并為一個職位，體現(xiàn)工作范圍的擴大。3、工作豐富化：將組織中不屬于同一縱向的工作合并成一個職位，體現(xiàn)工作深度的加深。4、工作輪換：定期調(diào)換崗位，發(fā)展多方面技巧。5、工作延伸：工作擴大化和工作豐富化6、使工作豐富化有效的要求：了解員工的需求：高層主管不是工作豐富化的對象。如果豐富化的目標是提高生產(chǎn)率，必須說明員工能得到的好處。（3）人們愿意參與管理并受到重視。（4）人們希望上級真心關(guān)心他們的福利。（二）工作滿意：員工對工作的滿意程度。1、影響滿意的因素：（1）績效高低（2）員工的年齡（3）人際關(guān)系（4）管理風格（5）工作內(nèi)容（6）薪酬和工作條件（7）工作地位（8）組織內(nèi)部溝通的便利性3、工作滿意調(diào)查P3214、缺勤的原因：（1）工作性質(zhì)（2）員工的個人特點（3）激勵因素5、不滿：外部和內(nèi)部6、表達不滿的途徑：退出、建議、忠誠、忽略專題7決策第一節(jié)決策過程一、決策的概念與特征（一）概念：在一定的環(huán)境條件下，決策者為了實現(xiàn)特定目標，遵循決策的原理和原則，借助于一定的科學手段和方法，從若干可行方案中選擇一個滿意方案并組織實施的全過程。（二）特征：1、目標性2、選擇性3、可行性4、動態(tài)性二、決策的類型（一）按決策的作用范圍劃分1、戰(zhàn)略決策2、戰(zhàn)術(shù)決策3、業(yè)務決策（二）按決策的時間長短劃分1、中長期決策2、短期決策（三）按擬訂決策的管理層次劃分1、高層決策2、中層決策3、基層決策（四）按決策的重復程度劃分1、程序化決策2、非程序化決策（五）按決策所面臨的環(huán)境可靠程度劃分1、確定性決策2、風險性決策3、不確定性決策三、決策過程：（一）找出問題：當情況反常時；當績效偏離計劃時；當提出更高要求時；當競爭者行為給管理者提出新課題時。應當比較機會成本和效益。（二）查證原因：搜集資料找出原因。（三）確定決策目標：1、把目標建立在需要和可能的基礎(chǔ)上。2、使目標盡可能數(shù)量化。3、要明確目標的約束條件。4、明確主要目標。（四）擬訂備選方案1、對備選方案進行可行性研究。2、要研究確定決策目標的依據(jù)，準確掌握決策目標的核心思想。3、運用系統(tǒng)的觀點對方案進行設計。（五）選擇行動方案1、確定選擇方案的評價標準2、采用合理的評價方法：經(jīng)驗判斷法；數(shù)學分析法；試驗法3、要考慮執(zhí)行中可能遇到的問題。（六）執(zhí)行決策：上下級的溝通與參與（七）控制執(zhí)行的結(jié)果第二節(jié)決策模型一、幾個基本概念：（一）自然狀態(tài)：決策者在選擇方案時所處的環(huán)境狀況。（二）概率：每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小。先驗概率、經(jīng)驗概率、主觀概率（三）期望值EV=P1B1+P2B2+。。。。二、決策標準：（一）最優(yōu)標準和最優(yōu)化模型1、最優(yōu)標準：泰羅—只能在一定條件下，有限的極為嚴格地達到。2、最優(yōu)化模型：基本假設（1）目標單一（2）所有選項已知（3）偏好明確（4）偏好穩(wěn)定（5）最終選擇效果最佳（二）滿意標準與滿意模型1、滿意標準：西蒙不能做到最優(yōu)只能作到最滿意。2、滿意模型：當面臨復雜問題時，決策者要把問題降低到易于理解的水平。（三）理性標準和理性模型孔茨：有限理性原則三、權(quán)變模型：根據(jù)不同的決策條件而采用相應決策方法的決策思路。（一）問題的類型1、例行問題：2、例外問題：（二）決策類型1、程序化決策：區(qū)分程序、規(guī)則和政策2、非程序化決策3、問題類型、決策類型與組織層次之間的關(guān)系圖7-3P343四、確定性決策方法：盈虧平衡分析（會計算）五、風險型決策方法：（一）決策表法（二）決策樹法六、不確定型決策方法：例題（一）悲觀法—小中取大（二）樂觀法—大中取大（三）最小-最大后悔值法第三節(jié)群體決策過程一、群體決策：群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為。（一）群體決策過程：診斷和確定問題；尋找可供選擇的解決辦法；分析、比較、作出決策（二）成功的影響因素：1、個人的控制支配2、小群體意識3、極化現(xiàn)象：向保守或冒險一方的轉(zhuǎn)移（三）群體決策中的個人因素1、個人對問題的感知方式：主要來自經(jīng)驗。2、個人價值系統(tǒng)：它使決策者以某種獨特的心理狀態(tài)來反映刺激物；影響決策者的判斷。二、群體決策的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、提高了決策的可接受性4、增加合法性缺點：1、消耗時間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力4、責任不清在效果和效率上進行權(quán)衡三、群體思維與群體轉(zhuǎn)移（2005年試題）（一）群體思維：由于從眾壓力的存在，使得群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不到客觀評價。癥狀表現(xiàn)：（1）群體成員把自己做的假設合理化。（2）對持不同觀點的人施加壓力。（3）持不同觀點的人會盡量保持沉默。（4）存在無異議錯覺，某人保持沉默，人們會認為他贊成。（二）群體轉(zhuǎn)移：在討論可以選擇的方案時，群體成員傾向于夸大自己原先的立場和觀點，可能向保守方或冒險方轉(zhuǎn)移的極化現(xiàn)象。原因是群體決策責任不清。四、弗魯姆和耶頓決策模型（一）決策方式類型：與情境有關(guān)（權(quán)變觀點）連續(xù)的五種方式（P361）（二）選擇決策方式的標準：1、質(zhì)量標準2、信息標準3、可信度標準4、能力標準（三）決策方式的選擇過程：注重排除方式而非積極地選擇性方式。五、群體決策方法：（一）頭腦風暴法（二）名義群體法（三）德爾菲法（四）質(zhì)量圈法（五）電子會議法六、改善群體決策的措施1、歡迎其他意見的出現(xiàn)。2、領(lǐng)導人要避免一開始就發(fā)表意見。3、盡可能廣泛征求意見。4、指定一成員專門提出不同意見，促進大家的討論。5、面對重大決策，制造讓大家二次思考的機會。第四節(jié)決策面臨的問題一、決策模型的不充分性：（一）決策者理性假設：可以達到最優(yōu)化方案1、問題清楚2、目標導向3、已知的選擇4、一貫的偏好5、明確的偏好6、沒有時間和成本的約束7、最大報償（二）理性假設的局限性1、個人信息處理能力有限性2、決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起3、偏見4、許多決策者選擇信息是出于信息的易獲得性，而不是其質(zhì)量5、決策者的傾向性6、承諾升級：對過去的決策不斷投入，即使是消極的決策。7、從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇8、組織是由不同的利益群體組成9、時間和成本壓力10、大多數(shù)組織文化存在保守偏見。二、跨文化決策問題三、決策中的道德標準（一）功利主義標準：經(jīng)濟效益最大化（二）人權(quán)標準（三）公正標準（四）存在的問題：功利標準最為推崇，往往不能僅僅用一個標準衡量專題8專題8壓力與沖突第一節(jié)壓力一、壓力的普遍性：工作壓力的嚴重后果：過勞死，大罷工等。二、壓力的概念：是一種動態(tài)情境，在這種情境下，個體要面對與自己所期望的目標相關(guān)的機會限制和要求，并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果是重要的和不確定的。（一）壓力的二重性：負面和正面積極作用。（二）壓力同機會、限制和要求相聯(lián)系（三）潛在壓力變成現(xiàn)實壓力的條件（1）活動結(jié)果具有不確定性（2）結(jié)果很重要第二節(jié)壓力產(chǎn)生的原因一、工作任務上的壓力（一）工作性質(zhì)不合適個人的興趣與能力需要：（1）能表現(xiàn)出個人的才能與價值，獲得自我滿足（2）個人在團體中可以表現(xiàn)自我，提高個人的社會地位（二）工作環(huán)境不利于工作的順利展開（三）角色模糊：個人在組織中扮演著不明確的角色所帶來的壓力。（四）工作崗位因素：一些與個人所從事的工作有關(guān)的因素，包括工作設計、工作條件、體力消耗程度等。（五）人際關(guān)系因素：溝通僅僅是單向的。（六）挫折因素：不能太大也不能沒有它。二、組織上的原因（一）組織的管理方式：X、Y理論（二）組織結(jié)構(gòu)因素：設計不合理、目標不明確、責權(quán)不對等、員工無所適從（三）組織的領(lǐng)導作風：高層管理者的領(lǐng)導風格（四）組織運行的周期：初創(chuàng)、成長、成熟、衰老中初創(chuàng)和衰老期壓力最大。三、其他因素（非工作因素）：（一）環(huán)境因素1、經(jīng)濟環(huán)境因素：尤其是經(jīng)濟緊縮時期2、政治環(huán)境因素：戰(zhàn)亂和政治運動的不確定性帶給人們壓力3、技術(shù)環(huán)境因素：新的技術(shù)革新時4、社會環(huán)境因素：道德、宗教、風俗習慣等（二）個人因素1、家庭中的人際關(guān)系2、家庭的經(jīng)濟開支3、個人特點：（1）生理條件：智力、容貌、身材及生理上的缺陷（2）動機沖突：人們同時期兩個或以上的動機同時存在。（3）心理偏見：人們天生喜歡關(guān)注生活中的負面因素，從而形成心理壓力。（4）心理矛盾：競爭與合作的沖突、滿足欲望與抑制欲望的沖突、自由與現(xiàn)實的沖突等（5）目標期望壓力具有可相加性，逐步累積。第三節(jié)壓力的反應及后果一、對壓力的反應（一）影響壓力反應的因素1、個人認知：中介變量2、工作經(jīng)驗：對全新性和不確定性會帶來壓力感3、社會支持：同事與上級主觀的融洽關(guān)系能減輕壓力4、控制點觀念：內(nèi)控者（認為自己可以控制自己的命運）和外控者（自己命運由外部力量主宰）前者壓力減輕。5、人格類型A型人：總是不斷驅(qū)動自己要在最短的時間做最多的事情B型人：從來不曾有時間上的緊迫感和不適應感。（二）壓力反映的表現(xiàn)形式1、憤怒的攻擊（1）直接攻擊（2）轉(zhuǎn)向攻擊：轉(zhuǎn)向自己、轉(zhuǎn)向他人、壓力累計-郁悶2、不安3、冷漠：情緒抑制4、退化：其行為表現(xiàn)往往比其年齡應有的更幼稚二、壓力緩和劑：壓力的適應能力（一）頑強的性格（二）對壓力的知覺判斷（三）生理條件（四）過去的經(jīng)驗與學習三、壓力的后果（一）生理癥狀：關(guān)系尚不明確，但有實證檢驗（二）心理癥狀：緊張、焦慮、易怒、情緒低落等（三）行為癥狀：攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠、壓力與工作績效的倒U關(guān)系。第四節(jié)減輕壓力一、員工個人減輕壓力的途徑（一）科學管理時間：計劃、安排順序、日程安排、了解自己的生理周期（二）加強體育鍛煉（三）進行放松訓練：自我調(diào)節(jié)、催眠、深呼吸（四）擴大社交網(wǎng)絡二、組織減輕壓力的途徑（一）搞好人事甄選和工作安排（二）設置可行的目標（三）重新設計工作（四）提高員工參與決策的水平（五）加強組織溝通（六）為員工提供組織支持的身心健康方案（七）改善人際關(guān)系（八）改善管理制度和管理方法（九）進行必要的心理治療第五節(jié)沖突一、理解沖突（一）沖突的含義：靜態(tài)上看是由于某中抵觸或?qū)α⒍惺艿牟灰恢滦?；從動態(tài)上看，過程起源于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。（二）沖突觀念的變遷1、應該避免沖突（單一觀點）2、人際關(guān)系觀點，認為沖突必然存在而且有可能成為組織動力。3、相互作用觀點，沖突絕對必要。二、沖突的層面（一）人際沖突：個人與個人的沖突（二）部門沖突：組織內(nèi)部、不同部門或部門內(nèi)部的沖突，是群體沖突的特殊情況（三）群體沖突：群體之間沖突和群體內(nèi)部沖突群體內(nèi)部沖突包括：1、身份的矛盾2、開放的矛盾3、信任的矛盾4、個性的矛盾5、權(quán)威的矛盾6、群體退化的矛盾7、創(chuàng)造力的沖突三、沖突的類型：（一）功能正常的沖突（二）功能失調(diào)的沖突（三）沖突類型的判別：群體績效，目前尚無復雜的測量工具（四）個人與群體判別沖突的標準不同：要把重心放在群體身上。四、沖突的原因和后果（一）原因（1）價值觀不同（2）本位主義（3）知識經(jīng)驗背景不同（4）追逐權(quán)力（5）爭奪有限資源（6）競爭的存在（7）缺乏信息交流（8）組織變動（9）組織風氣不佳（二）沖突的后果1、有害的后果：（1）情緒壓力（2）溝通減少（3）劇烈沖突浪費資源（4）破壞協(xié)作影響目標實現(xiàn)2、有利的結(jié)果：（1）促進意見交流（2）認識深化引發(fā)創(chuàng)新（3）暴露存在的問題，促進管理改進（4）增加凝聚力（5）增強組織活力五、沖突過程（一）潛在的對立和不一致：1、溝通不利2、組織結(jié)構(gòu)不良3、個人因素的影響（二）認知和個性化：差異被多方認知，但并不意味著沖突的開始，只有個性化沖突才使沖突變?yōu)楝F(xiàn)實。（三）行為意向：介于個人的認知、情感和外顯行為之間，是指從事某種特定行為的決策。五種行為意向：競爭（自我肯定但不合作）、協(xié)作（自我肯定且合作）、遷就（不自我肯定但合作）、這種（中等狀態(tài)）、回避（無自我肯定且不合作）（四）沖突行為：沖突雙方為實現(xiàn)各自的愿望所開展的活動和表現(xiàn)出的態(tài)度等。有的功能失調(diào)有的處于較低水平。（五）沖突結(jié)果1、功能正常的結(jié)果：較低、或中等的沖突有可能作為一種動力提高群體績效。2、功能失調(diào)的結(jié)果：帶來嚴重后果、甚至會導致共同關(guān)系的解除和群體消亡。3、激發(fā)功能正常的出土：獎勵持異議者懲罰沖突回避者。六、調(diào)和-沖突模型：布坎南：認為組織內(nèi)部沖突的產(chǎn)生和解決大致經(jīng)理組織中的差異、調(diào)和差異、認知與感知和管理沖突四階段。（一）組織中的差異：1、目標取向與評價2、自我形象與刻板印象3、任務依賴：聯(lián)營依賴、工序依賴、互惠依賴。4、時間依賴5、權(quán)威重疊：責任不清、權(quán)限不明、上下級關(guān)系不順等。6、資源匱乏（二）調(diào)和差異：強調(diào)協(xié)作—措施1、制定規(guī)則、政策和程序2、使用組織層次3、明確目標和加強溝通4、設立臨時任務小組5、組建固定任務項目團隊6、派駐聯(lián)絡員7、委任綜合協(xié)調(diào)員（三）認知與感知：只有一方或多方感知沖突存在時沖突才發(fā)生。（四）管理沖突：1、處理沖突（1）競爭（2）合作（3）回避（4）遷就（5）折中2、激發(fā)沖突：樹立沖突的合法觀念、重建組織機構(gòu)、運用溝通渠道等。第六節(jié)沖突管理一、沖突管理技術(shù)（一）處理沖突的步驟1、了解管理者自身的沖突處理風格2、謹慎地選擇所要處理的沖突：處理那些有意義的、有價值的沖突。3、評估沖突當事人：價值觀、情感等4、找出沖突的原因：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異5、選擇解決策略：回避、遷就、強制（競爭）、妥協(xié)、合作（二）處理沖突的方法1、第三者解決2、妥協(xié)3、拖延4、和平共處5、壓制沖突6、轉(zhuǎn)移目標7、教育8、重建群體（三）激發(fā)沖突的技術(shù)1、在什么情況下需要激發(fā)沖突：看書D4182、激發(fā)沖突的方法（1）樹立沖突合法的思想（2）重建組織（3）運用溝通渠道：小道消息（4）任命一名批評者（5）引進外人—背景、價值觀念不同。（四）預防沖突的技術(shù)1、群體成員關(guān)系親疏