戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（一）網(wǎng)絡(luò)，作者：佚名犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快?！鳡?、塑造出戴爾企業(yè)文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，企業(yè)還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，因此戴爾會甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，假如聘任了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動作。戴爾常問：“完畢這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的也許性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不一樣的事。因此戴爾聘任了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小企業(yè)或一般消費(fèi)者。這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾自己都還沒弄清晰，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是由于戴爾做出創(chuàng)新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本也許會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的方略，更是必要措施，它有助于抵御原料的迅速貶值，并且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4、不管在哪一種產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)當(dāng)及早找出潛在的問題，然后盡快修正；此外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不僅要盡早傾聽他們的意見，并且要仔細(xì)聽。5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一種成長方略，而非一種擴(kuò)大利潤的方略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾企業(yè)新的營運(yùn)次序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。一旦建立起明確的制度與評量方式，就可以一眼看出哪一種項(xiàng)目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視狀況需要來變化方略。要推進(jìn)利潤和虧損的管理。規(guī)定每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有不凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾企業(yè)，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的企業(yè)，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的關(guān)鍵。7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8、事情平順時(shí)，沒有人會思索：是什么方式讓戴爾成功的？為何會成功？而想要整頓出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的企業(yè)之列。9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對企業(yè)的營業(yè)構(gòu)造做一番細(xì)分；根據(jù)這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評估的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的體現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部分體現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該怎樣改善；假如確定無法改善，便評估與否要減少虧損，予以裁除。如同其他許多企業(yè)同樣，戴爾根據(jù)功能來組織企業(yè)，提成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。伴隨戴爾的長大，漸漸難以一種整合的團(tuán)體方式來運(yùn)作，不僅沒措施以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家企業(yè)若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員與否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。10、規(guī)模大、成長快的企業(yè)，很顯然不能采用老式的功能性構(gòu)造來分工，也不能完全采用分散型的管理模式。功能性構(gòu)造往往導(dǎo)致各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家企業(yè)了。因此必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為到達(dá)上述目的，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但實(shí)際上，這種雙主管制在戴爾企業(yè)成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋罱K的體現(xiàn)成果，雖然在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作體現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不僅能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全企業(yè)都能分享不一樣的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全企業(yè)帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)導(dǎo)致長。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（二）網(wǎng)絡(luò)，12月11日，作者：佚名11、戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，迅速建立市場擁有率，同步強(qiáng)迫對手也減少他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)助其他產(chǎn)品的虧損。12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工樂意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡樸，你只要問他們有無收到你用電子郵件傳過去的告知就行了?！睕]有人但愿自己遺漏信息，對不對？13、人人各司其職，對成果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。怎樣找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾企業(yè)找的是具有學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)樂意學(xué)習(xí)新事物的人。由于在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)老式智慧，因此戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思索的人；戴爾也但愿找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕出錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不一樣角度看待問題和狀況，進(jìn)而提出極具新意的處理措施的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是理解他們處理信息的措施。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思索嗎?他們對成功的定義是什么？怎樣與人相處？他們真的理解今日社會的商業(yè)方略嗎？對戴爾的方略又懂得多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見，原因是戴爾想懂得他們與否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且樂意為自己的見解辯護(hù)。戴爾企業(yè)需要的是對自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面友好、防止沖突的員工。15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得竣工作。一種讓員工愈來愈難以成功的企業(yè)構(gòu)造，完全沒有必要固守。企業(yè)的組織構(gòu)造必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不一樣的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的構(gòu)造更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不僅能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在老式的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他企業(yè)，也許根據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)槠髽I(yè)盈利的程度來評估一種員工的體現(xiàn)；而在戴爾企業(yè)，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，因此戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減二分之一。有時(shí)侯，雖然戴爾把團(tuán)體分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻也許比原本團(tuán)體在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一種做法能有效克服員工的憂慮，那就是不僅要計(jì)劃未來的組織構(gòu)造，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不停增長組織性的調(diào)整；而組織性的變化是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完畢的。,事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，由于員工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會及事業(yè)發(fā)展上看到企業(yè)成長所帶來的實(shí)質(zhì)變化。工作細(xì)分化，完全與老式做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾但愿優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助企業(yè)繼續(xù)昌盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作故意義，并且更適合員工的專才，這是最佳的措施。期待任何一種人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會招致失敗。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的方略。假如戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許主線無法理解企業(yè)在財(cái)務(wù)或行銷方面的局限性；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一種制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工發(fā)明新的機(jī)會。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定企業(yè)最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長期，而戴爾也但愿是更充實(shí)的關(guān)系。16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，由于戴爾手邊恒常擁有所有信息，可以立即集合有關(guān)的人，做出決策，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許揮霍時(shí)間，在一種決策上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出對的的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百對的的決定，卻比他人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不也許做出最迅速最對的的決定。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須積極搜集。17、要深入理解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提高企業(yè)競爭力。戴爾的學(xué)習(xí)措施，還包括在全企業(yè)各部門問詢同樣的問題，比較其成果的異同。由于大家都在同一種團(tuán)體之下運(yùn)作，追求相似的目的，因此可借此讓全企業(yè)各事業(yè)單位分享最佳的概念。假如其中一種小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分企業(yè)；而另一種小組也許想出了針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的措施，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（三）網(wǎng)絡(luò)，12月11日，作者：佚名18、當(dāng)一家企業(yè)的所有人員都以同樣的方式思索時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你可以鼓勵企業(yè)員工，以創(chuàng)新的方式來思索企業(yè)的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不一樣的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會，便可以發(fā)明出許多新的機(jī)會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對企業(yè)營運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不停把改善與創(chuàng)新注入企業(yè)文化中。要怎么教導(dǎo)他人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一種很好的措施是，規(guī)定他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正但愿到達(dá)這件事情的方式是什么？可以用其他方式替代嗎？”戴爾與供應(yīng)商商議：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越本來目的的截然不一樣的做法。19、戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在企業(yè)面對大型的方略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳處理方案。你必須常常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思索：戴爾可以用什么方式變化游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾到達(dá)這個(gè)目的，而其他人從未想到過？假如企業(yè)的發(fā)展史就是以非老式智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能鼓勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思索的環(huán)境，就能不停發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險(xiǎn)。20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們懂得，失敗了也沒關(guān)系。許多企業(yè)說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同步也告訴員工：“只要別搞砸就行了。”然而，所謂失敗，有多種定義。戴爾的事業(yè)本來就充斥了創(chuàng)新與試驗(yàn)，由于戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，由于找不到有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，因此無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最佳的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從企業(yè)的不一樣部門里匯集人員來構(gòu)成小組，接著以一種很簡樸的問題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問題就是：“怎樣迅速確實(shí)地完畢這個(gè)任務(wù)？”假如你認(rèn)為現(xiàn)實(shí)狀況“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不停質(zhì)疑目前的所有作為。21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾企業(yè)的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改善事物的措施。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘任具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己出錯的時(shí)侯，必須可以接受他人公開的反對或糾正。這樣可以增進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾盡量防止對自己的成就過度自傲。假如戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光輝之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“戴爾碰到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮逦?，假如自己不這樣做，他人會。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會出現(xiàn)，因此最佳直接面對。22、戴爾企業(yè)不容許信息緩慢抵達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具有最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即處理問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采用直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在老式的“等級”路線中的狀況，在整個(gè)組織中隨地可見。假如任何人覺得只由于他是副總裁，就應(yīng)當(dāng)只跟其他副總裁發(fā)言，戴爾便會打壓此類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。等級制度不僅代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清晰的完整面貌展現(xiàn)，因此企業(yè)更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾假如發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立即問詢?nèi)魏我环N也許懂得事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會懂得企業(yè)但愿他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，深入理解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。23、戴爾企業(yè)大部分的員工都擁有企業(yè)股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計(jì)劃、配股獎金尚有退休計(jì)劃的成果。戴爾評估了員工對企業(yè)的體現(xiàn)之后，不僅以現(xiàn)金獎勵，還贈送企業(yè)的股票。不過在戴爾企業(yè)尚有此外一項(xiàng)承諾。要成為企業(yè)的老板，你必須以老板的思維來思索。當(dāng)大家的思索行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會更明顯表目前對企業(yè)的全心投入。戴爾很驚訝為何大部分提供股份給員工的企業(yè)，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要讓員工以老板的思維思索，你必須提供他所可以接受的度量方式。戴爾企業(yè)每個(gè)員工的獎勵和獎金制度，都與企業(yè)的健全息息有關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最佳措施，就是“投資資本回報(bào)法”。聽到全企業(yè)上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思索企業(yè)的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會以其為原則，是很故意思的事。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（四）網(wǎng)絡(luò)，12月11日，作者：佚名24、一家所有員工都是自律的“老板”的企業(yè)，在理論上聽起來仿佛很了不起，但假如目的不夠明確，也許會變成一片混亂。這套制度在戴爾企業(yè)能行得通，全由于戴爾擁有一貫的方略，以及解釋明確的目的：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)處理方案。假如失敗可以發(fā)明學(xué)習(xí)的機(jī)會，就要樂于接受。不停提問――雖然對看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目的。雖然員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有企業(yè)，他們便會開始注意整個(gè)大方向的目的。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功能，建立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“企業(yè)屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為企業(yè)帶來的成就，超過其他任何的措施。這是戴爾到目前為止的心得。25、戴爾企業(yè)最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不僅在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分派資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢目前就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們快樂，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)企業(yè)發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最佳措施，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。你不僅能懂得哪些事行得通，也能明白為何行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來理解整個(gè)運(yùn)作是不是方向?qū)Φ摹?6、針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早懂得他們的需求。怎么做才能提早懂得顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。27、顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。顧客回饋還能協(xié)助你由整個(gè)市場的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家企業(yè)，假如某家企業(yè)有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會采用。他們會問：“你們?yōu)楹尾幌衲衬称髽I(yè)那樣做？”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你懂得多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客規(guī)定的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中獲得信息。例如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，理解他們訂貨的進(jìn)度怎樣。通過“頂級網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)懂得產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。戴爾在企業(yè)的網(wǎng)站上增長一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種處理問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客處理常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求援。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。關(guān)鍵是在盡量沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。29、你應(yīng)當(dāng)理解不一樣顧客的不一樣需求，再試著把他們的需求納入企業(yè)的方略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。在任何狀況下戴爾絕不會發(fā)售顧客名單。有些企業(yè)在發(fā)售名單前會先獲得顧客同意，戴爾的做法則非常簡樸：絕不發(fā)售。30、花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可以體會到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能深入理解他們在服務(wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能導(dǎo)致什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的方略，應(yīng)當(dāng)基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清晰不過了；但對這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)而言，看來并無太大功能。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競爭的電腦企業(yè)的經(jīng)典反應(yīng)：“謝謝你們的提議。我們目前沒有措施修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會試著做到這些?！倍@一等，一般就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些提議，并融入戴爾的方略當(dāng)中。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（五）網(wǎng)絡(luò)，12月11日，作者：佚名31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。32、理論上，某些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，由于顧客不感愛好。33、戴爾當(dāng)然會出錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時(shí)，至少可以由于戴爾的顧客反應(yīng)比較迅速，能因迅速修正而得到好處。戴爾一般不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。而戴爾之因此懂得要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴提議。戴爾也會嘗試如下的做法：著眼于整體大局。以顧客所提供的提議來經(jīng)營企業(yè)。永遠(yuǎn)想到成果。更要飾演顧問的角色。以學(xué)生自居。34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是減少成本和更深入加速產(chǎn)品問市速度的絕佳措施。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量原則推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不一樣供應(yīng)商購置某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，假如供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)送成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期減少到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不僅代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充足運(yùn)用零部件成本減少的好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商闡明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也但愿你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾企業(yè)的產(chǎn)能?！惫挥行В∮屑覐S商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來懂得戴爾要到馬來西亞建立一種制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)置了一種工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾近來決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家企業(yè)又在當(dāng)?shù)卦鲩L了一種工廠。下一步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不一樣國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不一樣所導(dǎo)致的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的困惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客減少成本。35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢結(jié)盟，務(wù)必做到如下幾點(diǎn)：開發(fā)專家的才能，加以投資。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想措施為顧客和股東發(fā)明最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出企業(yè)的品質(zhì)原則和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用品體的衡量原則，以判斷供應(yīng)商在到達(dá)原則和自我評量的制衡系統(tǒng)上，體現(xiàn)怎樣。這些關(guān)系的建立，是企業(yè)成功的基本要素；但要怎樣運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。36、當(dāng)理解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商掙脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思索，從他們的生產(chǎn)線，通過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡樸地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購置”，變化為“依（實(shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。老式上依供應(yīng)來決定需求的模式，必須變化為依需求來決定供應(yīng)量。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商獲得他需要的對的信息，協(xié)助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你企業(yè)的方略與目的?！耙孕畔⑻娲尕洝惫?yīng)商理解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。戴爾企業(yè)的企業(yè)文化（六）網(wǎng)絡(luò)，12月11日，作者：佚名37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期一般在五天以內(nèi)。戴爾手邊既有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持常常性的溝通，讓他們懂得戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確懂得戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，協(xié)助供應(yīng)商提高他們的速率。確實(shí)理解價(jià)值從何而來，怎樣獲得，才能對的判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難獲得的信息。但假如你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計(jì)提供故意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要到達(dá)以上目的的做法如下：不可低估信息的價(jià)值。與決策者直接溝通。反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思索。研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾企業(yè)成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場擁有率的重量級戰(zhàn)士之后，諸多人都問戴爾，怎樣處理競爭局面。對此問題，簡樸的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場擁有率，而競爭對象都是大哥級的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不一樣，否則就任人宰割?！?9、許多企業(yè)都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在他人身后努力追趕，卻沒時(shí)間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽視了自己最大競爭優(yōu)勢的本源，也就是顧客。今日成功的企業(yè)――或但愿能在明日致勝的企業(yè)，是那些最靠近顧客需求的企業(yè)。40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須理解其基本的經(jīng)濟(jì)構(gòu)造，以覓得新的顧客機(jī)會、新產(chǎn)品和服務(wù)。假如要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最終才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品方略。戴爾把這些成功要素定義為市場擁有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。理解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實(shí)際盈利的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會。先想出哪一種對手擁有高市場擁有率、并且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，怎樣把對手這項(xiàng)優(yōu)勢當(dāng)作弱點(diǎn)。一般，在面對劇烈的攻勢時(shí)，必得大幅減少利潤，否則無力招架。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道?！?996年9月，戴爾企業(yè)以非常具有競爭力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾目前已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，減弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價(jià)格和戴爾對抗的能力。實(shí)際上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個(gè)方略。41、其他人認(rèn)為是缺陷的地方，往往是利潤所在。42、對于戴爾企業(yè)的許多人員來說，戴爾有關(guān)執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于企業(yè)草創(chuàng)初期舉行的“顧客權(quán)益推廣會議?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與企業(yè)內(nèi)不一樣部門的眾多員工分享議題，與戴爾企業(yè)產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會中當(dāng)場決定要修正任何也許影響顧客滿意度的程序。43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購置行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等變化，而最主線的考慮，是能不能以不一樣樣的方式運(yùn)作。44、強(qiáng)化自己的競爭極限的措施：想著顧客，而非顧著競爭維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿毕荨Ｑ芯扛偁帉κ值挠螒蛞?guī)則，揭示對方最大的長處來運(yùn)用其弱點(diǎn)。見機(jī)行事，保持迅速當(dāng)一種獵人，而不是獵物45、戴爾認(rèn)為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小企業(yè)，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具有如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。46、如下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在諸多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。期待變化，并且預(yù)作計(jì)劃。發(fā)展因特網(wǎng)。重定事情的優(yōu)先次序。刻意追求成長。以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。電腦界的“直銷奇才”，4月28日，作者：“我要和IBM競爭。”一位年僅19歲的大學(xué)一年級學(xué)生自信地說道。后他果然實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，發(fā)明了一種世人矚目的商業(yè)奇跡。他便是全球第二大電腦企業(yè)的當(dāng)家人、世界500強(qiáng)中最年輕的首席執(zhí)行官（CEO）美國人邁克爾·戴爾（MichaelDell）。早在少年時(shí)代，戴爾就展示出經(jīng)商的才能。12歲時(shí)，他通過郵寄方式銷售郵票，賺到了生平第一筆錢1000美元；16歲時(shí)，他運(yùn)用電話推銷訂報(bào)，居然在一年之內(nèi)進(jìn)帳18萬美元，用這筆錢，他買了一輛寶馬車。1984年，19歲的戴爾為了成就企業(yè)家的夢想，從德克薩斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院中途輟學(xué)，開辦了自己的電腦企業(yè)。當(dāng)年，戴爾企業(yè)的營業(yè)額就突破600萬美元，1987年增長到6900萬美元，1991年這一數(shù)字已達(dá)億美元，而1999年前三個(gè)季度營業(yè)額則到達(dá)215億美元。1997年12月，戴爾臺式電腦銷售量首度超過IBM，坐上全球電腦業(yè)的第二把交椅。1990年戴爾股票上市，至1998年已升值29倍，超過微軟、英特爾等新興行業(yè)的巨頭。戴爾本人的財(cái)產(chǎn)凈值1997年為43億美元，1998年則迅速膨脹到70億，增長速度高達(dá)1000萬美元/天。戴爾企業(yè)的崛起是公認(rèn)的奇跡，而這完全得利于戴爾與身俱來的開拓和創(chuàng)新精神，得利于戴爾首創(chuàng)的“戴爾模式”。那么，戴爾模式與電腦業(yè)的老式營銷模式究竟有何不一樣呢？如下三點(diǎn)可以說是這個(gè)問題的答案。1、按單定制電腦戴爾在大學(xué)期間就注意到，他按照顧客特殊需要裝配的電腦頗受歡迎。這一經(jīng)驗(yàn)最終成了戴爾企業(yè)的生產(chǎn)哲學(xué)，一種完全不一樣于老式的原則化生產(chǎn)規(guī)范的生產(chǎn)哲學(xué)。這種生產(chǎn)哲學(xué)實(shí)為接單后生產(chǎn)模式（BTO）：顧客通過電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)直接與戴爾企業(yè)聯(lián)絡(luò)，告知所需的配置；企業(yè)則從就近的零件供應(yīng)商處迅速采購零配件，按訂單規(guī)定及時(shí)組裝。與大多數(shù)電腦廠商不一樣，戴爾企業(yè)主線就不自行研制電腦零部件，而只是選擇合適的零件供應(yīng)商建立合作關(guān)系，有訂單時(shí)及時(shí)采購裝配即可。例如，當(dāng)其他電腦企業(yè)在研發(fā)新技術(shù)的時(shí)候，戴爾企業(yè)卻忙于挑選最優(yōu)秀的合作伙伴。對于大型組織客戶，戴爾派企業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)駐。如波音企業(yè)有10萬臺戴爾電腦，并且每天還要購進(jìn)160臺，于是戴爾派30名技術(shù)人員常駐波音，實(shí)時(shí)理解技術(shù)需求信息，然后按這些信息組織生產(chǎn)。這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋，戴爾幾乎不也許生產(chǎn)出客戶不需要的積壓產(chǎn)品。而其他大多數(shù)廠家，無論是康柏、IBM還是蘋果，都通過老式渠道銷售電腦，他們常常由于對市場判斷有誤而導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓。90年代初，戴爾出于對技術(shù)的自信推出了集臺式電腦、伺服器和工作站功能于一身的新型電腦“奧林匹克”（Olympic），成果卻令戴爾大失所望：顧客只是欣賞而不愿購置。這次失敗使戴爾清晰地認(rèn)識到老式生產(chǎn)模式的弊端，從此更堅(jiān)定地把按單定制作為戴爾企業(yè)的生產(chǎn)模式?！拔覀儾挥萌ネ茰y顧客想買什么。他們每天都會告訴我們?！贝鳡栒f。2、直接銷售電腦對于一般的生產(chǎn)商而言，中間商是廠家與顧客聯(lián)絡(luò)的紐帶，是促使商品迅速售出的重要環(huán)節(jié)。然而，具有前瞻性眼光的戴爾卻認(rèn)為，中間商并無存在的必要，顧客完全可以足不出戶就買到滿意的商品。在電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的通訊技術(shù)的支持下，戴爾的觀點(diǎn)得到了驗(yàn)證。為以便顧客訂購，戴爾企業(yè)開通了被叫付費(fèi)電話（800電話）和戴爾網(wǎng)站（），顧客只需打個(gè)電話、發(fā)個(gè)傳真或敲幾下鍵盤就可完畢購置過程。其中，戴爾網(wǎng)站使用的是Microsoft的分散式網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，目的是使系統(tǒng)可以應(yīng)付龐大的網(wǎng)絡(luò)交通容量，防止客戶在線上等待。在戴爾企業(yè)銷售比例方面，企業(yè)顧客及個(gè)人消費(fèi)者分別占了訂單數(shù)目的90%和10%，但線上銷售的客戶構(gòu)成則恰恰相反。因此，針對組織型大買主，戴爾專門設(shè)計(jì)了“優(yōu)先網(wǎng)頁”，使他們可以以便地從自己的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）直接下單給戴爾。使用這種網(wǎng)頁除可獲得單點(diǎn)訂購的便利及密碼認(rèn)證的安全性外，還可享有尤其折扣及定制特殊規(guī)格的好處。因此，許多大企業(yè)都與戴爾建立了長期的線上購銷關(guān)系，如美國第二大電話企業(yè)MCI就向戴爾集中采購電腦，從而縮短了采購周期并獲得了很大的價(jià)格折扣。戴爾模式的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。1989年，戴爾在眾人提議下動搖了創(chuàng)業(yè)時(shí)的原始信念，在各大電腦賣場銷售戴爾電腦。成果營業(yè)利潤大不如此前，于是在1991年，戴爾重操舊業(yè)，繼續(xù)以獨(dú)特的戴爾模式銷售電腦。時(shí)至今日，戴爾電腦的銷售額有50%是通過互聯(lián)網(wǎng)完畢的。3、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)從某種意義來說，戴爾為顧客提供的不只是電腦，更多的是服務(wù)。戴爾的服務(wù)體目前顧客購置的全過程：售前，戴爾在企業(yè)網(wǎng)站上公布多種最新配置的性能、價(jià)格等信息，使顧客及時(shí)理解電腦行業(yè)的動態(tài)，從而以便顧客確定自己對配置的特殊規(guī)定；售中，顧客可運(yùn)用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾直接訂購，可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關(guān)電腦組裝及出貨的進(jìn)度；售后，戴爾將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客可以信用卡付款，若電腦出現(xiàn)故障可打電話獲得技術(shù)支持等等。戴爾運(yùn)用SiteServer的會員管理功能針對不一樣客戶提供積極的服務(wù)，每周向100萬個(gè)客戶提供45，000種不一樣的服務(wù)，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾企業(yè)的服務(wù)體系為顧客提供的消費(fèi)價(jià)值非其他同業(yè)者所能比擬，正由于此，戴爾企業(yè)擁有大批忠實(shí)的顧客。錢堆出來的“黃金三原則”－－戴爾計(jì)算機(jī)企業(yè)直銷經(jīng)典案例網(wǎng)絡(luò)，7月30日，作者：冷振興戴爾計(jì)算機(jī)企業(yè)1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。戴爾企業(yè)目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)重要制造商之列。截至1月28日的過去四個(gè)財(cái)季中，戴爾企業(yè)的收益到達(dá)270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計(jì)算機(jī)企業(yè)，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)顧客、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場名列第一的重要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。戴爾企業(yè)在全球34個(gè)國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及超過170個(gè)國家和地區(qū)。戴爾企業(yè)總部位于得克薩斯州，還在如下地方設(shè)置地區(qū)總部：香港，負(fù)責(zé)亞太區(qū)；日本川崎，負(fù)責(zé)日本市場業(yè)務(wù)；英國布萊克內(nèi)爾，負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。此外，戴爾在中國廈門（中國市場）設(shè)有生產(chǎn)全線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的企業(yè)。戴爾企業(yè)設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。每一種系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別規(guī)定量身定制。戴爾企業(yè)通過“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)絡(luò)。戴爾企業(yè)是首家向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，以及第二個(gè)工作日到場服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。直線訂購模式使戴爾企業(yè)可以提供高價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能體現(xiàn)物超所值。同步，也使戴爾企業(yè)能以更富競爭力的價(jià)格推出最新的有關(guān)技術(shù)。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾企業(yè)掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾企業(yè)提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。目前，戴爾企業(yè)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)深入推廣其直線訂購模式，再次處在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推進(jìn)商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟企業(yè)WindowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)行著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占企業(yè)總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的www．dell．com網(wǎng)址包括80個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購一種或多種系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。1.堅(jiān)持直銷戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（DirectBusinessModel）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾企業(yè)建立一套與客戶聯(lián)絡(luò)的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以保證對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經(jīng)銷商和對應(yīng)的庫存帶來額外成本，因此我們有能力向顧客提供更高價(jià)值，并迅速擴(kuò)張。而對每一位新顧客來說，我們能搜集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息。”★細(xì)分市場：比顧客更理解顧客。（1）大多數(shù)企業(yè)重要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾企業(yè)則在此之外還加上顧客細(xì)分。伴隨對每一種顧客群認(rèn)識的加深，則對于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會更可以精確衡量，也可以更有效地衡量各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評估每個(gè)細(xì)分市場的投資回報(bào)率，并與其他市場做比較，就可以制定出后來的績效目的，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的所有潛能得以充足發(fā)揮。戴爾認(rèn)為“分得越細(xì)，我們就越能精確預(yù)測顧客后來的需求與其需求的時(shí)機(jī)。獲得這種方略性的信息后，便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨?！庇捎谑∪チ酥虚g商環(huán)節(jié)，戴爾直接面對客戶，有助于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的規(guī)定也有了深入的理解，從而便于此后提供更好的售后服務(wù)。（2）細(xì)分化的做法處理了戴爾企業(yè)自創(chuàng)立以來的困擾：怎樣在逐漸擴(kuò)大的同步還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾企業(yè)的顧客還只有兩類：大型顧客和包括某些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年企業(yè)的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細(xì)分出大型企業(yè)、中型企業(yè)、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，同年企業(yè)資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又深入把大型企業(yè)細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型企業(yè)兩塊市場，政府與教育機(jī)構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不一樣的市場，小型顧客則深入分解為小型企業(yè)和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年企業(yè)資產(chǎn)攀升到了120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大企業(yè)的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入理解各顧客群的尤其需要，確實(shí)是個(gè)奇跡?！拔覀兊哪康氖且龅奖阮櫩透斫馑麄冏约旱男枨蟆！贝鳡栒f?！镅芯款櫩?，而不是競爭對手戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許合用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行?！贝鳡柶髽I(yè)進(jìn)入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為：“中國消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會購置?！彪m然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。戴爾認(rèn)為：“直銷模式可應(yīng)用于多種文化背景。假如你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人?！薄锞W(wǎng)上直銷戴爾深入推行其直銷模式，建立了企業(yè)的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾企業(yè)的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近二分之一。在亞洲，戴爾電腦企業(yè)的目的是，到增長到50％。戴爾不僅打算運(yùn)用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈。★直銷的代價(jià)首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。例如另一種直銷成功的美國Micron企業(yè)，去年的銷售額達(dá)30億美元，凈利潤為28．59％，甚至超過了Intel?？伤ツ陜H在美國的廣告投入就高達(dá)4000萬美元。由于缺乏面對面與客戶交流的機(jī)會和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。此外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，企業(yè)首先得擁有一種日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個(gè)以上。同步，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。另一方面，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入?！镏变N分析（1）直銷產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？直銷最成功的案例都發(fā)生在PC行業(yè)，而其他行業(yè)不多，闡明了直銷所應(yīng)有的某些特性，這就是對產(chǎn)品的規(guī)定是更新快、技術(shù)含量高的某些行業(yè)。正由于PC的更新?lián)Q代、降價(jià)飛快，如CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量規(guī)定會高到以天甚至小時(shí)為計(jì)算單位，這在分銷是不也許的。同步正由于這種精打細(xì)算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價(jià)，使得產(chǎn)品能以最迅速度及最低的價(jià)格到顧客手中，同步對顧客的需求了如指掌。（2）直線銷售與老式的銷售模式相比有何優(yōu)勢？直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客可以直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分以便地找到他們所需要的機(jī)器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。有了這樣一種直線銷售模式，顧客還可以享有到其他好處。例如，顧客可以得到一種高價(jià)值的處理方案，由于戴爾堅(jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾企業(yè)（Intel）或微軟企業(yè)（Microsoft）推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關(guān)系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。與此同步，戴爾也將直線銷售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。假如顧客的機(jī)器出了問題，他只需撥一種全國統(tǒng)一的免費(fèi)電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他處理問題。假如是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，并且這種服務(wù)是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾尚有國際保證。假如顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁晒こ處焷硖幚韱栴}。（3）這種優(yōu)勢能為顧客帶來何種附加價(jià)值？總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾企業(yè)互動，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，收到很好的投資回報(bào)，由于戴爾提供的是最新技術(shù)和最完善的服務(wù)。戴爾之因此致力于為顧客提供最新技術(shù)，是由于顧客一般可以從中得到兩大益處：其一，最佳價(jià)格性能比，同等價(jià)格可以買到更迅速度的機(jī)器，或者快得多的速度只需要稍高一點(diǎn)的價(jià)格。第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。因此，對顧客來說，投資回報(bào)要高得多。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)。通過直線銷售模式，戴爾可以精確理解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務(wù)。戴爾是很少幾種可以提供現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。（4）建立直線銷售模式對技術(shù)有何規(guī)定？戴爾建立了一種服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一種CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)）。它可以對打入電話進(jìn)行整頓，并檢查等待時(shí)間，由于戴爾規(guī)定不讓打進(jìn)電話的顧客等待太長時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等待比，理解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI匯報(bào)的顧客量，戴爾保證有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一種顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有顧客的信息。假如顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號告訴服務(wù)的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能精確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客處理問題時(shí)，就更為以便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內(nèi)通過電話處理問題。只有大概兩成的問題是硬件問題。假如顧客的硬件有問題，戴爾的目的是，一周之內(nèi)就能把問題處理好。目前，戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目的的90％。盡管這些成本都計(jì)入開支，戴爾仍然能有可觀的利潤，由于通過直線銷售模式，節(jié)省了諸多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費(fèi)很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個(gè)月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當(dāng)顧客下訂單時(shí)才生產(chǎn)。這樣可以有很好的現(xiàn)金流量。（5）這種直線銷售模式與否可以適合中國市場？根據(jù)戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)成熟度整體上也許稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場仍然占一種非常大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和顧客成熟度與世界其他地區(qū)非?？拷@些顧客與美國市場并沒有太大的不一樣。例如，戴爾70％的產(chǎn)品賣給了在中國的跨國企業(yè)，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強(qiáng)生等。使用戴爾計(jì)算機(jī)的人跟歐美等國的同事同樣，使用的是同樣的軟件，由于這些企業(yè)是國際性的企業(yè)，他們用的是國際性處理方案。這些顧客的成熟度與西方國家基本相似。（打進(jìn)中國市場時(shí)的目的客戶）在過去的9個(gè)月時(shí)間里，根據(jù)戴爾的銷售數(shù)據(jù)顯示，大概50％的顧客是中國當(dāng)?shù)氐念櫩?，如電信、銀行和某些政府部門。他們積極引進(jìn)高性能的計(jì)算機(jī)。從1999年4月初開始，戴爾向小企業(yè)客戶發(fā)展。（進(jìn)入后的延展客戶）（6）戴爾的直線銷售模式能合用于其他行業(yè)嗎？多數(shù)產(chǎn)品都合用直線銷售模式，并且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會樂意接受直銷。之因此這樣說，是由于直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動關(guān)系。所有的大眾化原則產(chǎn)品均有機(jī)會實(shí)現(xiàn)直線銷售模式。實(shí)現(xiàn)了直線銷售模式，可以節(jié)省諸多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)送給顧客。這樣，產(chǎn)品就也許更廉價(jià)，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。2.摒棄庫存★以信息替代存貨（1）看直銷和分銷的區(qū)別，最輕易想到的就是“庫存原因”。在信息和技術(shù)高速更替的時(shí)代，假如說庫存也有生命的話，那么就應(yīng)當(dāng)如同曇花開謝一般短暫。老式分銷渠道代理是存貯貨品的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可防止地碰到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實(shí)是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。但在第二點(diǎn)上，戴爾說得非常精彩：“以信息替代存貨”。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精確迅速的信息。戴爾不停地尋求減少庫存，并深入縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離。（2）按單生產(chǎn)還可以使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫存”的目的。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體目前庫存成本。尤其是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫存成AAAAAA本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機(jī)廠商的庫存時(shí)間為2個(gè)月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供應(yīng)顧客。（3）摒棄庫存（以信息替代存貨）是戴爾模式的關(guān)鍵。同樣做一件事，假如生產(chǎn)方式不一樣的話，那么就也許產(chǎn)生利潤空間，這就是商業(yè)模式的魅力。戴爾模式中運(yùn)用摒棄庫存賺取利潤的方式是顧客貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差——即在未來的15天內(nèi)，他人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。（這中間產(chǎn)生的利潤至少是企業(yè)自有資金的存款利率）?！镛饤墡齑娴膯栴}對于供應(yīng)鏈的存貨流通速度而言，這已經(jīng)顯得非常完美。當(dāng)然，讓人感到緊張的是：這種類似于臨界狀態(tài)的供應(yīng)鏈一旦碰到尤其的市場沖擊或非市場原因的嚴(yán)重干擾時(shí)，能否有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。3.與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟★與顧客結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是直銷模式的最優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的見解是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多企業(yè)都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在他人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競爭已經(jīng)是一種不爭的事實(shí)。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網(wǎng)頁提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾每月接到40萬個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達(dá)250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá)10萬次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務(wù)形式就是“來賓網(wǎng)頁”。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)常用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購，同步還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，深受企業(yè)界歡迎。戴爾電腦目前正以每月增長1000個(gè)“來賓網(wǎng)頁”的速度，為顧客提供便利，進(jìn)而增長顧客的忠誠度?！锱c供應(yīng)商結(jié)盟近來，戴爾電腦還比其他個(gè)人電腦制造商更深入，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營運(yùn)模式讓企業(yè)更清晰掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天如下，而Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾目前計(jì)劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾企業(yè)過去每星期送一次貨，目前每星期送三次。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對企業(yè)的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場的重要性重要有兩個(gè)方面：第一，購置者與供應(yīng)商之間的競爭價(jià)值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否迅速地流通到市場上都攸關(guān)企業(yè)的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期一般在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，一直懂得庫存狀況與補(bǔ)貨需求。★戴爾的渠道千萬不要認(rèn)為戴爾沒有“渠道”；千萬不要認(rèn)為戴爾重視“渠道”。對于目前渠道的發(fā)展趨勢，戴爾認(rèn)為，目前經(jīng)銷商將不得不轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，變成純粹的服務(wù)提供者。在戴爾看來，既從服務(wù)盈利又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不容許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務(wù)渠道），重要為戴爾做服務(wù)和增值工作。戴爾為顧客配置和服務(wù)能力相稱強(qiáng)，但為何顧客還要請VAR為他們做這項(xiàng)工作呢？由于戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的原則業(yè)務(wù)中的一部分，他們能用更專業(yè)的服務(wù)隊(duì)伍來補(bǔ)充自己在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。但戴爾同步也表明，“我們將努力與自己的IT服務(wù)部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產(chǎn)品?！睋?jù)IDG（國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）證明：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。某些VAR認(rèn)為戴爾主線不懂渠道，他們歷來沒從戴爾那里得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓(xùn)，什么都沒有。沒有支持也就罷了，令經(jīng)銷商難以接受的是搶生意。有的經(jīng)銷商反應(yīng)訂貨時(shí)戴爾的銷售人員常常問客戶是誰，過不了多久，就發(fā)現(xiàn)戴爾背著他們和客戶接觸，并且提供更優(yōu)惠的價(jià)格。4.戴爾直銷在中國直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國市場的特殊狀況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。★首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。眾所周知，中國的市場是一種特殊的市場，實(shí)力再強(qiáng)的廠商也不也許照顧到方方面面。因此，對應(yīng)地誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的經(jīng)銷商體制，他們打下了中國PC市場的一片天。從目前的狀況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在顧客和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用?！锉M管戴爾企業(yè)一再強(qiáng)調(diào)，在中國既有的設(shè)施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相似品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5～7個(gè)工作日內(nèi)，顧客便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“Next－dayService”的原則，在24小時(shí)內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運(yùn)送和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對落后，確實(shí)是一種不爭的事實(shí)，這對于戴爾此后在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一種障礙?！锎送?，國人的“眼見為實(shí)”、“一手交錢，一手交貨”的購置習(xí)慣和電子支付手段的落后也是戴爾所面臨的問題?！锎鳡柮媾R中國特有的挑戰(zhàn)的同步，國內(nèi)企業(yè)不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如國內(nèi)的PC制造商，怎樣使自己的產(chǎn)供銷體系的運(yùn)作成本最低、層次至少是亟待處理的問題。只有在生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不停提高制造水平，使生產(chǎn)成本減少到國際先進(jìn)水平，才能增強(qiáng)對直銷模式的適應(yīng)。同步，國內(nèi)企業(yè)老式的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改善和完善。來自戴爾的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)中華經(jīng)理學(xué)刊，10月31日，作者：佚名“我們違反了戴爾黃金率：絕不進(jìn)行間接銷售。我們并沒有堅(jiān)守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認(rèn)為戴爾企業(yè)光靠直接銷售，絕對不可以維持成長，唯有結(jié)合零售渠道來販?zhǔn)圮浖?、周圍設(shè)備、電腦等，才有生存的機(jī)會?！痹凇洞鳡枒?zhàn)略》這本書中，戴爾深刻反思了企業(yè)在高速成長過程中所走過的彎路。當(dāng)戴爾企業(yè)成長到10億美金的規(guī)模時(shí)，戴爾預(yù)感到整合的時(shí)代就要來臨了，未來的市場地位將被個(gè)別超大規(guī)模的企業(yè)獲得，諸多種人電腦企業(yè)將會在整合中淡出。而當(dāng)時(shí)戴爾的規(guī)模還局限性以支持其全球化的競爭，為了不至于遭遇被市場淘汰的厄運(yùn)，戴爾決定更快地?cái)U(kuò)大規(guī)模，以期獲得躍進(jìn)式成長，其中一種重要方略，就是踏進(jìn)零售渠道。成果，在獲得了一定銷售業(yè)績的同步，卻并沒有給企業(yè)帶來新的利潤，反而導(dǎo)致虧損，后來還是所有撤了出來?！拔覀兓撕軘?shù)年，做了諸多功課，才真的體會到，直接模式實(shí)際上是我們在市場上的區(qū)隔特色，和顧客的直接接觸是我們與眾不一樣的重要特質(zhì)?！贝鳡柕奶潛p是一種有趣的現(xiàn)象，在他成長的同步，所面臨的一種重要問題，就是他一直在追求成長，再成長，然后“順理成章”進(jìn)入零售渠道，進(jìn)入家用市場和消費(fèi)性市場領(lǐng)域，成果發(fā)現(xiàn)虧錢。為何？由于他這樣做，就不知不覺離開了自己的關(guān)鍵優(yōu)勢，與他一直以來的關(guān)鍵競爭力無關(guān)了，他的關(guān)鍵競爭力是直銷、關(guān)鍵客戶群，是做精細(xì)的市場區(qū)隔，精確找出他可以去貼身服務(wù)的客戶群。因此，企業(yè)并非基于“堅(jiān)定的理由”，而是由于“非常驚恐”，而進(jìn)入了零售渠道，可是家用PC是模糊的，不輕易產(chǎn)生優(yōu)勢，并且強(qiáng)勢的競爭者眾多。這些都不是他運(yùn)籌管理的優(yōu)勢?？墒菫楹芜€要進(jìn)入？就是為了要成長、成長，再成長。看我們國內(nèi)，是不是也有某些IT企業(yè)在成長、成長，再成長的過程中慢慢失掉了自己的關(guān)鍵優(yōu)勢？而又有誰真正可以迷途知返，發(fā)明出戴爾這樣可以扭轉(zhuǎn)乾坤的奇跡呢？“1993年，我們公布了有史以來的第一次也是唯一一次季度虧損；年終，我被《上方》雜志評為：本年度扭轉(zhuǎn)乾坤的總裁?！贝鳡柺前烟潛p當(dāng)成學(xué)習(xí)的機(jī)會，防止了重蹈覆轍。流通、獲利率、成長他人的成功往往很難復(fù)制，失敗的經(jīng)歷卻一次又一次被其他人反復(fù)，并且很類似。某些IT企業(yè)近年來出現(xiàn)的問題，恰恰是戴爾在數(shù)年前已經(jīng)犯過的錯誤，就是一味追求成長，把資金流通、獲利率、成長這三個(gè)位置搞顛倒了。其實(shí)首要的，是資金流要健康，為了成長而不停去放帳，必然導(dǎo)致惡性循環(huán)，我們很早就學(xué)到了這一點(diǎn)；第二，保證獲利率，不能為了做大生意，搶定單，擴(kuò)大擁有率而減少獲利率甚至虧錢；最終才是成長。你假如從成長、成長、成長變成流通、獲利率、成長，那整個(gè)企業(yè)的品質(zhì)也會變得不一樣樣，這樣才能真正幫企業(yè)打一種堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，假如一直成長，肯定會有問題。因此戴爾最終還是撤出了家用市場。假如我今天說，我們企業(yè)一年成長60%，你們就被我鼓勵，回去就告訴同仁，要成長、成長、成長，那么目前你應(yīng)當(dāng)懂得，這個(gè)是錯的，必須要讓你的現(xiàn)金流、利潤率和營業(yè)額保持平衡，戴爾可以壯士斷臂，扭轉(zhuǎn)乾坤，你們認(rèn)為自己在創(chuàng)業(yè)之初就走錯大方向的話，尚有扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會嗎？扭轉(zhuǎn)了彎路之后，戴爾已經(jīng)做到：“逐一分析事業(yè)中的所有環(huán)節(jié)，但愿得到每個(gè)單位的損益表，理解了企業(yè)各個(gè)細(xì)部的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，再來鎖定最佳的機(jī)會和有待改善的地方”。也就是說不是一種企業(yè)出一種損益表，而是每一種部門都可以出一種損益表。我常常給我們的售后服務(wù)講，你們也可以出一種財(cái)務(wù)報(bào)表，類似于一家獨(dú)立企業(yè)來運(yùn)做，然后，按橫行分，不一樣的支援部門，例如物流部門、市場推廣部門、媒體推廣部門都可以獨(dú)立運(yùn)做，只要精確分析出每一種單位的獨(dú)特價(jià)值。按縱向分，每個(gè)產(chǎn)品線的PM也都要有一張財(cái)務(wù)報(bào)表。這樣，你才能理解你企業(yè)各細(xì)部的經(jīng)營狀態(tài)，精確找準(zhǔn)有待改善的地方，然后才能鎖定最佳的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。也才能比較出哪個(gè)做得好，有比較才有學(xué)習(xí)嘛。市場細(xì)分“面對一種龐大市場時(shí)，只有一種做法，就是把市場分散，然后各個(gè)擊破，把市場細(xì)分到超越銷售的細(xì)分，分到后來，我們對每個(gè)消費(fèi)群的認(rèn)識日深，則對他們所代表的財(cái)富機(jī)會才會精確衡量?！贝蠖鄶?shù)的企業(yè)以產(chǎn)品為細(xì)分單位，我們企業(yè)還加上了顧客細(xì)分，一種特定客戶群的個(gè)別需求行為決定了我們提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。因此我們在“OEM客戶管理”這個(gè)大TEAM中間，要細(xì)分出一種專門的VAR-TEAM，之后還要按照行業(yè)別來提成更細(xì)的團(tuán)體，例如教育一種TEAM，金融保險(xiǎn)一種TEAM，通訊一種TEAM，之后還要細(xì)區(qū)，例如上海的金融保險(xiǎn)，華南的金融保險(xiǎn)等等，中國太大了，因此未來一種團(tuán)體，也許變成幾十個(gè)團(tuán)體。當(dāng)我們細(xì)分到金融保險(xiǎn)業(yè)的時(shí)候，我們對這個(gè)行業(yè)的認(rèn)識就會越來越深，然后我們從其中所可以獲得的利潤就越來越可以精確地衡量，就可以懂得我們再要投入多少資源下去。其實(shí)就是這樣。戴爾在94年資產(chǎn)35億的時(shí)候，他把顧客分為大型顧客和小型顧客；96年資產(chǎn)到達(dá)78億的時(shí)候，把大型顧客細(xì)分為大型企業(yè)、中型企業(yè)以及政府與教育機(jī)構(gòu)；97年到達(dá)120億的時(shí)候，大型企業(yè)又細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和一般大企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)細(xì)到了聯(lián)邦政府、州政府和地方政府，就這樣，越分越細(xì)。這就叫庖丁解牛，他看到的已經(jīng)不是一整頭牛，而是肉與肉之間的空隙，他就把沒有空隙的刀放到空隙里面，然后游刃有余，抵達(dá)那種“桑林之舞”的境界！戴爾帝國是不是沒有邊界中國經(jīng)營報(bào)，11月15日，作者：梁半秋在所有人還認(rèn)為戴爾是一種直銷企業(yè)的時(shí)候，在離開的黎修樹(目前在SGI，一種不懂得何時(shí)就要和IT世界辭別的、孤芳自賞的企業(yè))說戴爾“沒有內(nèi)涵”的時(shí)候，我感到，自己要尤其關(guān)注一下戴爾了。由于，大部分的IT企業(yè)都在裁員、都在埋怨，都在哀嘆經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡劣，大部分企業(yè)的股票都在股市的風(fēng)浪中顫動、下滑，大部分企業(yè)在但愿、等待、失望、灰心的過程中變得焦躁，像Sun企業(yè)同樣，最終忍不住還要最終一次忍痛割愛地裁員，只有戴爾仍然生機(jī)勃勃！何止是生機(jī)勃勃，它不停地?cái)U(kuò)張，不停地發(fā)展，似乎戴爾的帝國是沒有邊界的！戴爾先是有了PC，把PC老大康柏拉下馬來(當(dāng)然，后來惠普合并了康柏后，惠普又重新回到冠軍寶座上，戴爾已經(jīng)是第二)；戴爾后來有了服務(wù)器，連IBM都說，這才是他們真正的對手，聽說他們甚至不把Sun，不把惠普當(dāng)成比戴爾還要強(qiáng)的對手。接著，戴爾今年和思科搭上伙，思科成了它的供貨商，戴爾的戰(zhàn)車開進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域。近來的“攻城略地”的消息是它和著名的打印技術(shù)供應(yīng)商利盟合作，戴爾也要銷售打印機(jī)了。惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)為這個(gè)企業(yè)支撐了半壁江山。戴爾的舉動，引得惠普的女強(qiáng)人Fiorina不得不站出來說說話：說什么惠普不相信戴爾在打印機(jī)市場上可以怎么樣。我感到，在這個(gè)世界上，沒有什么不也許；仿佛在戴爾的歷史中，似乎沒有什么是不也許的。只不過這個(gè)算得上的世界頂級CEO的女強(qiáng)人，不樂意相信戴爾會這樣無情無義罷了。商場如戰(zhàn)場。戴爾一直不停地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，并且似乎“戰(zhàn)無不勝”。是什么讓戴爾如此堅(jiān)強(qiáng)，如此“猖狂”？是戴爾的直銷模式嗎？我不這樣認(rèn)為，是戴爾的文化嗎？這樣虛幻的概括當(dāng)然沒有錯，然而，我認(rèn)為在文化之內(nèi)，有更為堅(jiān)實(shí)的內(nèi)核，提供支撐戴爾爆炸的能量。你說戴爾是個(gè)什么樣的企業(yè)？銷售企業(yè)嗎？錯。制造企業(yè)嗎？它已經(jīng)不是老式的制造企業(yè)了。戴爾是一種非常非?，F(xiàn)代化的制造企業(yè)，它已經(jīng)用到了虛擬制造組織技術(shù)。它把全世界的資源當(dāng)成自己的資源，他們每天都在考察、研究可用的制造資源，他們在研究市場需求。他們可以把握顧客的需求，并且把顧客的需求用合理的資源來充足滿足。在戴爾的商業(yè)價(jià)值鏈條連接之下，已經(jīng)把全球多種各樣的企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)成戴爾帝國、戴爾社會。這也許是未來大型企業(yè)的模型，成本設(shè)計(jì)靈活、彈性，一種像彗星同樣松散的群體。這也許和新中大石鐘韶所提出的企業(yè)資源聯(lián)合體有些類似；也許和宏的施振榮先生所謂的Internet架構(gòu)的企業(yè)體系有些類似。在這樣未來的Internet架構(gòu)的大戴爾體系中，實(shí)際的戴爾似乎只是TCP／IP協(xié)議和原則的化身。你可以說這些沒有價(jià)值嗎？戴爾似乎做一種成功一種。不過戴爾歷來都不是隨隨便便做一種什么。它的合作伙伴是要通過嚴(yán)格審查的，它的市場是需要認(rèn)真研究的。這里也許有戴爾的理念和文化的成分。文化的關(guān)鍵，是戴爾是一種徹頭徹尾以客戶為中心的企業(yè)。目前，有哪些企業(yè)還可以聲稱自己是真正的以客戶為中心的企業(yè)呢？包括倡導(dǎo)這一理念的IBM、惠普等等這些大型的IT企業(yè)，又有多少，不是但愿可以把自己數(shù)年的心血研究推銷出去呢？他們的生意里，有諸多“推銷的”成分，而不似戴爾那樣，“你需要什么，我就提供什么”。戴爾是個(gè)很懶的家伙，由于它不像其他的企業(yè)，喜歡去“開拓市場”，或者叫“教育客戶、啟蒙客戶”；不過戴爾又是一種很勤快的企業(yè)，它喜歡研究市場，很勤奮精確地理解顧客需求。一切從顧客需求出發(fā)，成了它行為的原則。我記得戴爾剛剛進(jìn)入中國，也并不成功。它在美國的成功在于商業(yè)環(huán)境的需求，在中國，它發(fā)現(xiàn)了商業(yè)需求的特殊性和美國完全不一樣樣，他們曾經(jīng)把直銷到商業(yè)客戶變成了“直銷給終端銷售商”，由于這個(gè)市場需要這種行為。后來，戴爾在中國還開始了家用電腦的銷售，這也是具有發(fā)明性的、適合中國市場需要的。由信息表明，近來聯(lián)想電腦也可以90%的網(wǎng)上下單了。聯(lián)想一改按庫存生產(chǎn)的模式，終于成為了按訂單生產(chǎn)的制造商。楊元慶說這一轉(zhuǎn)變，為聯(lián)想一年就節(jié)省6億元。這樣的變化，僅僅是朝戴爾關(guān)鍵走了一小步，就獲得這樣的效益?？梢韵嘁?，戴爾關(guān)鍵競爭力的價(jià)值所在。我相信，只要競爭對手做不到：像戴爾那樣以全球的眼光和胸懷去組織資源，像戴爾那樣真正地轉(zhuǎn)變成為以客戶為中心，戴爾就可以一路高歌猛進(jìn)、戰(zhàn)無不勝，由于它具有最廣大的市場，它有最低的成本，因此它有無堅(jiān)不摧的力量。戴爾帝國的疆界就不會存在。注意戴爾吧。學(xué)習(xí)戴爾吧。電腦業(yè)經(jīng)營奇才——邁克爾·戴爾網(wǎng)絡(luò)，11月5日，作者：佚名電腦業(yè)被視為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的前沿陣地。這一領(lǐng)域的經(jīng)營不僅需要精尖的技術(shù)才和決策者，并且還需要經(jīng)營的方略，膽識和理念，天賦加運(yùn)氣成為脫穎而出的條件。邁克爾·戴爾是這首先的杰出代表。美國經(jīng)濟(jì)保持了8年的持續(xù)迅速的增長，高科技產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)增長的奉獻(xiàn)已超過了20％。正是由于涌現(xiàn)了一大批高科技跨國企業(yè)和經(jīng)營巨頭才使這一產(chǎn)業(yè)展現(xiàn)出勃勃生機(jī)，對全球經(jīng)濟(jì)的走向和人們的生活方式都產(chǎn)生了深刻的影響，值得我們探究和借鑒。嗅覺敏銳：經(jīng)營天賦的起點(diǎn)今年上海全球《財(cái)富》論壇年會的總裁們個(gè)個(gè)身懷絕技，他們既是財(cái)富的象征又是智慧和創(chuàng)意的化身，他們的集中出現(xiàn)不僅轟動了正在進(jìn)入開放的古老的東方大地，并且?guī)砹送ㄏ蚋粡?qiáng)的信息和信心。今年34歲的邁克爾·戴爾正是這些叱咤風(fēng)云的總裁中的杰出的代表，是少數(shù)以自己名字命名的大企業(yè)總裁與董事長兼于一身的人物，成為當(dāng)今美國乃至全球尊崇的年輕經(jīng)營天才。他掌管的戴爾企業(yè)（總部設(shè)于美國ROUNDROCK）成為全球第二大計(jì)算機(jī)企業(yè)，是世界500強(qiáng)中最為年輕的首席執(zhí)行官。美國開放的文化和社會環(huán)境，加上個(gè)人的叛逆性格和敏捷銳利的嗅覺成為其經(jīng)營天賦走向成功之路的起點(diǎn)。小學(xué)三年級時(shí)，戴爾在雜志上看到一則廣告：只需要通過一次簡樸的測試就可以獲得高中文憑。戴爾非常認(rèn)真地看待這件事，企圖消滅任何中間環(huán)節(jié)而獲得成功。戴爾16歲在高中時(shí)運(yùn)用暑假為報(bào)社推銷報(bào)紙，并不滿足零售的方式，而是對讀者（顧客）進(jìn)行分別地研究，總結(jié)出客戶源重要有兩類：一是剛結(jié)婚的；二是剛搬家的。而這些信息可以在法院和專業(yè)抵押企業(yè)那里找到。戴爾首先竭力搜集這些信息，另首先與這些人聯(lián)絡(luò)，并提供適時(shí)的免費(fèi)服務(wù)，成果在短時(shí)間內(nèi)獲得了數(shù)千個(gè)訂戶，成為報(bào)紙?jiān)诋?dāng)?shù)氐闹匾N售商之一。這件事表明了戴爾善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會并在通過組織實(shí)行的過程，充足展示了其經(jīng)營天賦。最初的成功使乳臭未干的戴爾獲得信心。這些都為1984年19日歲大學(xué)一年級便輟學(xué)辦企業(yè)的戴爾打下了伏筆。在《財(cái)富》論壇上戴爾對自己看準(zhǔn)機(jī)會，抓住機(jī)會的機(jī)靈勁表明：“我要成為億萬富翁是不是必須輟學(xué)我不懂得，但就我而言，輟學(xué)確實(shí)對我有協(xié)助，由于計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的速度非?？欤耶?dāng)時(shí)看到一種機(jī)會，可以辦一種企業(yè)，當(dāng)時(shí)我難以抗拒這種想法，我無法繼續(xù)上學(xué)，我覺得必須抓住機(jī)會。”當(dāng)今社會是一種信息迅速傳播并對社會各方面而產(chǎn)生深刻而廣泛影響的時(shí)代，人們生活觀念和組織構(gòu)造都在發(fā)生快節(jié)奏的變化。這些變化產(chǎn)生了巨大的商機(jī)。戴爾經(jīng)不住些機(jī)會的誘惑而創(chuàng)立了自己的企業(yè)，深入適應(yīng)這些變化，發(fā)明自己的電腦品牌和企業(yè)迅速發(fā)展的神話。“我認(rèn)為最終會有這樣一種時(shí)候，我們的業(yè)務(wù)會發(fā)生主線的變化，我們期待這些改革，也許是技術(shù)上的變化，我們期待著這些變革，也許是技術(shù)上的變革，也可以是業(yè)務(wù)模式的變化，也可以是來自新的行業(yè)的，也也許是我們目前無法預(yù)測的某些挑戰(zhàn)?！薄拔覀兣c否是一種好的企業(yè)，偉大的企業(yè)，真正的考驗(yàn)在于我們能否理解這些變革，以一種更積極地態(tài)度考慮這種變化，比我們的競爭對手作得更好?！边@就是戴爾看待社會和行業(yè)變革的態(tài)度。商業(yè)直銷：傲視群雄的秘密為客戶服務(wù)，為消費(fèi)者服務(wù)是現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，但要做到這一點(diǎn)并不輕易，戴爾對這一點(diǎn)的理解是十分深刻并且做得更為杰出。PC機(jī)一出來時(shí)，戴爾便對這一新玩藝感愛好，并確定自己此后的道路。零件實(shí)際只需600－700美元，并且技術(shù)也不是IBM的，售價(jià)卻高達(dá)3000美元，這巨大的利差反應(yīng)了這一行業(yè)的潛力和機(jī)會。產(chǎn)品的經(jīng)銷商，計(jì)算機(jī)店，他們的服務(wù)水平不高，但銷售成本提高了許多，計(jì)算機(jī)價(jià)值并未隨經(jīng)銷商的加入而增長，這便是商機(jī)，戴爾輟學(xué)創(chuàng)業(yè)的欲望便是建立在這個(gè)商機(jī)上。一種簡樸的動機(jī)便發(fā)明了一種王國，“當(dāng)時(shí)我想應(yīng)當(dāng)直接從消費(fèi)者那里反饋信息，然后按消費(fèi)者的要求定做產(chǎn)品，并且省掉經(jīng)銷商的費(fèi)用，這樣就能把更好的技術(shù)和價(jià)值提供應(yīng)客戶，這就是我們的模式，它推進(jìn)了我們的企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！倍@一模式伴隨因特網(wǎng)的出現(xiàn)，使戴爾的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了第二次飛躍，在線支持深入減少了成本，減小了庫存便是減少了支出。1999年9月份之前的三個(gè)季度銷售額已到達(dá)215億美元，此后銷售額可達(dá)260億美元，去年是182億，銷售額和利潤三年的增長利率都在40％以上。而近來一種季度，全球的付貨量增長了50％，由于成本低，利潤也得到了充足保證。目前的戴爾電腦銷售50％通過在線進(jìn)行。戴爾成功秘訣是建立一種快捷靈便的商業(yè)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)可認(rèn)為客戶帶來更多的價(jià)值，不僅體現(xiàn)了戴爾與客戶建立真正信任的以真誠換取回報(bào)的經(jīng)營理念，并且超過了因特爾、微軟、惠普等在處理方案、操作平臺等技術(shù)系統(tǒng)的優(yōu)勢，將這些技術(shù)和服務(wù)以最快的速度送到顧客手中。除了在線配送外，也包括對大企業(yè)面對面的服務(wù)，通過電話進(jìn)行銷售，包括根據(jù)客戶規(guī)定按單定做產(chǎn)品，并將其納入多種操作系統(tǒng)，或者應(yīng)用系統(tǒng)，或者獨(dú)特的技術(shù)，只要客戶對此感愛好，企業(yè)必將設(shè)法滿足。正是這種商業(yè)