西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司

管理診斷及組織與管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告

第一局部管理診斷報(bào)告(討論稿〕2說(shuō)明1、 美世咨詢(xún)申明：本報(bào)告旨在提高高新地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。2、本次報(bào)告主要表述對(duì)高新地產(chǎn)的內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議，內(nèi)容包括對(duì)管理現(xiàn)狀的評(píng)估和組織管控及關(guān)鍵流程的初步設(shè)計(jì)，有關(guān)考核與薪酬方面的評(píng)估以及設(shè)計(jì)方案在下階段提供，在本報(bào)告中不作重點(diǎn)分析。3.這些初步結(jié)論是參謀方進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過(guò)程中，參謀方會(huì)不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合高新地產(chǎn)的解決方案。4、本版本的報(bào)告為討論稿，所有結(jié)論并非美世之最終的結(jié)論。3報(bào)告框架工程進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)下一步行動(dòng)方案4工程總體進(jìn)度方案前期籌劃實(shí)施培訓(xùn)初步診斷業(yè)務(wù)及管理流程體系初步設(shè)計(jì)7.11－7.22

方案修訂和細(xì)化體系運(yùn)行組織和管控模式初步設(shè)計(jì)流程細(xì)化績(jī)效和薪酬診斷中期報(bào)告流程討論、修改和定稿已完成未完成里程碑方案匯報(bào)和溝通職位說(shuō)明書(shū)細(xì)化績(jī)效薪酬方案初步設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)績(jī)效和薪酬初步方案溝通指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)討論薪酬方案討論確認(rèn)薪酬方案詳細(xì)設(shè)計(jì)工程總結(jié)工程進(jìn)展情況－－經(jīng)過(guò)2周多的調(diào)研、分析、討論，美世與西安高科的聯(lián)合參謀組已按預(yù)定方案完成管理診斷、組織與管控模式及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的初步設(shè)計(jì)5工程調(diào)研工作介紹--方法診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)是在集中訪談、問(wèn)卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論的根底上產(chǎn)生的集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題線索初步診斷標(biāo)桿研究比對(duì)同類(lèi)型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類(lèi)組織模式的產(chǎn)生背景與適用條件對(duì)照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)行研究問(wèn)卷調(diào)查了解員工對(duì)企業(yè)的根本認(rèn)識(shí)了解員工根本素質(zhì)與根本觀念了解企業(yè)管理根本狀況?診斷報(bào)告與組織管控模式設(shè)計(jì)?內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺(tái)專(zhuān)家支持6工程調(diào)研工作介紹－調(diào)研對(duì)象地產(chǎn)公司項(xiàng)目公司物業(yè)公司共計(jì)總助級(jí)以上高層管理人員631中層管理人員1322基層員工824小計(jì)267741（人次）工程組對(duì)高新地產(chǎn)進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)41人次，同時(shí)向各級(jí)人員發(fā)放了管理調(diào)查問(wèn)卷，回收了60份，問(wèn)卷分析具有代表性，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解7報(bào)告框架工程進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)下一步行動(dòng)方案8組織診斷管控模式的合理性與清晰度組織機(jī)構(gòu)的合理性組織運(yùn)行的順暢性組織功能的完整性組織與戰(zhàn)略匹配性

業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷工程籌劃系統(tǒng)建筑設(shè)計(jì)系統(tǒng)招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng)本錢(qián)管理系統(tǒng)工程管理系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)客戶(hù)效勞系統(tǒng)

管理控制系統(tǒng)診斷方案管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)備注：有關(guān)行政后勤效勞、IT系統(tǒng)等不是本工程重點(diǎn)，未作深入調(diào)查，人力資源管理局部的考核與鼓勵(lì)將在下階段做深入分析診斷框架工程組按美世咨詢(xún)?cè)\斷框架模型對(duì)高新地產(chǎn)的組織、業(yè)務(wù)流程、管理控制系統(tǒng)三個(gè)模塊進(jìn)行全面診斷9西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司成立于1991年5月，具有國(guó)家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)一級(jí)資質(zhì)。十一年來(lái)，高新地產(chǎn)已累計(jì)投資45億人民幣累計(jì)開(kāi)發(fā)面積220萬(wàn)平方米，以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，并成功開(kāi)發(fā)工程十多個(gè)。2002年獲中國(guó)房地產(chǎn)50強(qiáng)。2002年以后，隨著天地源公司的上市，高新地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離，大局部專(zhuān)業(yè)人員轉(zhuǎn)入上市公司公司根本背景作為西安的一家知名房地產(chǎn)企業(yè)，高新地產(chǎn)曾經(jīng)取得過(guò)輝煌的成就，然而，由于公司重組、天地源公司上市剝離等特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)實(shí)際上面臨著重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)2004年高新地產(chǎn)重新開(kāi)展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，公司面臨重新創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)10由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等根底方面存在著一系列的管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面診斷發(fā)現(xiàn)公司存在人力資源結(jié)構(gòu)性缺失，缺乏系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)有人力資源缺乏以支撐公司開(kāi)展戰(zhàn)略對(duì)工程公司的管控模式還不確定，現(xiàn)有組織管控模式存在不合理，不能適應(yīng)總部核心能力形成和進(jìn)行有效管理控制的要求目前的組織和流程缺乏顧客導(dǎo)向，公司整體缺乏顧客意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反響速度差，組織與人力資源123工程籌劃與規(guī)劃設(shè)計(jì)流程體系粗曠，關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)有效的評(píng)審，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累與傳承沒(méi)有制度保障，導(dǎo)致決策系統(tǒng)缺乏有效的信息支持，存在較大的決策風(fēng)險(xiǎn)。本錢(qián)控制根本處于失控狀態(tài)，沒(méi)有完整系統(tǒng)的全本錢(qián)管理體系，缺乏有效的本錢(qián)信息庫(kù)、本錢(qián)責(zé)任體系和動(dòng)態(tài)本錢(qián)監(jiān)控體系業(yè)務(wù)流程4511由于這些特殊的歷史原因，高新地產(chǎn)的在組織、流程、人力資源等根底方面存在著一系列的管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在公司組織、流程、管理控制系統(tǒng)和人力資源等方面〔續(xù)〕診斷發(fā)現(xiàn)客服職能分散，客服效勞流程和效勞標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶(hù)效勞意識(shí)和客戶(hù)效勞技巧有待提高包括招標(biāo)采購(gòu)、工程施工和營(yíng)銷(xiāo)管理在內(nèi)的多個(gè)流程存在制度執(zhí)行不嚴(yán)，流程本身不夠完善和細(xì)化等問(wèn)題

業(yè)務(wù)流程67工程方案執(zhí)行準(zhǔn)確率不高，偏差較大。主要表現(xiàn)在方案變更太快；由于業(yè)務(wù)流程不標(biāo)準(zhǔn)和缺乏信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致管理部門(mén)過(guò)多介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而使業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)運(yùn)作效率降低管理流程和控制系統(tǒng)8912高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效的改善管理，提高運(yùn)作效率診斷發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題改進(jìn)建議實(shí)施時(shí)間重要性實(shí)施難度優(yōu)先級(jí)問(wèn)題一：人力資源缺失1.建立系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃流程和人力資源規(guī)劃短高中高2.多渠道吸收外部和內(nèi)部培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才長(zhǎng)高高問(wèn)題二：管控模式不合理3.重新設(shè)計(jì)管控模式，使之能有效的培養(yǎng)公司的核心能力和在效率和管控之間取得平衡短高高高問(wèn)題三：缺乏顧客和責(zé)任意識(shí)，流程效率低下4.優(yōu)化流程，建立系統(tǒng)的基于顧客導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)中高高高5.明晰責(zé)任，建立起分權(quán)與責(zé)任機(jī)制長(zhǎng)高中高6.推動(dòng)文化融合，樹(shù)立顧客導(dǎo)向和內(nèi)部顧客意識(shí)長(zhǎng)高中問(wèn)題四：規(guī)劃設(shè)計(jì)流程粗曠7.重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化相關(guān)流程短高中高8.建立相應(yīng)的知識(shí)積累長(zhǎng)高中問(wèn)題五：成本失控9.建立全成本管理體系短高中高10.成本體系信息化長(zhǎng)中高11.完善成本信息庫(kù)長(zhǎng)高高13高新地產(chǎn)必須從制度流程、人員提升和文化建設(shè)等多個(gè)方面進(jìn)行變革才能有效的改善管理，提高運(yùn)作效率〔續(xù)〕診斷發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題改進(jìn)建議實(shí)施時(shí)間重要性實(shí)施難度優(yōu)先級(jí)問(wèn)題六：客戶(hù)服務(wù)不規(guī)范，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)差，客戶(hù)服務(wù)技巧差12.構(gòu)建完善的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)短高中高13.加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技巧的培訓(xùn)長(zhǎng)中中問(wèn)題七：流程執(zhí)行不嚴(yán)，流程不完善14.完善和優(yōu)化流程體系中高中高15.建立流程審核機(jī)制，將流程執(zhí)行效果納入考核中高中高問(wèn)題八：計(jì)劃執(zhí)行偏差大16.完善計(jì)劃體系，加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)性長(zhǎng)高中高問(wèn)題九：管理部門(mén)介入具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，導(dǎo)致效率低下17.完善管理控制系統(tǒng)，優(yōu)化流程中中中高18.推行信息化長(zhǎng)高高14高新地產(chǎn)必須以工程籌劃與設(shè)計(jì)流程、本錢(qián)管理體系、客戶(hù)體系為突破點(diǎn)，以完善管控模式為框架，流程優(yōu)化為根底，推行流程審核和基于流程的績(jī)效管理體系為手段，保證流程有效執(zhí)行，從而建立起有責(zé)有序有效高效的管理體系診斷發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與方案體系綜合方案流程體系客戶(hù)效勞目標(biāo)與方案體系是戰(zhàn)略實(shí)施的根本工具工程決策設(shè)計(jì)管理職能方案部門(mén)方案職能目標(biāo)流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制工程/工程管理組織與職能體系組織架構(gòu)管控模式部門(mén)職能崗位責(zé)任營(yíng)銷(xiāo)管理產(chǎn)品籌劃行政后勤法律事務(wù)管理財(cái)務(wù)及本錢(qián)管理人力資源管理組織與職能是公司運(yùn)作的根本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率信息管理系統(tǒng)目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)流程管理流程與支撐體系15報(bào)告框架工程進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)下一步行動(dòng)方案16組織現(xiàn)狀總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷(xiāo)售分公司水晶島酒店工程管理部通瑞公司財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部物業(yè)公司企業(yè)管理部工程籌劃部師科公司規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)預(yù)算和本錢(qián)管理委員會(huì)工程部1工程部2工程部3工程部4工程部517組織診斷綜述組織運(yùn)行的順暢性組織與戰(zhàn)略的匹配性組織功能的完整性流程運(yùn)作效率較低，需審批的時(shí)間偏長(zhǎng)，并且決策形式過(guò)多地依靠會(huì)議。某些房地產(chǎn)價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)流程存在功能性缺失，如本錢(qián)管理、工程總體方案、危機(jī)管理等職能，需要補(bǔ)充和完善。基于公司人力資源現(xiàn)狀，組織能力不能滿足戰(zhàn)略的需要。組織結(jié)構(gòu)的合理性部門(mén)的職能在各部門(mén)的分布不合理，如本錢(qián)管理職能和客服職能等，需盡快理順職能的分配。管控模式的適應(yīng)性工程公司管控模式不明確，權(quán)責(zé)劃分與關(guān)鍵流程亟需明晰，管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)與總部核心能力形成和有效管控相適應(yīng)。高新地產(chǎn)在經(jīng)歷2002年天地源優(yōu)質(zhì)資源別離后，目前的精簡(jiǎn)型組織架構(gòu)具有相對(duì)扁平、簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，根本上是合理的，但從業(yè)務(wù)開(kāi)展的趨勢(shì)看，組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)必須解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題18管控模式管控模式應(yīng)該符合公司的戰(zhàn)略需要，結(jié)合公司的內(nèi)部資源狀況和運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，尤其是工程特點(diǎn)、人力資源狀況、管理根底，在效率和風(fēng)險(xiǎn)中取得平衡管控模式的要求組織與管控模式要有利于總部核心能力的形成。組織與管控模式要滿足公司風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡組織與管控模式要適合公司目前的人力資源特點(diǎn)組織與管控模式要適合于本地工程為主的特點(diǎn)做專(zhuān)業(yè)的人居和生活城市效勞集成商以“人無(wú)我有、人有我新、人新我優(yōu)〞的精神進(jìn)行創(chuàng)新“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理〞的核心價(jià)值觀戰(zhàn)略要點(diǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)內(nèi)部資源狀況多工程同時(shí)運(yùn)作集中在本區(qū)域，以本地工程為主公司各項(xiàng)管理制度與流程正在整合之中公司中高層高級(jí)人才和專(zhuān)業(yè)人員缺乏核心團(tuán)隊(duì)正在磨合中公司有限的各項(xiàng)核心資源需要合理利用19管控模式同時(shí)清晰的管控模式應(yīng)該明確的界定工程公司的定位、高新地產(chǎn)與工程公司的組織模式、權(quán)責(zé)分配和授權(quán)體系以及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理流程工程公司管控模式工程公司定位為經(jīng)營(yíng)主體，但組織的管控模式未確立即工程公司與總部的關(guān)系是松散型還是緊密型的；組織模式權(quán)責(zé)分配與授權(quán)體系未來(lái)的組織模式是以單一的工程公司制還是矩陣制或者事業(yè)部制？不同的組織模式有不同的權(quán)責(zé)分配要求權(quán)責(zé)分配與授權(quán)體系將在很大程度上決定運(yùn)作的效率與風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)合理、清晰的權(quán)責(zé)機(jī)制與授權(quán)體系是保障效率和風(fēng)險(xiǎn)的根底，也是管控機(jī)制的關(guān)鍵關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)在管控模式中，必須明確從投資決策、產(chǎn)品籌劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理、本錢(qián)管理、方案管理、人力資源管理等重要的管理流程20管控模式目前公司對(duì)工程公司采用相對(duì)放權(quán)的模式，而小型工程采用職能制的工程部管理模式，而相對(duì)放權(quán)的模式在現(xiàn)階段不利于總部核心能力的形成，同時(shí)不利于總部的有效管控與資源共享項(xiàng)目公司（通瑞和師科公司）本地小型項(xiàng)目部本地大型項(xiàng)目部123現(xiàn)狀管控模式挑戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)籌劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)，高新地產(chǎn)只對(duì)方案設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審。招投標(biāo)都由工程公司完成總部事后監(jiān)督。工程部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理。

工程公司需要配備完整的人力資源公司目前只能通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)工程公司進(jìn)行管理，并且不到位不健全關(guān)鍵過(guò)程只能對(duì)成果進(jìn)行監(jiān)控

大型工程部在職能制的模式下會(huì)導(dǎo)致除施工管理以外各類(lèi)工作的整體缺乏協(xié)調(diào)的問(wèn)題尚沒(méi)有正式工程運(yùn)做21管控模式適應(yīng)性同時(shí)未來(lái)對(duì)工程公司管理權(quán)限和關(guān)鍵流程等諸多管控方面的要求都很不明確

公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)開(kāi)工程部還是以工程為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門(mén)？招標(biāo)與采購(gòu)的權(quán)限如何分配？設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)變更的權(quán)限？各類(lèi)方案的權(quán)限？本錢(qián)管理與控制權(quán)限？工程付款的權(quán)限？營(yíng)銷(xiāo)權(quán)限如何分配？誰(shuí)有權(quán)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案決策？廣告方案決策？?jī)r(jià)格與銷(xiāo)控進(jìn)度？關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的走向？……22管控模式不清晰授權(quán)現(xiàn)狀授權(quán)不充分、不明確，各崗位的工作職責(zé)不好界定，導(dǎo)致關(guān)系、流程紊亂，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜。大多數(shù)業(yè)務(wù)過(guò)程的決策需要根據(jù)責(zé)權(quán)利對(duì)等的原那么縮短審批的環(huán)節(jié)，以及采取限額審批方式使相關(guān)責(zé)任人負(fù)起責(zé)任。如：工程籌劃部施工圖審查合同涉及1800元的合同經(jīng)過(guò)了13個(gè)人的審批。授權(quán)的態(tài)度和觀念授權(quán)的方式各級(jí)管理層之間權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分、不科學(xué)、制約了部門(mén)效率的發(fā)揮。授權(quán)問(wèn)題不是“能不能〞而是“愿不愿〞的問(wèn)題，缺乏授權(quán)：?jiǎn)T工沒(méi)有積極性和主動(dòng)性、成長(zhǎng)緩慢不能承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，不能脫離事務(wù)工作；組織缺乏效率和適應(yīng)能力。授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇適宜人選，明確開(kāi)展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過(guò)程監(jiān)督與控制，注意信息的反響，明確對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。23組織結(jié)構(gòu)合理性組織結(jié)構(gòu)設(shè)置根本合理，但某些地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)職能在部門(mén)的分配不合理組織合理性在公司集中的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行產(chǎn)品和工程的籌劃，有利于產(chǎn)品和工程的開(kāi)展。本錢(qián)管理職能分配不合理客服職能設(shè)置不完善目前公司的客服職能分布在銷(xiāo)售分公司和物業(yè)公司，銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)入伙前的客戶(hù)投訴處理，而物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后的客戶(hù)投訴，而這兩方面的投訴處理需要地產(chǎn)公司職能部門(mén)參與或主持，而企管部承擔(dān)的客服監(jiān)控的職能，沒(méi)有形成系統(tǒng)的客服系統(tǒng)和有效地處理投訴。現(xiàn)狀：目前可研階段本錢(qián)測(cè)算、籌劃階段本錢(qián)估算、方案設(shè)計(jì)階段本錢(qián)概算、擴(kuò)初及施工圖本錢(qián)限額職能由工程籌劃部負(fù)責(zé)；施工階段的本錢(qián)監(jiān)控、施工、材料設(shè)備承包商招投標(biāo)等由合同預(yù)算部負(fù)責(zé)；工程結(jié)算及工程款支付管理由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)；問(wèn)題：不能形成系統(tǒng)的本錢(qián)管理及控制職能，使某些本錢(qián)控制線不能連續(xù)。在工程籌劃部不能實(shí)現(xiàn)本錢(qián)執(zhí)行和監(jiān)控相別離的職能，不利于公司本錢(qián)管理平臺(tái)的提高和積累。24組織結(jié)構(gòu)合理性一些重要的職能管理沒(méi)有通過(guò)組織的設(shè)計(jì)形成有效的監(jiān)控和約束機(jī)制招標(biāo)采購(gòu)從降低風(fēng)險(xiǎn)的角度，需要對(duì)供給商管理、采購(gòu)事務(wù)與價(jià)格控制之間形成監(jiān)控和約束機(jī)制。如供給商的調(diào)研和資質(zhì)審查。監(jiān)控管理運(yùn)營(yíng)管理企管部負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)及工程公司運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控，包括各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)方案的達(dá)成情況，但缺乏有效機(jī)制保證其最終的效果。特別是方案延遲較多。某些部門(mén)的監(jiān)控職能不能介入各業(yè)務(wù)具體職能的運(yùn)作，這樣會(huì)降低流程的效率。如企管部介入了客服管理職能、銷(xiāo)售資源管理的職能。25組織運(yùn)作順暢性目前某些流程效率較低，影響了組織的效率。會(huì)議決策通過(guò)對(duì)公司會(huì)議記錄的了解，發(fā)現(xiàn)公司不管大事小事，很多具體的事項(xiàng)決策都提交總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行決策后決定，可能會(huì)影響組織的效率。決策審批流程制度執(zhí)行由于隊(duì)伍處于磨合期公司現(xiàn)有的流程和制度的執(zhí)行率低下，大大地影響了組織的效率。通過(guò)調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)，很多流程的審批環(huán)節(jié)和審批時(shí)間較長(zhǎng)，如招標(biāo)各階段文件的審核，合同審批的流程等。26組織職能完整性一些重要的職能如本錢(qián)管理、客戶(hù)效勞等較弱，還有一些職能存在缺失，如工程總體方案等本錢(qián)管理職能急需加強(qiáng)沒(méi)有真正意義上的本錢(qián)管理職能，預(yù)算體系薄弱，完整的本錢(qián)管理職能包括目標(biāo)本錢(qián)的制訂與調(diào)整、本錢(qián)責(zé)任機(jī)制的建立與落實(shí)、動(dòng)態(tài)本錢(qián)監(jiān)控和工程的后評(píng)估等職能。工程總體方案缺失客戶(hù)效勞職能不完善需在站在公司層面來(lái)管理客戶(hù)端信息，使之更好地為產(chǎn)品籌劃和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)效勞，所以需要在地產(chǎn)公司的職能部門(mén)設(shè)置相應(yīng)的崗位或者部門(mén)。工程能夠按預(yù)期方案實(shí)現(xiàn)，需有工程總體方案將各分項(xiàng)方案銜接起來(lái)，表達(dá)各分項(xiàng)工程活動(dòng)的結(jié)口時(shí)機(jī)，加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)以及各分項(xiàng)方案的監(jiān)控，保證工程進(jìn)展順利。危機(jī)管理職能缺失為了維護(hù)公司品牌的形象，需要界定在什么情況下啟動(dòng)危機(jī)管理，以及明確危機(jī)管理的步驟。27組織與戰(zhàn)略的匹配性基于公司目前的人力資源現(xiàn)狀，組織能力不能滿足戰(zhàn)略開(kāi)展的要求。對(duì)于公司目前開(kāi)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是一種擴(kuò)張型的戰(zhàn)略，希望在2006年到達(dá)每年40萬(wàn)平方的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，而公司目前的人力資源是一種適度從緊的策略，這對(duì)滿足公司戰(zhàn)略的持續(xù)開(kāi)展是一種極大的挑戰(zhàn)。公司人員的行業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)人員〔工程籌劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、本錢(qián)、工程管理〕其他支持性人員專(zhuān)業(yè)與支持性人員比例快速開(kāi)展與適度從緊的人力資源戰(zhàn)略之間存在矛盾數(shù)據(jù)來(lái)源：根據(jù)西安高新地產(chǎn)企管部提供資料統(tǒng)計(jì)28報(bào)告框架工程進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)下一步行動(dòng)方案29項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理招標(biāo)采購(gòu)成本管理工程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)流程體系的診斷將按價(jià)值鏈的順序進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響流程績(jī)效的各種原因和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)30問(wèn)卷調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析缺乏/產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、本錢(qián)分析粗放、缺乏高水平人才和隨意決策造成倉(cāng)促籌劃是工程籌劃管理環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷?31

隨著市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，工程論證與前期籌劃過(guò)程將越來(lái)越重要，可行性研究是工程決策的關(guān)鍵步驟，決策的質(zhì)量取決于信息的充分性根底研究信息收集分析主要工作輸出把握動(dòng)態(tài)信息完成根底信息研究報(bào)告制定三年土地儲(chǔ)藏動(dòng)態(tài)方案輸入

工程開(kāi)展確定可行性研究評(píng)審決策

重要地塊分析初步工程定位

初步工程建議書(shū)編制土地儲(chǔ)藏方案相關(guān)部門(mén)測(cè)算分析

可行性研究報(bào)告編制內(nèi)部評(píng)審

土地獲得

土地信息收集編制土地信息報(bào)告進(jìn)行重要地塊分析

市場(chǎng)信息

主動(dòng)及被動(dòng)土地信息政府及相關(guān)方信息進(jìn)行初步工程規(guī)劃、產(chǎn)品定位籌劃、本錢(qián)測(cè)算及經(jīng)濟(jì)測(cè)算完成工程建議書(shū)初步工程定位分析制定工程可行性研究方案相關(guān)部門(mén)完成市場(chǎng)分析、初步規(guī)劃、本錢(qián)分析、經(jīng)濟(jì)分析等內(nèi)容制定銷(xiāo)售初步方案初步產(chǎn)品建議書(shū)工程建議書(shū)

組織內(nèi)部評(píng)審按照土地獲得流程辦理相關(guān)事項(xiàng)工程可行性研究報(bào)告業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃可行性研究報(bào)告可行性研究評(píng)審報(bào)告32流程分析顯示，在工程論證環(huán)節(jié)存在四個(gè)方面的主要問(wèn)題1尚未建立規(guī)范化的項(xiàng)目策劃管理體系2部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作缺失3關(guān)鍵評(píng)審節(jié)點(diǎn)控制不力工程籌劃各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入/輸出標(biāo)準(zhǔn)尚未建立工程籌劃過(guò)程中各相關(guān)部門(mén)之間的配合關(guān)系尚未理順沒(méi)有開(kāi)展系統(tǒng)性根底研究和信息收集工作〔土地資料庫(kù)、本錢(qián)資料庫(kù)〕前期的初步分析和建議過(guò)程不夠完善，相關(guān)部門(mén)不能高質(zhì)量完成初步的工程定位、規(guī)劃控制要點(diǎn)、本錢(qián)測(cè)算和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算可行性研究缺乏系統(tǒng)性的方法和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，結(jié)果的準(zhǔn)確性較差，對(duì)后期工作的指導(dǎo)性較差相關(guān)部門(mén)尤其是銷(xiāo)售、客服、物業(yè)等部門(mén)在前期的產(chǎn)品籌劃工作中參與程度不夠，有關(guān)評(píng)審缺乏來(lái)自客戶(hù)的信息尚未建立正式有效的評(píng)審制度〔如工程聽(tīng)證會(huì)〕，評(píng)審流于形式，工程的決策質(zhì)量存在風(fēng)險(xiǎn)4項(xiàng)目策劃水平亟需提高工程籌劃專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量缺乏工程籌劃專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平需要提高業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃33

產(chǎn)品初步定位

產(chǎn)品定位

概念設(shè)計(jì)

方案設(shè)計(jì)效勞籌劃產(chǎn)品的定位必須基于科學(xué)的市場(chǎng)分析相關(guān)部門(mén)尤其是銷(xiāo)售、客服、物業(yè)、設(shè)計(jì)等部門(mén)必須在前期充分參與在方案設(shè)計(jì)階段，籌劃部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)必須充分溝通流程關(guān)鍵點(diǎn)由于未來(lái)與與客戶(hù)直接接觸的部門(mén)職能的缺失，因此在籌劃前期的各項(xiàng)評(píng)審中缺乏來(lái)自客戶(hù)的信息，籌劃的質(zhì)量和針對(duì)性存在風(fēng)險(xiǎn)如水晶島工程在開(kāi)發(fā)過(guò)程中由于產(chǎn)品籌劃發(fā)生的變化給后續(xù)的本錢(qián)控制、工程管理、銷(xiāo)售管理工作造成了不利的影響。存在的主要問(wèn)題對(duì)定位分析進(jìn)行細(xì)化增加銷(xiāo)售、客服、物業(yè)等部門(mén)在前期參與定位籌劃改進(jìn)建議與方向在工程籌劃的另一核心環(huán)節(jié)--產(chǎn)品定位籌劃流程中，籌劃過(guò)程缺乏來(lái)自直接與顧客接觸部門(mén)的意見(jiàn)，籌劃的質(zhì)量和針對(duì)性存在風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程診斷—工程籌劃---造什么樣的房子比方何賣(mài)房子更重要，需求只能引導(dǎo)，不能額外創(chuàng)造34多數(shù)員工認(rèn)為，對(duì)建筑設(shè)計(jì)的監(jiān)督評(píng)審力度不夠和變更頻繁是設(shè)計(jì)管理的主要問(wèn)題業(yè)務(wù)流程診斷—設(shè)計(jì)管理數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷?35設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)方案設(shè)計(jì)評(píng)審施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)變更要求明確的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)是保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量的根底方案設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了大局部本錢(qián)，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、本錢(qián)奠定了根底，因此設(shè)計(jì)評(píng)審是關(guān)鍵的質(zhì)量和本錢(qián)控制步驟施工圖設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)思想向產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)渡的關(guān)鍵步驟，是目標(biāo)本錢(qián)定稿的最后步驟，其質(zhì)量會(huì)決定變更的多少；設(shè)計(jì)變更評(píng)審是工程變更本錢(qián)的關(guān)鍵控制步驟，它必須對(duì)技術(shù)可行性以及本錢(qián)變化在變更前作出正確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛?；設(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和本錢(qián)管理帶來(lái)巨大的隱患設(shè)計(jì)管理中設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)、設(shè)計(jì)評(píng)審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)管理中的問(wèn)題將為后續(xù)施工管理和本錢(qián)管理帶來(lái)巨大的隱患業(yè)務(wù)流程診斷—設(shè)計(jì)管理36前期籌劃提供的根底資料不充分-各部門(mén)在參與設(shè)計(jì)輸入要求提出過(guò)程中不重視-工程籌劃部沒(méi)有充分收集、整理以往設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)-整理設(shè)計(jì)輸入要求不詳細(xì)、不標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)未經(jīng)系統(tǒng)評(píng)審-設(shè)計(jì)時(shí)間周期短，直接影響設(shè)計(jì)質(zhì)量和后期工程工程管理-設(shè)計(jì)評(píng)審缺乏有效的評(píng)審要點(diǎn)設(shè)計(jì)評(píng)審沒(méi)有充分吸收物業(yè)、銷(xiāo)售、客服等部門(mén)參與施工圖設(shè)計(jì)審查過(guò)多的依靠外部審圖機(jī)構(gòu)的審核施工圖設(shè)計(jì)階段工程技術(shù)部門(mén)未及時(shí)有效的介入了解設(shè)計(jì)思想和意圖現(xiàn)變更圖紙未經(jīng)本錢(qián)測(cè)算直接發(fā)送到工程執(zhí)行，對(duì)于設(shè)計(jì)變更對(duì)本錢(qián)的影響沒(méi)有事前控制為了保證工程進(jìn)度，經(jīng)常出現(xiàn)先施工后確認(rèn)的現(xiàn)象。存在控制風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)管理的各環(huán)節(jié)中存在一系列的問(wèn)題是導(dǎo)致后續(xù)問(wèn)題的重要原因設(shè)計(jì)輸入設(shè)計(jì)評(píng)審設(shè)計(jì)變更業(yè)務(wù)流程診斷—設(shè)計(jì)管理37作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購(gòu)占本錢(qián)的大局部，目前招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng)存在流程執(zhí)行不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)督約束機(jī)制采購(gòu)策略采購(gòu)實(shí)施采購(gòu)監(jiān)控采購(gòu)方式選擇戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)直接采購(gòu)總包與分包方式選擇資金流考慮利潤(rùn)目標(biāo)考慮內(nèi)部人員能力考慮沒(méi)有建立的清晰的采購(gòu)策略與采購(gòu)流程，沒(méi)有建立有效的采購(gòu)監(jiān)控機(jī)制，流程執(zhí)行不嚴(yán)采購(gòu)信息與分供方信息庫(kù)建立分供方管理采購(gòu)作業(yè)采購(gòu)方案模式招標(biāo)/直接采購(gòu)作業(yè)模式采購(gòu)合同交底與驗(yàn)收價(jià)格監(jiān)控價(jià)格信息庫(kù)機(jī)制與限價(jià)體系價(jià)格談判與采購(gòu)執(zhí)行分開(kāi)機(jī)制包死價(jià)乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控非包死價(jià)材料的價(jià)格控制合同履行監(jiān)控業(yè)務(wù)流程診斷—招標(biāo)采購(gòu)38招標(biāo)采購(gòu)的存在五大主要問(wèn)題2供應(yīng)商考察及資質(zhì)預(yù)審3沒(méi)有統(tǒng)一的招標(biāo)采購(gòu)工作計(jì)劃，且招標(biāo)文件審批效率偏低4材料封樣組織和認(rèn)價(jià)、以及具體實(shí)施采購(gòu)如何實(shí)施有待進(jìn)一步明確5對(duì)各類(lèi)承包商或供應(yīng)商的管理和評(píng)價(jià)e.g.對(duì)于工程建設(shè)過(guò)程中涉及到的各類(lèi)供給商〔營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)承包商、設(shè)計(jì)勘察承包商、施工監(jiān)理承包商、材料設(shè)備承包商〕，其采購(gòu)形式分判〔招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托〕的金額及權(quán)限沒(méi)有明確界定。e.g.對(duì)于招標(biāo)過(guò)程中對(duì)供給商或承包商的考察不充分，沒(méi)有明確合同預(yù)算部和各相關(guān)職能部門(mén)在各類(lèi)采購(gòu)方式中的職責(zé)及分工，以及相互制約的機(jī)制，從而保證招標(biāo)采購(gòu)的公平及公正。e.g.各部門(mén)應(yīng)在招標(biāo)前提前一周或一個(gè)月提供方案，合同預(yù)算部應(yīng)進(jìn)行匯總根據(jù)工程總體方案編制每月的招標(biāo)方案。招標(biāo)文件如招標(biāo)文件評(píng)審等采取會(huì)簽的方式進(jìn)行，使招標(biāo)每環(huán)節(jié)需要審批的文件至少需要一周以上的時(shí)間，導(dǎo)致招標(biāo)工作效率較低。e.g.材料封樣實(shí)施、材料設(shè)備認(rèn)價(jià)，以及采購(gòu)實(shí)施部門(mén)間如何協(xié)作需要加以明確e.g.目前沒(méi)有有效地對(duì)各類(lèi)承包商/供給商進(jìn)行管理，也沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行有效的評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的招投標(biāo)分判形式?jīng)]有嚴(yán)格的界定1業(yè)務(wù)流程診斷—招標(biāo)采購(gòu)39完整的本錢(qián)管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)本錢(qián)體系、責(zé)任本錢(qián)體系、動(dòng)態(tài)本錢(qián)管理體系和工程后評(píng)估體系，同時(shí)還應(yīng)不斷的完善本錢(qián)信息庫(kù)業(yè)務(wù)流程診斷—本錢(qián)管理目標(biāo)本錢(qián)體系動(dòng)態(tài)本錢(qián)控制體系本錢(qián)責(zé)任與考核體系后評(píng)估體系40本錢(qián)管理是高新地產(chǎn)流程運(yùn)作中最嚴(yán)重的問(wèn)題，根本處于失控狀態(tài)。未建立完善的本錢(qián)管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)本錢(qián)監(jiān)控：目前未建立動(dòng)態(tài)本錢(qián)臺(tái)帳系統(tǒng)。如：材料限價(jià)系統(tǒng)、變更與簽證審核制度、目標(biāo)本錢(qián)調(diào)整機(jī)制等。如水晶島連廊取消，設(shè)計(jì)變更預(yù)劃節(jié)約30萬(wàn)元，但實(shí)際反而因此增加了300萬(wàn)元的加固費(fèi)用。目標(biāo)本錢(qián)因?yàn)楦麟A段本錢(qián)測(cè)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致目標(biāo)本錢(qián)不具備實(shí)際意義，也不能為擴(kuò)初設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)提供限額指導(dǎo)。目標(biāo)本錢(qián)責(zé)任機(jī)制：未進(jìn)行目標(biāo)本錢(qián)的細(xì)分和本錢(qián)責(zé)任機(jī)制。工程結(jié)算及評(píng)估分析：工程結(jié)算目前外包給咨詢(xún)?cè)靸r(jià)公司，但結(jié)算價(jià)超合同情況比例較大，大約占了70%，而結(jié)算超出部份大約占原合同價(jià)的20-30%。在工程結(jié)束后沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的本錢(qián)評(píng)估和總結(jié)。業(yè)務(wù)流程診斷—本錢(qián)管理41缺乏動(dòng)態(tài)本錢(qián)核算、沒(méi)有有效的目標(biāo)本錢(qián)管理體系和缺乏有效的市場(chǎng)數(shù)據(jù)更新是員工認(rèn)為工程預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題。員工對(duì)工程預(yù)算環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題的看法有效樣本數(shù)：60業(yè)務(wù)流程診斷—本錢(qián)管理數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷?42建立本錢(qián)管理流程和體系是本錢(qián)管理的根底工作，要真正提高本錢(qián)管理水平，必須依靠本錢(qián)信息系統(tǒng)，不斷優(yōu)化本錢(qián)結(jié)構(gòu)，完善本錢(qián)信息庫(kù)。建立本錢(qián)管理流程和體系建立本錢(qián)信息系統(tǒng)不斷優(yōu)化本錢(qián)結(jié)構(gòu)，完善本錢(qián)信息庫(kù)業(yè)務(wù)流程診斷—本錢(qián)管理43一個(gè)成功的工程管理運(yùn)作要涵蓋本錢(qián)、質(zhì)量、進(jìn)度、平安和技術(shù)五方面的管理工作工程管理能力本錢(qián)管理建立動(dòng)態(tài)預(yù)警系統(tǒng)，工程變更控制工程簽證本錢(qián)控制材料采購(gòu)本錢(qián)控制直接影響工程的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，預(yù)測(cè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)主要來(lái)自于本錢(qián)管理效益技術(shù)管理新技術(shù)、新工藝、新材料的收集研究和應(yīng)用推廣；技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息的收集和使用：建筑市場(chǎng)行情、材料市場(chǎng)行情等用新技術(shù)、新工藝、新材料，來(lái)降低工程本錢(qián)、縮短建設(shè)周期、提高工程的技術(shù)含量成為一個(gè)賣(mài)點(diǎn)進(jìn)度管理編制總體施工方案和分階段控制方案；方案的預(yù)測(cè)預(yù)控。進(jìn)度的問(wèn)題對(duì)企業(yè)的信譽(yù)起著十分重要的作用工期延長(zhǎng)，投入資金不能在承受期內(nèi)回籠，產(chǎn)品失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力質(zhì)量管理選擇好隊(duì)伍〔施工、監(jiān)理〕；考察、、質(zhì)量管理系統(tǒng)；樣板先行；按工序驗(yàn)收質(zhì)量是產(chǎn)品品牌的根底，是企業(yè)品牌美譽(yù)度、忠誠(chéng)度最好的注解1/4的客戶(hù)是來(lái)自于老客戶(hù)的介紹，產(chǎn)品質(zhì)量的作用最大平安管理制定平安規(guī)程；文明現(xiàn)場(chǎng)管理；一定的資金投入和獎(jiǎng)懲是公司一個(gè)社會(huì)形象的縮影減少法律糾紛和經(jīng)濟(jì)賠償管理要點(diǎn)作用意義業(yè)務(wù)流程診斷—工程管理44在施工過(guò)程中，工程管理部要表達(dá)出對(duì)本錢(qián)、質(zhì)量和進(jìn)度管理的控制作用，而工程監(jiān)理的作用更多是監(jiān)督實(shí)施本錢(qián)管理進(jìn)度管理質(zhì)量管理本錢(qián)目標(biāo)的分解編制本錢(qián)控制方案采取技術(shù)措施控制工程本錢(qián)實(shí)行方案與資金的動(dòng)態(tài)管理，認(rèn)真審核組成工程本錢(qián)的每一筆款項(xiàng)的支付盡量減少索賠事項(xiàng)的發(fā)生合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段進(jìn)度管理：確定工期總目標(biāo)；編制總進(jìn)度方案；編制準(zhǔn)備階段詳細(xì)工作方案，并控制執(zhí)行；施工現(xiàn)場(chǎng)條件調(diào)研和分析。設(shè)計(jì)階段進(jìn)度管理：編制設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度方案，并控制執(zhí)行；編制詳細(xì)的出圖方案，控制執(zhí)行。施工階段進(jìn)度管理：編制總進(jìn)度方案，并控制執(zhí)行；編制施工年、季、月實(shí)施方案，并控制執(zhí)行。對(duì)有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對(duì)設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質(zhì)審查質(zhì)量檢查，包括施工過(guò)程中的施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查進(jìn)行工程質(zhì)量的評(píng)定，進(jìn)行分項(xiàng)工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評(píng)定建立質(zhì)量管理制度，如原材料檢查制度，隱蔽工程驗(yàn)收制度以及質(zhì)量事故處理方法等控制職能監(jiān)督職能工程項(xiàng)目的各級(jí)管理人員通過(guò)日常的巡視、檢查以及反映工程進(jìn)度情況的會(huì)議、會(huì)議紀(jì)要、報(bào)表、報(bào)告、往來(lái)文件等信息來(lái)分析和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正錯(cuò)誤，解決問(wèn)題，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的現(xiàn)象項(xiàng)目管理部門(mén)的控制職能工程監(jiān)理的監(jiān)督職能通過(guò)監(jiān)理的專(zhuān)業(yè)手段對(duì)工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量和投資進(jìn)行有效的控制，同時(shí)配合業(yè)主進(jìn)行信息和合同的管理，對(duì)工程項(xiàng)目有關(guān)各方有效地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，使工程項(xiàng)目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤業(yè)務(wù)流程診斷—工程管理45工程管理方面的問(wèn)題主要是本錢(qián)控制和變更制度執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)督檢查力度不夠業(yè)務(wù)流程診斷—工程管理數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷?46高新地產(chǎn)應(yīng)從工程的開(kāi)始介入營(yíng)銷(xiāo)籌劃，貫穿整個(gè)工程從始到終的全部環(huán)節(jié)，盡量減少公司工程銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃跨越從工程籌劃到售后效勞各環(huán)節(jié)的營(yíng)銷(xiāo)籌劃體系營(yíng)銷(xiāo)籌劃模式營(yíng)銷(xiāo)籌劃內(nèi)容市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品定位定價(jià)比例價(jià)格設(shè)定概念的籌劃和引導(dǎo)，包括廣告宣傳方案及策略營(yíng)銷(xiāo)的策略和方式對(duì)西安高新地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，盡管做了營(yíng)銷(xiāo)籌劃，但內(nèi)容不全，過(guò)程涵蓋少，尚缺乏以稱(chēng)為一個(gè)完整的營(yíng)銷(xiāo)籌劃，不能對(duì)營(yíng)銷(xiāo)起全面的指導(dǎo)和提升作用。業(yè)務(wù)流程診斷—營(yíng)銷(xiāo)管理47市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力是由良好的營(yíng)銷(xiāo)籌劃管理和房產(chǎn)銷(xiāo)售管理兩方面組成，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看要一方面要加強(qiáng)公司營(yíng)銷(xiāo)籌劃的能力，另一方面要提高房產(chǎn)銷(xiāo)售的執(zhí)行力工程預(yù)算工程籌劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后效勞物業(yè)管理土地獲取投資籌劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力營(yíng)銷(xiāo)籌劃管理房產(chǎn)銷(xiāo)售管理現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)籌劃要引入整合營(yíng)銷(xiāo)的思想，它包括：1、前期階段研究房地產(chǎn)客戶(hù)的需要。進(jìn)行市場(chǎng)的細(xì)分，不同的客戶(hù)群體具有不同的品質(zhì)需求；2、計(jì)算客戶(hù)愿意支付的本錢(qián)。針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)群，看清楚潛在客戶(hù)群體為滿足其需要所愿意支付的本錢(qián)；3、產(chǎn)品的定價(jià)。這是建立對(duì)客戶(hù)愿意支付的本錢(qián)和工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)、市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮根底上的；4、對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程作出科學(xué)、合理的方案。包括銷(xiāo)售模式，運(yùn)作流程，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立等；5、概念的籌劃和引導(dǎo)，通過(guò)廣告等方式有效向潛在客戶(hù)群體傳遞信息。房產(chǎn)銷(xiāo)售是營(yíng)銷(xiāo)籌劃方案的一個(gè)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，但房產(chǎn)銷(xiāo)售只是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的局部?jī)?nèi)容。它包括：1、組建一支與銷(xiāo)售房產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)的、高水平的銷(xiāo)售隊(duì)伍；2、對(duì)咨詢(xún)、銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)。銷(xiāo)售人員是一線與消費(fèi)者接觸、溝通的主力，他們對(duì)消費(fèi)者及時(shí)了解掌握物業(yè)情況，對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)置決策都有著重要影響；3、信息資料的提供，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立；4、建立客戶(hù)資料庫(kù)，包括根本信息，心理統(tǒng)計(jì)資料以及購(gòu)置記錄；5、房產(chǎn)的售后效勞。業(yè)務(wù)流程診斷—營(yíng)銷(xiāo)管理48缺乏完整的全程營(yíng)銷(xiāo)籌劃、銷(xiāo)售理念落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)推廣力度缺乏是員工認(rèn)為銷(xiāo)售管理環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：西安高新地產(chǎn)?組織管控流程調(diào)查問(wèn)卷?業(yè)務(wù)流程診斷—營(yíng)銷(xiāo)管理49在銷(xiāo)售管理環(huán)節(jié)主要存在四個(gè)方面的問(wèn)題2產(chǎn)品定價(jià)沒(méi)有以市場(chǎng)為導(dǎo)向3沒(méi)有建立客戶(hù)和市場(chǎng)導(dǎo)向的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程對(duì)銷(xiāo)售分公司的定位和職責(zé)一直處于調(diào)整和摸索之中在營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)上和相關(guān)業(yè)務(wù)流程上前期的營(yíng)銷(xiāo)籌劃管理和后期的銷(xiāo)售管理相關(guān)協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，如局部樓盤(pán)的產(chǎn)品定位發(fā)生調(diào)整和變化，前期工程籌劃與后期的銷(xiāo)售推廣策略沒(méi)有保持一致性目前的產(chǎn)品定價(jià)主要采用本錢(qián)加成的方法，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不是建立對(duì)客戶(hù)愿意支付的本錢(qián)和工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)、市場(chǎng)環(huán)境的綜合考慮根底上的局部業(yè)務(wù)流程〔如銷(xiāo)售協(xié)議簽署、入伙、銷(xiāo)售資源管理等〕在強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的同時(shí)，還應(yīng)該充分考慮滿足市場(chǎng)和客戶(hù)的需要存在對(duì)現(xiàn)有樓盤(pán)銷(xiāo)售過(guò)程中出現(xiàn)的客戶(hù)投訴事宜不能及時(shí)處理的情況尚未形成完整的營(yíng)銷(xiāo)體系14IT信息系統(tǒng)不足以支持銷(xiāo)售績(jī)效的提升目前尚未實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)——分公司——總部財(cái)務(wù)部門(mén)、資源管理部門(mén)之間基于網(wǎng)絡(luò)的高效的銷(xiāo)售信息管理系統(tǒng)客戶(hù)信息、銷(xiāo)售信息的記錄、統(tǒng)計(jì)和分析手工處理，不利于信息資源的共享和效率的提高業(yè)務(wù)流程診斷—營(yíng)銷(xiāo)管理50服務(wù)需求管理服務(wù)提供過(guò)程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)服務(wù)承諾客戶(hù)咨詢(xún)客戶(hù)投訴主動(dòng)關(guān)懷銷(xiāo)售事務(wù)售后服務(wù)（維修）投訴處理咨詢(xún)服務(wù)主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信息平臺(tái)等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶(hù)滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃客戶(hù)接觸界面物業(yè)公司、售樓部、、網(wǎng)站高新地產(chǎn)應(yīng)構(gòu)建完整的客戶(hù)效勞體系，以適應(yīng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展業(yè)務(wù)流程診斷—客戶(hù)效勞管理51沒(méi)有建立完整標(biāo)準(zhǔn)的售后效勞流程沒(méi)有整合銷(xiāo)售、物業(yè)、企管部與工程管理部維修業(yè)務(wù)的接口各部門(mén)調(diào)查的結(jié)果沒(méi)有進(jìn)行反響缺少咨詢(xún)效勞標(biāo)準(zhǔn)需要整合咨詢(xún)渠道投訴處理沒(méi)有分級(jí)投訴處理資料不全客戶(hù)服務(wù)體系存在的問(wèn)題客服職能分散于幾個(gè)部門(mén)之間；企管部缺少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，無(wú)法對(duì)投訴中涉及的技術(shù)問(wèn)題作出快速處理；客戶(hù)目前各種不同效勞渠道〔物業(yè)公司、售樓處、企管部〕無(wú)法為客戶(hù)提供一致的效勞體驗(yàn)；客戶(hù)銷(xiāo)售信息——客戶(hù)投訴信息沒(méi)有在相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)之間實(shí)現(xiàn)共享；沒(méi)有建立重大危機(jī)處理機(jī)制；投訴中暴露的工程質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有建立快速反響—解決的機(jī)制。整合客戶(hù)效勞體系標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)效勞流程客戶(hù)投訴滿意度調(diào)查咨詢(xún)處理售后服務(wù)客戶(hù)客戶(hù)效勞管理尚停留在投訴處理的初級(jí)階段，客服效勞流程和效勞標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，客服相關(guān)人員客戶(hù)效勞意識(shí)和客戶(hù)效勞技巧有待提高業(yè)務(wù)流程診斷—客戶(hù)效勞管理52小結(jié)報(bào)告框架工程進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷診斷綜述組織與管控模式診斷業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)診斷管理控制系統(tǒng)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)下一步行動(dòng)方案53管理系統(tǒng)診斷-方案管理方案管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門(mén)溝通合作的良好方式公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總控制計(jì)劃

部門(mén)月度工作計(jì)劃?工程開(kāi)發(fā)總進(jìn)度控制方案?應(yīng)對(duì)本工程相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購(gòu)、本錢(qián)、銷(xiāo)售、客服七個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)工作作出協(xié)同安排，同時(shí)各專(zhuān)業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的分項(xiàng)方案。結(jié)合年度工作目標(biāo)和工程開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制方案及其他要求設(shè)定本部門(mén)的月度工作方案部門(mén)年度工作目標(biāo)各項(xiàng)目前期工作計(jì)劃各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作指導(dǎo)書(shū)各項(xiàng)目目標(biāo)成本指導(dǎo)書(shū)公司年度費(fèi)用預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制計(jì)劃一級(jí)二級(jí)三級(jí)54管理系統(tǒng)診斷-方案管理目前的方案管理包含年度方案和月度方案，但缺乏系統(tǒng)的工程總控方案，缺乏方案協(xié)調(diào)機(jī)制，同時(shí)方案執(zhí)行的嚴(yán)肅性不夠2月度計(jì)劃線條較粗3缺乏項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總控制計(jì)劃4在公司層面缺乏計(jì)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制e.g.年度方案采集數(shù)據(jù)及制定指標(biāo)比較科學(xué)，其考核系統(tǒng)保障系統(tǒng)運(yùn)行良好e.g.個(gè)別部門(mén)在制定月度方案的時(shí)候，沒(méi)有將部門(mén)的重要工作放入月度方案中。另外由于工作的變化，個(gè)別部門(mén)在執(zhí)行月度方案時(shí)存在大比例延遲的現(xiàn)象。導(dǎo)致各部門(mén)的月度方案制定及執(zhí)行不充分。e.g.在工程立項(xiàng)確定后企管部應(yīng)根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)編寫(xiě)工程開(kāi)發(fā)總體方案，然后設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購(gòu)、本錢(qián)、銷(xiāo)售、客服七個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)作出分項(xiàng)方案，交企管部隨時(shí)修正及完善工程開(kāi)發(fā)總控制方案，來(lái)協(xié)調(diào)各專(zhuān)業(yè)的配合，保證工程進(jìn)度順利開(kāi)展。e.g.當(dāng)各層次方案發(fā)生重大變化，應(yīng)該建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制，確保方案適時(shí)的修訂及評(píng)審。年度計(jì)劃制定及執(zhí)行較好155由于缺乏有效的預(yù)算控制，導(dǎo)致高新地產(chǎn)年初制定的預(yù)算與實(shí)際情況出入較大，變?yōu)槭潞蠼Y(jié)算預(yù)算缺乏有效的監(jiān)控管理費(fèi)用支出前期報(bào)批費(fèi)用支出工程支出設(shè)計(jì)費(fèi)支出開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用工程支出設(shè)計(jì)費(fèi)支出開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用預(yù)算管理結(jié)果超出預(yù)算預(yù)算對(duì)于工作的指導(dǎo)作用不突出預(yù)算執(zhí)行過(guò)程主要的控制點(diǎn)不明確對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的反響流程不暢通，反響速度過(guò)慢，導(dǎo)致公司不能據(jù)此及時(shí)控制管理系統(tǒng)診斷-財(cái)務(wù)和預(yù)算管理56由于缺乏相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，高新地產(chǎn)的月度預(yù)算可執(zhí)行性差，尤其是資金預(yù)算的缺乏使財(cái)務(wù)部難以對(duì)現(xiàn)金流作好全盤(pán)的把控。公司的月度預(yù)算分解不夠詳細(xì)，各月預(yù)算額不是根據(jù)實(shí)際預(yù)測(cè)發(fā)生額累加所得，而是年度總數(shù)平均所得，使月度預(yù)算與實(shí)際差踞較大。高新地產(chǎn)當(dāng)前各部門(mén)的月方案中不包含資金方案，財(cái)務(wù)部難以對(duì)月度預(yù)算有針對(duì)性的作出相應(yīng)調(diào)整，只能跟據(jù)年初預(yù)算，對(duì)各項(xiàng)資金進(jìn)行累計(jì)調(diào)整。公司初定月度預(yù)算方案業(yè)務(wù)部門(mén)提交下月資金方案對(duì)各部門(mén)下月資金方案進(jìn)行匯總并初審，是否在年度預(yù)算內(nèi)由委員會(huì)審核直至通過(guò)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)編制月度資金方案財(cái)務(wù)部預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部月度方案實(shí)施月度資金方案調(diào)整流程〔建議〕管理系統(tǒng)診斷-財(cái)務(wù)和預(yù)算管理57人力資源管理不完善，沒(méi)有充分發(fā)揮其職能作用目前人力資源定位只限于效勞和局部管理職能，管理職能體系不完整，如考核管理、職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃、薪酬管理等多種工作均未開(kāi)展目前的人力資源很難滿足公司快速開(kāi)展的需求，而且有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員相對(duì)匱乏，不能滿足公司對(duì)工程籌劃、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)人員的需求缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，人力資源管理的力度不夠1公司目前還沒(méi)有建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃體系不健全3目前公司存在人才結(jié)構(gòu)性不足和儲(chǔ)備不足的狀況25員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒(méi)有開(kāi)展6培訓(xùn)體系初成，但培訓(xùn)內(nèi)容有待加強(qiáng)目前的培訓(xùn)