解析戴爾的“零庫存”戴爾的庫存時(shí)刻比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由操縱中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子配件生產(chǎn)組裝，并按操縱中心的時(shí)刻表供貨。戴爾的零庫存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫存的使用或者借用的基礎(chǔ)上，并形成3%的物料成本優(yōu)勢(shì)。戴爾的低庫存是因?yàn)樗拿恳粋€(gè)產(chǎn)品差不多上有訂單的，通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合一次訂單。微利時(shí)代的鐵血贏家?精髓是低庫存I三

1=1I三

1=1戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一樣PC機(jī)廠商的庫存時(shí)刻為2個(gè)月，而中國I三

1=1I三

1=1戴爾的治理人員都借助于信息和資源治理軟件來規(guī)范物料流程。在一樣的情形下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。戴爾模式的競爭力在哪里?專家研究后發(fā)覺，要緊表達(dá)在低庫存方面。戴爾的庫存時(shí)刻比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由操縱中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按操縱中心的時(shí)刻表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的確實(shí)是客戶服務(wù)中心的情況。一旦獲得由世界各地發(fā)來源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會(huì)循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)?；Ｈ绱思姺睆?fù)雜的工作假如沒有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺(tái)進(jìn)行支撐，而通過一般的人工治理來做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心龐大的廠房能夠容納五個(gè)足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個(gè)一般臥房那么大。工人們依照訂單每三五分鐘就組裝出一臺(tái)新的臺(tái)式PC。沒有零部件倉庫戴爾的零庫存是建立在對(duì)供應(yīng)商庫存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實(shí)行供應(yīng)商治理庫存(VMI)，同時(shí)要以戴爾訂單情形的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000臺(tái)電腦；3月6日是8532臺(tái)電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數(shù)量不確定，則對(duì)供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對(duì)15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(50004000)，3月6日的需求組合是(40005000)等等。超薄顯示屏和一樣顯示屏的需求組合變化也是一樣的。因此，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時(shí)送3000個(gè)，有時(shí)送4000個(gè)，有時(shí)天天送貨，訂單密集時(shí)需要一天送幾次貨，一切依照需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠鄰近租賃倉庫，來儲(chǔ)備配件，以保證及時(shí)完成送貨。如此，戴爾的零庫存是建立在供應(yīng)商的庫存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過對(duì)供應(yīng)商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把要緊精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品治理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫存治理方面差不多上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫存。以信息代替存貨?因特網(wǎng)受到戴爾公司的充分重視，要緊表現(xiàn)在:戴爾與客戶、供應(yīng)商及其他合作伙伴之間通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通的時(shí)刻界限差不多模糊了，戴爾與客戶之間在24小時(shí)進(jìn)行即時(shí)溝通，突破了上班時(shí)刻的限制;同時(shí)，戴爾與合作伙伴之間的空間界限差不多被模糊了，戴爾在美國的供應(yīng)商能夠超越地域的局限，通過網(wǎng)絡(luò)與設(shè)在廈門的工廠進(jìn)行即時(shí)溝通，了解客戶訂單的情形。通過強(qiáng)化信息優(yōu)勢(shì)，戴爾整合了供應(yīng)商庫存協(xié)作關(guān)系，并在實(shí)踐中，成功地磨合出了供應(yīng)商的送貨能力。戴爾需要8000個(gè)顯示器，在當(dāng)天供應(yīng)商就能送8000個(gè)顯示器;當(dāng)戴爾需要5000個(gè)大規(guī)格的顯示器，供應(yīng)商在2個(gè)小時(shí)內(nèi)就能夠配送5000個(gè)大規(guī)格顯示器。戴爾與供應(yīng)商培植緊密地協(xié)作關(guān)系，保證為客戶提供精確的庫存。在流通活動(dòng)中，客戶的“信息”價(jià)值替代“存貨”價(jià)值。在供應(yīng)鏈治理中，戴爾做為鏈主，其要緊的分工是凝聚訂單，比如收集10000臺(tái)電腦訂單，供應(yīng)商則及時(shí)供貨，提供10000種與電腦相關(guān)的配件，如顯示器、鼠標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)界面卡、芯片及相關(guān)軟件等。供應(yīng)商在戴爾的生產(chǎn)基地鄰近租賃倉庫，并把零配件放到倉庫中儲(chǔ)備，戴爾需要這些零配件時(shí)，則通知供應(yīng)商送貨。零配件的產(chǎn)權(quán)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到戴爾。另外，戴爾能夠充分利用庫存賺取利潤，比如，戴爾向供應(yīng)商采購零部件時(shí)，能夠采取30天賬期結(jié)算；但在賣出電腦時(shí)執(zhí)行的是先款后貨政策，至少是一手交錢一手交貨，并利用客戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)刻差，來謀求利益。零庫存是一種導(dǎo)向有專家說:“戴爾的‘零庫存'是基于供應(yīng)商‘零距離之上。”假設(shè)戴爾的零部件來源于全球的四個(gè)市場，美國市場是10%，中國市場50%，日本市場是20%，歐盟市場是20%。然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷售到全球。那么從美國市場供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10個(gè)小時(shí)，海運(yùn)至少25天;從中國市場供應(yīng)商B到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少2天;從日本市場供應(yīng)商C到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少4小時(shí)，海運(yùn)至少2天；從歐盟市場供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時(shí)，海運(yùn)至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫存，則供應(yīng)商在

1=11香港基地必須建立倉庫，自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾公司的庫存風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時(shí)、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)和諧。而直截了當(dāng)模式同樣不可幸免地遇到“庫存”問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”事實(shí)上是一種導(dǎo)向，絕對(duì)的零庫存是不存在的。庫存問題的實(shí)質(zhì)是:既要千方百計(jì)地滿足客戶的產(chǎn)品需求，同時(shí)又要盡可能地保持較低的庫存水平，只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到，戴爾確實(shí)是如此的企業(yè)。與聯(lián)想相比，戴爾在庫存治理方面具有優(yōu)勢(shì);在與零部件供應(yīng)商的協(xié)作方面，也具有優(yōu)勢(shì)?！耙孕畔⒋娲尕洝?，在專門多其他廠商看來是不可能的，但在戴爾卻是實(shí)際存在的。1=11零庫存是一個(gè)完整的體系模式戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個(gè)方面，零庫存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。沒有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，要借用供應(yīng)商的庫存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個(gè)訂單和需要500萬個(gè)訂單，供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。明顯，戴爾擁有了500萬個(gè)顯示器的需求，能夠給供應(yīng)商提出更多的要求，只只是戴爾能夠把訂單拆開，要求供應(yīng)商送貨600次。如此做，由于訂單總量仍舊是專門大的，因此供應(yīng)商才情愿按照“隨需隨送”的要求來參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，盡管承擔(dān)了戴爾的庫存風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上總的利益依舊專門大的。假如訂單專門小，比如只有10000個(gè)，供應(yīng)商如何可能把自己的倉庫建到戴爾工廠鄰近，又如何能夠做到在需要的時(shí)候確保兩小時(shí)送貨呢?專門明顯，只有訂單足夠大，才能實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。與零庫存相匹配在微利時(shí)代，訂單與低庫存的匹配也是專門難的。訂單把握在客戶手里，能不能產(chǎn)生如此的需求，產(chǎn)生的需求能不能為戴爾公司把握，這是專門難確定的。經(jīng)常的情形是，戴爾保持著零庫存，而客戶的訂單是波動(dòng)的，訂單的成長性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴爾一個(gè)月可能只賣80萬臺(tái)PC,旺季一個(gè)月可能要賣200萬臺(tái)。戴爾的庫存治理能力必須適應(yīng)從80萬臺(tái)到200萬臺(tái)的變化。這對(duì)講求零庫存的戴爾是一個(gè)專門大的挑戰(zhàn)。訂單與低庫存相匹配的按需定制方式是戴爾的優(yōu)勢(shì),需要有體會(huì)的積存和供應(yīng)商關(guān)系的磨合等。成本操縱、節(jié)約開支等措施是戴爾日常治理的核心,這不能阻礙訂單與供應(yīng)商庫存的和諧。戴爾是如何做到這種匹配的呢?要緊的方法有:一是戴爾的強(qiáng)勢(shì)阻礙力,使供應(yīng)商認(rèn)同戴爾的潛力,它們會(huì)千方百計(jì)地滿足戴爾的訂單變化;二是強(qiáng)大的信息溝通機(jī)制能夠通過迅速的溝通來滿足配件、軟件的需求;三是有力度的流程治理方式,使戴爾能夠精確地預(yù)估以后的需求變化。庫存過量戴爾顯現(xiàn)庫存過量的背景是,公司成立才4年多,就順利地從資本市場籌集了資金,首期募集資金3000萬美元。關(guān)于靠1000美元起家的公司來說,這筆錢的籌集,使戴爾的治理者開始認(rèn)為自己無所不能。大量投資儲(chǔ)備器,一夜之間形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險(xiǎn)?！拔覀儾⒉涣私?，自己只明白追求成長，對(duì)其他的事一無所知，”邁克爾說，“成長的機(jī)會(huì)看起來是無限的，我們也適應(yīng)于不斷追求成長”;“我們并不明白，每一個(gè)新的成長機(jī)會(huì)，都相伴著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)?！贝鳡柟井?dāng)?戴爾成長良好，其領(lǐng)導(dǎo)只看到機(jī)會(huì)，忽視了風(fēng)險(xiǎn);?戴爾當(dāng)時(shí)剛剛上市，募集了數(shù)千萬美元的資金，大量的現(xiàn)金趴在賬上，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生急于做大的心理，并為資金查找出路；?戴爾公司成立的時(shí)刻不長，邁克爾本人對(duì)市場機(jī)會(huì)看得多一些，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)則認(rèn)識(shí)不足；?戴爾當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理沃克是個(gè)金融家，對(duì)PC行業(yè)的特性認(rèn)識(shí)不足，沒有人能夠制約邁克爾的決策等。存貨風(fēng)險(xiǎn)I三

1=1戴爾每年的采購金額差不多高達(dá)200多億美元，假如顯現(xiàn)庫存金額過量10%，就會(huì)顯現(xiàn)20億美元的過量庫存，一則會(huì)占用大量的資金;二則庫存若跌價(jià)10%，就會(huì)造成2億美元的缺失。在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)，戴爾保持低庫存或者零庫存的努力在連續(xù)，幸免帶來資金周轉(zhuǎn)緩慢、產(chǎn)品積壓及存貨跌價(jià)方面的風(fēng)險(xiǎn)。邁克爾評(píng)判說:“在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快，能夠讓你手上擁有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落谷底。而在信息產(chǎn)業(yè)，信息的價(jià)值能夠在幾個(gè)小時(shí)、幾分鐘，甚至幾秒鐘內(nèi)變得一文不值。存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫。關(guān)于原料價(jià)格或信息價(jià)值專門容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言，最糟糕的情形便是擁有存貨。我們?cè)?989年經(jīng)歷的第一個(gè)重大挫折，緣故難道與庫存過量有關(guān)系。我們當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在，只采購適量的儲(chǔ)備器，而是買進(jìn)所有可能買到的儲(chǔ)備器，我們?cè)谑袌鼍皻膺_(dá)到最高峰的時(shí)候，買進(jìn)的儲(chǔ)備器超過實(shí)際所需，然后儲(chǔ)備器價(jià)格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，儲(chǔ)備器的容量幾乎在一夕之間，從256K提升到1MB,I三

1=1引發(fā)資金周轉(zhuǎn)危機(jī)庫存過量風(fēng)險(xiǎn)直截了當(dāng)引發(fā)了戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。假如戴爾當(dāng)時(shí)把募集資金3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機(jī)后，戴爾庫存價(jià)值缺失90%，換句話說，在危機(jī)爆發(fā)后，戴爾就可能缺失720萬美元。這對(duì)一個(gè)成立剛5年的公司，打擊能夠說是專門大的。這時(shí)只得被迫低價(jià)出售庫存，以挽救公司。在成長初期，戴爾公司在論證項(xiàng)目和拓展業(yè)務(wù)時(shí)，比較看重收入、利潤如此一些指標(biāo)。假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務(wù)打算，即要求在下一年完成30000萬美元的收入。在確定

I三1=1超高收入打算的同時(shí)，戴爾的支出指標(biāo)被忽視了，利潤僅僅是賬面指標(biāo)，不能說明問題，這是戴爾盲目追求成長的要緊表現(xiàn)。戴爾公司從直銷電腦起家，開始涉足的產(chǎn)品線比較單一，要緊是做一些IBM的產(chǎn)品。后來，戴爾成長了，進(jìn)展了，產(chǎn)品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類I三1=1l=J1=='庫存過量引發(fā)重大的省思?戴爾遇到龐大的庫存風(fēng)險(xiǎn)之后，通過媒體向投資者公布披露風(fēng)險(xiǎn)信息，造成股價(jià)暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。龐大的庫存風(fēng)險(xiǎn)促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時(shí)也促使邁克爾深思存貨治理的價(jià)值。在IT如此劇烈波動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中，制約決策也是專門有價(jià)值的，這次教訓(xùn)也堅(jiān)決了邁克爾對(duì)引入雙首長治理體制的決心。存貨過量的風(fēng)險(xiǎn)是直截了當(dāng)引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ):一是充分利用供應(yīng)商庫存，降低自身的庫存風(fēng)險(xiǎn);二是通過強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后，戴爾才深刻認(rèn)識(shí)到庫存周轉(zhuǎn)的價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)l=J1=='顯現(xiàn)之后，戴爾公司又進(jìn)一步完善了庫存治理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價(jià)值內(nèi)涵。庫存流通的價(jià)值在20世紀(jì)90年代初期，戴爾公司發(fā)覺存貨治理的價(jià)值和重要性，并認(rèn)識(shí)到庫存流通的價(jià)值。“從這次體會(huì)里學(xué)到，庫存流通不僅是制勝的策略，更是必要的措施，它有助于抗擊原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求少，風(fēng)險(xiǎn)較低”，邁克爾說。2004年6月，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在一次講話中說，其對(duì)政府工作報(bào)告中“流轉(zhuǎn)有力”體會(huì)更為深刻，認(rèn)為這是“十六字方針中最為重要的方面”。換句話說，邁克爾對(duì)那個(gè)問題的認(rèn)識(shí)比張瑞敏早了10多年I三

1=1戴爾認(rèn)為，庫存流淌速度的重要性遠(yuǎn)大于庫存量的大小。戴爾追求的不是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)中的“零庫存”，而是強(qiáng)調(diào)加快庫存的流轉(zhuǎn)速度。目前，在PC制造行業(yè)，原材料的價(jià)格大約每星期下降1%，通過加速庫存流淌速度，相比競爭對(duì)手而言，能夠有效地降低物料成本，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實(shí)上，在PC行業(yè)，物料成本在運(yùn)營收入中的比重高達(dá)80%左右，物料成本下降10%，其成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。為了操縱庫存，在技術(shù)上，戴爾將現(xiàn)有的資源規(guī)劃和軟件應(yīng)用于其分布在全球各地的所有生產(chǎn)設(shè)施中，在此基礎(chǔ)上，戴爾對(duì)每一家工廠的每一條生產(chǎn)線每I三

1=1何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當(dāng)于大約5個(gè)小時(shí)或6個(gè)小時(shí)出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運(yùn)行周期，同時(shí)減少了庫房空間，在節(jié)約下的空間內(nèi)，戴爾代之以更多的生產(chǎn)線。關(guān)于戴爾公司而言，假如觀看到關(guān)于某種特定產(chǎn)品需求連續(xù)兩天或者三天疲軟，就會(huì)發(fā)出警告;關(guān)于任何一種從生產(chǎn)角度而言“壽命將盡”的產(chǎn)品，戴爾將確定某個(gè)生產(chǎn)限額，隨后，一定到此為止。如何形成零庫存？戴爾的零庫存優(yōu)勢(shì)是如何形成的呢?要緊的方式是:一是整合供應(yīng)商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應(yīng)商的信任，以至于許多供應(yīng)商在戴爾工廠鄰近建筑自己的倉庫，形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應(yīng)商勤慎送貨”的運(yùn)作模式;二是形成了良好的溝通機(jī)制，戴爾與供應(yīng)商形成了多層次的溝通機(jī)制，使戴爾的采購部門、生產(chǎn)部門、評(píng)估部門與供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)協(xié)同;三是打造強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經(jīng)營打算。按單生產(chǎn)在戴爾，它的每一個(gè)產(chǎn)品差不多上有訂單的，它通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合次訂單，”海爾集團(tuán)熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒就整合次訂單，”海爾集團(tuán)CEO張瑞敏評(píng)判說。所有客戶要通過訂單提早確定，隨后由戴爾的生產(chǎn)線裝配。國內(nèi)的聯(lián)想等對(duì)手不是如此，它的許多產(chǎn)品是先要生產(chǎn)出來，并通過經(jīng)銷渠道銷售出去。這可能面臨經(jīng)銷商賣不出去的風(fēng)險(xiǎn)。按單生產(chǎn)不僅意味著經(jīng)營中減少資金占用的風(fēng)險(xiǎn)，還意

味著減少戴爾對(duì)PC行業(yè)龐大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的回避。按單生產(chǎn)的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)表達(dá)在庫存成本低，甚至是無庫存。專門是在運(yùn)算機(jī)行業(yè)，由于產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，這使戴爾的按單生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)表達(dá)得淋漓盡致。專門多企業(yè)的問題是訂單缺乏或難以獵取訂單，則生產(chǎn)線大量閑置。相反，有些企業(yè)沒有強(qiáng)有力的配送和訂單整合能力，即使獵取訂單，也難以盡快滿足客戶需求。專門多公司提出按單生產(chǎn)的方案，它的問題是在實(shí)際上是專門難落實(shí)，要緊是需求和供給難以平穩(wěn)起來，專門是凝聚需求、獵取訂單的能力跟不上。高效的庫存作業(yè)I三

I三

1=1?只做最直截了當(dāng)?shù)墓ば?，沒有余外的動(dòng)作。?新裝配件的自動(dòng)化程度更高。盡管工人裝配電腦的程序和過去大致一樣，但他們經(jīng)手接觸電腦的次數(shù)只有13次，幾乎比對(duì)手少了一倍以上。?客戶發(fā)出指令后不到1分鐘，裝配廠的電腦操縱中心就會(huì)收到訂貨信息，然后向配件供應(yīng)商預(yù)定有關(guān)零部件，并在收到零部件后直截了當(dāng)指示工廠投入生產(chǎn)。?省去了批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)的開銷，每臺(tái)電腦的成本因此下降50美元左右。?過去，戴爾公司的電腦成品以往是先運(yùn)到一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，然后再分給不同工種來進(jìn)行作業(yè)。而現(xiàn)在，其成品直截了當(dāng)從裝配線裝上貨車，僅這一項(xiàng)就砍掉了25萬平方英尺的大倉庫，而且還大大節(jié)約了交貨時(shí)刻。通暢的信息降低了存貨“由于戴爾的直截了當(dāng)經(jīng)營模式，我們能夠從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便能夠及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那兒，”戴爾副總裁薩克斯說。戴爾打造信息溝通的差不多工具是免費(fèi)800、全球性強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)交易、訂貨、接單體系。利用互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠面對(duì)個(gè)性化的客戶，并提供符合其需要的個(gè)性化服務(wù)，如提供針對(duì)財(cái)務(wù)部門的應(yīng)用服務(wù)，針對(duì)銷售部門的應(yīng)用服務(wù)等，如此使戴爾能夠成功地凝聚有專門需求的客戶群體。戴爾設(shè)在廈門的工廠，關(guān)于改日生產(chǎn)什么產(chǎn)品，他們?cè)诎滋焓且粺o所知的，因?yàn)橛唵卧谕砩喜艜?huì)收到。正因?yàn)榇鳡柵c客戶之間沒有環(huán)節(jié)，他們能夠?qū)ｉT好地了解客戶的需要，生產(chǎn)的產(chǎn)品翌日就能夠發(fā)貨，幾天之內(nèi)就到客戶的手中。客戶有什么問題，趕忙能夠反饋到戴爾，以便迅速加以改進(jìn)。在戴爾，沒有批量的概念，即使100臺(tái)電腦恰好同樣的配置，也會(huì)按照不同的客戶訂單進(jìn)行分別處理。而在一樣的廠商，其產(chǎn)品是采取流水線作業(yè)。一種款式的PC生產(chǎn)開機(jī)后，一次性能夠生產(chǎn)10000臺(tái)PC,然后通過渠道來進(jìn)行銷售。訂單驅(qū)動(dòng)的庫存治理?戴爾每天與1萬多名客戶進(jìn)行對(duì)話，這就相當(dāng)于給了戴爾公司1萬次機(jī)會(huì)爭取訂單。在每年，戴爾擁有數(shù)百萬次機(jī)會(huì)來爭取訂單。并通過訂單整合供應(yīng)商資源，使供應(yīng)和需求之間取得平穩(wěn)。假如某一部件將顯現(xiàn)短缺現(xiàn)象，采購部門會(huì)提早了解這一問題，通過與銷售部門聯(lián)系，把需求調(diào)整到其手頭所擁有的物料上。戴爾能夠利用訂單變化，來調(diào)整供應(yīng)商庫存的變化，進(jìn)而調(diào)整自己的庫存治理。解讀品質(zhì)治理I三

1=1戴爾推出的每一款新產(chǎn)品都要以高品質(zhì)來滿足客戶需求。在最短的時(shí)刻里，戴爾能夠收集到足夠的品質(zhì)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行品質(zhì)驗(yàn)證。戴爾的測試職位權(quán)力也專門大，緣故在于，戴爾不承諾有瑕疵特點(diǎn)的產(chǎn)品出售。為此，戴爾采取了類似I三

1=1堅(jiān)決不移的零庫存治理■■■'ll戴爾始終把低庫存放在經(jīng)營活動(dòng)的重點(diǎn)方面。戴爾直截了當(dāng)獵取訂單，獲得更多的第一手需求信息，因?yàn)榭蛻魰?huì)告訴戴爾他們的需要，或者他們的不滿。戴爾的采購人員被要求經(jīng)常性地研究下列問題:技術(shù)的進(jìn)展趨勢(shì)如何樣;供應(yīng)商能否適應(yīng)客■■■'ll戴爾每年都要推出一些重要新款式產(chǎn)品，如工作站、儲(chǔ)備設(shè)備、服務(wù)器、交換機(jī)等，同樣要堅(jiān)持零庫存治理。戴爾能夠做到業(yè)界最低的庫存，最重要的是源于真實(shí)的客戶信息。效率第一的裝配線走進(jìn)美國戴爾的裝配工廠，人們能夠看到樓梯旁掛著一排排專利證書。它們看起來在告訴每一位參觀者:以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個(gè)把別人一輩子產(chǎn)的零部件拼裝在一起的裝配商。認(rèn)真看看那些證書，就會(huì)發(fā)覺，這些發(fā)明制造的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開發(fā)，而是加工裝配技術(shù)的革新，比如流程的提速、包裝機(jī)的自動(dòng)操縱等。它們表達(dá)的是“戴爾模式”的精髓:效率第一。I三

1=1戴爾工廠的作業(yè)效率是專門高的，從進(jìn)料到產(chǎn)品下線，其包裝全都在一個(gè)足球場大的車間里進(jìn)行。戴爾的產(chǎn)品通過測試后，能夠打包裝箱，直截了當(dāng)運(yùn)往最終客戶手中。一臺(tái)I三

1=1查找低庫存運(yùn)營方式戴爾專門注意查找降低庫存的方法，要緊的做法有:精確l=J1=='推測最低庫存量;每周召開供需平穩(wěn)會(huì)議，在會(huì)議上，來自銷l=J1=='低庫存優(yōu)勢(shì)?戴爾是如何實(shí)現(xiàn)低庫存的呢?要緊是精確推測客戶需求;評(píng)選出具有最佳專業(yè)、體會(huì)及品質(zhì)的供應(yīng)商;保持暢通、高效的信息系統(tǒng);最關(guān)鍵的依舊保持戴爾對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)阻礙力。如此，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫存優(yōu)勢(shì)。在戴爾，專門少會(huì)顯現(xiàn)某種配件的庫存量相當(dāng)于幾個(gè)月出貨量的情形。與供應(yīng)商分享利益戴爾零庫存目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要緊是依靠于戴爾的強(qiáng)勢(shì)品牌、供應(yīng)商的配合以及合理的利潤分配機(jī)制的整合等。按照法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾要想與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，應(yīng)在多方面照管供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的進(jìn)展。第一，在利潤上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額3%?5%的利潤，如此供應(yīng)商才能有進(jìn)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，要幸免因零庫存導(dǎo)致采購成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。一旦采購?fù)茰y失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。迪克?L?亨特評(píng)說戴爾

1=1I三

1=1針對(duì)戴爾的優(yōu)秀業(yè)績，《商業(yè)周刊》曾就戴爾供應(yīng)鏈治理的隱秘與戴爾公司分管供應(yīng)鏈治理的副總裁迪克?L?亨特進(jìn)行訪談。盡管關(guān)于具體的技術(shù)細(xì)節(jié)我們無從得知，但通過采訪內(nèi)容，能夠熟悉，戴爾公司目前采納的資源規(guī)劃和使用系統(tǒng)是由1=1I三

1=1戴爾VS四川長虹囤積事件專門多企業(yè)都犯過囤積上游材料的錯(cuò)誤。同時(shí)在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯(cuò)誤。1989年，戴爾囤積儲(chǔ)備器遭受重大缺失。1998年，四川長虹犯囤積彩管的錯(cuò)誤，也造成了重大的缺失。當(dāng)時(shí)，四川長虹是中國家電企業(yè)第一品牌，從資本市場籌集數(shù)十億元資金，又是中國彩電產(chǎn)能最大的企業(yè)。針對(duì)當(dāng)時(shí)的彩電價(jià)格戰(zhàn)，善打價(jià)格戰(zhàn)的四川長虹打起小算盤，操縱上游彩管資源，既能夠消化大量的存貨，又能夠引發(fā)彩電市場價(jià)格回升，以穩(wěn)固四川長虹的龍頭老大地位。在1998年前后，通過精心策劃，四川長虹發(fā)動(dòng)了震動(dòng)中外的囤積彩管事件，花費(fèi)的資金多達(dá)數(shù)十億元人民幣。這是四川長虹在其鼎盛時(shí)期所犯的最大錯(cuò)誤。在此前一年，四川長虹獲得的盈利高達(dá)26億元，市場地位崇高。但其領(lǐng)導(dǎo)人貿(mào)然做出囤積彩管資源的錯(cuò)誤決策，最后以失敗而告終。四川長虹囤積彩管，比戴爾公司囤積儲(chǔ)備器晚了9年時(shí)刻，兩者最后差不多上一夜間，由于市場顯現(xiàn)了變化，造成了經(jīng)營上的重大缺失。先前，戴爾公司剛從資本市場獵取了大量資金。邁克爾急于做大市場，因此動(dòng)用巨資“購買能夠買到的儲(chǔ)備器，實(shí)施儲(chǔ)備器囤積打算，以便謀求暴利和進(jìn)展”。后來因市場進(jìn)展變化，戴爾儲(chǔ)備器產(chǎn)品被套牢，因此被迫低價(jià)甩賣庫存，引發(fā)公司收益下降，受到華爾街資本界的質(zhì)疑和批判。這對(duì)戴爾公司造成的壓力是難以估量的。邁克爾稱:“第一個(gè)大挫折:庫存過量?！庇捎谀莻€(gè)事件的沖擊，戴爾公司進(jìn)行了“重大的省思”，邁克爾說，“當(dāng)時(shí)有人問我那個(gè)時(shí)候害不可怕。因此可怕。我擔(dān)憂，萬一客戶、職員、股東敗興，我會(huì)失去他們的信任。這使我第一次有了懼怕感，我開始覺得自己也許沖過頭了。”這迫使戴爾調(diào)整腳步，同時(shí)“重新發(fā)覺存貨治理的價(jià)值和重要性”。從這次教訓(xùn)，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經(jīng)營原則。伯靈頓的例子伯靈頓環(huán)球公司是一家價(jià)值18億美元的環(huán)球運(yùn)輸及供應(yīng)鏈治理的企業(yè)。當(dāng)戴爾公司將亞太區(qū)制造中心由馬來西亞轉(zhuǎn)移到廈門時(shí)，伯靈頓就以合作伙伴的身份一起到了廈門。以與戴爾的緊密合作關(guān)系做鋪墊，伯靈頓在廈門的業(yè)務(wù)獲得了快速的增長。伯靈頓的內(nèi)部系統(tǒng)和戴爾相連，采納托管代售/原材料托管模式。這種現(xiàn)代物流的實(shí)質(zhì)，確實(shí)是直到伯靈頓將物資發(fā)到客戶（戴爾）之前，貨權(quán)仍屬供應(yīng)商，戴爾并不用承擔(dān)庫存成本，而是依照生產(chǎn)線的情形及時(shí)訂貨，供應(yīng)商提供及時(shí)供貨I三1=1（JIT）服務(wù)，結(jié)果雙方的效率都得到了提高，成本都在降低。這確實(shí)是I三1=1在國際上合作廣泛的伯靈頓隨戴爾一同進(jìn)駐中國，主力承擔(dān)起戴爾中國工廠的原材料物流供應(yīng)，現(xiàn)在差不多把即時(shí)供貨的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)縮短到90分鐘以內(nèi)。供貨時(shí)刻之因此能做到這么短，一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產(chǎn)打算，二是通過自動(dòng)庫存治理保證物資的先進(jìn)先出。伯靈頓在廈門為戴爾治理和運(yùn)作VMI，關(guān)心戴爾（中國）實(shí)現(xiàn)了“真正的零庫存”這是伯靈頓成立30年以來，在全球123個(gè)國家遇到第一個(gè)真正的“零庫I三I三1=1VMI確實(shí)加大供應(yīng)商治理產(chǎn)品和庫存的難度，他說:“戴爾的成功源于其用心做好品牌、直銷及供應(yīng)鏈治理，而將其他非核心業(yè)務(wù)實(shí)行外包。”只是，董柏成提醒說，不是所有的企業(yè)都適合采納VMI模式。只有戴爾、豐田如此的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，才有那么大的號(hào)召力吸引來自上游的供應(yīng)商在其周圍建立倉庫。對(duì)那些規(guī)模比較小的供應(yīng)商，VMI會(huì)給他們帶來經(jīng)營壓力以及資金和治理上的挑戰(zhàn)。規(guī)模太小的供應(yīng)商幾乎沒有能力進(jìn)入VMI,大的供應(yīng)商一樣同時(shí)給幾家大企業(yè)供貨，自由調(diào)配物料,把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。另一個(gè)更前沿的做法是，供應(yīng)商自己能夠采納VMI模式治理更上游的供應(yīng)商，一些超大的供應(yīng)商同時(shí)扮演著雙重身份，既是大制造商VMI中的一環(huán)，同時(shí)又有自己的VMI?！按鳡栢]件”從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代物流戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，最早能夠追溯到2001年。當(dāng)時(shí)，為了拓展郵政業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，從傳統(tǒng)郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流。國家郵政局與戴爾公司通過多次談判，最終達(dá)成了“中國郵政為戴爾公司配送運(yùn)算機(jī)整機(jī)業(yè)務(wù)的合作協(xié)議”。中國郵政給這項(xiàng)業(yè)務(wù)起了個(gè)響亮的名字，叫做“戴爾郵件”業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)的開辦關(guān)于中國郵政來說，具有不平常的意義:一方面，它是中國郵政現(xiàn)代物流（跨過省區(qū)）的第一個(gè)試點(diǎn)工程;另一方面，它依舊中國郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流領(lǐng)域的一個(gè)形象工程。從2001年年初到現(xiàn)在，事實(shí)證明，雙方的合作取得了令人矚目的成功，在數(shù)量上，2003年1?3月廣東郵政完成的配送量達(dá)到2001年同期的2.75倍。在客戶服務(wù)質(zhì)量上，廣東郵政所取得的進(jìn)步同樣是龐大的，與配送有關(guān)的客戶投訴降到了微乎其微的水平。嚴(yán)密的過程操縱是現(xiàn)代物流治理區(qū)別于傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)的重要標(biāo)志之一。搞好過程操縱的核心是確保每個(gè)操作環(huán)節(jié)的信息得到及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋。在這方面，戴爾提出了“100%網(wǎng)上信息反饋率”的要求，對(duì)信息反饋的方式和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都作出了明確的界定，并在實(shí)際操作中，通過POD（投遞證明）報(bào)告對(duì)廣東郵政的物流服務(wù)質(zhì)量，專門是信息反饋情形進(jìn)行了考核評(píng)估。針對(duì)戴爾的要求，廣東郵政建立了“戴爾郵件”項(xiàng)目的物流信息中心，專門開發(fā)了“戴爾運(yùn)算機(jī)物流配送系統(tǒng)”的軟件。廣東郵政的具體做法包括:要求各地市局必須在每天24點(diǎn)前，把當(dāng)天所有物資的投遞信息上網(wǎng)錄入。遇到無法及時(shí)錄入的，要在翌日上午9點(diǎn)前進(jìn)行補(bǔ)錄，專門情形無法按時(shí)處理的（如線路顯現(xiàn)問題），應(yīng)趕忙以或方式，通知物流信息監(jiān)控中心。投遞人員要在上班30分鐘內(nèi)將投遞信息錄入到系統(tǒng);有關(guān)操作單位關(guān)于用戶的業(yè)務(wù)查詢須在1個(gè)小時(shí)內(nèi)給予回復(fù)等?？紤]到戴爾的工作適應(yīng)是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來信息，廣東郵政還專門要求各相關(guān)地市局要在每天的9點(diǎn)、14點(diǎn)、18點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上網(wǎng)查收、發(fā)送電子郵件。在廣東郵政方面，如何實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變，有個(gè)逐步深化的過程。廣東郵政的傳統(tǒng)作業(yè)方式對(duì)客戶服務(wù)工作的重視程度不夠，專門是難以針對(duì)不同客戶的不同需求，為他們提供“度身定制”的個(gè)性化服務(wù)。在與戴爾的合作中，