企業(yè)培訓(xùn)之新員工指導(dǎo)人制度新員工同化制度的良好實(shí)施既能影響新員工，也能促進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動(dòng)。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開(kāi)始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是：“離開(kāi)誰(shuí)地球都照樣轉(zhuǎn)”。但一個(gè)起初被認(rèn)為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專業(yè)理論知識(shí)，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實(shí)操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說(shuō)是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說(shuō)企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展。基于此，指導(dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績(jī)效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評(píng)估要項(xiàng)之一，以加重中層干部在這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動(dòng)承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項(xiàng)制度的客戶企業(yè)中，一開(kāi)始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯(cuò)誤的管理觀點(diǎn)。事實(shí)上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國(guó)公司體現(xiàn)得非常明顯。在確保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說(shuō)是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對(duì)于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代。由于這樣的連接，每個(gè)部門經(jīng)理都習(xí)慣性地運(yùn)用其長(zhǎng)期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。企業(yè)新員工指導(dǎo)人制度一、為使新員工盡快了解公司，認(rèn)同公司，盡快進(jìn)入工作角色，同時(shí)也為加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)員工的考核，保證招聘質(zhì)量，特制定新員工指導(dǎo)人制度。二、新員工指導(dǎo)人制度的執(zhí)行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導(dǎo)員。三、新員工報(bào)到后，由部門負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)人，指導(dǎo)人原則上為員工的科長(zhǎng)，也可以為司齡2年以上的其他員工。四、指導(dǎo)人職責(zé)：1、對(duì)新員工進(jìn)行工作安排與具體工作指導(dǎo)；2、對(duì)新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們?cè)谠囉闷谥邪l(fā)揮最大的潛能；3、對(duì)新員工的思想狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并對(duì)之進(jìn)行公司入司培訓(xùn)及公司企業(yè)文化方面的宣導(dǎo)；4、對(duì)新員工進(jìn)行每月考核，包括思想品質(zhì)、工作進(jìn)度、工作能力等方面；5、對(duì)新員工的情況向部門經(jīng)理及人力資源部門進(jìn)行定期及不定期的反饋；6、對(duì)新員工是否達(dá)到轉(zhuǎn)正條件提出決定性意見(jiàn)。五、由部門負(fù)責(zé)人對(duì)新員工指導(dǎo)人指導(dǎo)效果進(jìn)行考核。培訓(xùn)中的“四出”原則你在工作中參加過(guò)多少培訓(xùn)？三次？五次？無(wú)論你參加多少，我敢和你打賭，在培訓(xùn)結(jié)束一個(gè)月后，關(guān)于培訓(xùn)的具體內(nèi)容，你已經(jīng)記不住多少了！無(wú)論當(dāng)時(shí)你是多么熱血沸騰，無(wú)論當(dāng)時(shí)你有多少感想。這一點(diǎn)，我們的感受是相同的?，F(xiàn)在我在做培訓(xùn)講師，一直在想，如何提升培訓(xùn)的整體價(jià)值，而不是給學(xué)員短暫的“興奮”。我想從下面四個(gè)方面做，能給學(xué)員帶來(lái)更大的價(jià)值，我把它叫培訓(xùn)的四出原則。出人才：培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才的場(chǎng)所，如果講師引導(dǎo)得好，課堂氣氛好，學(xué)員互相影響，潛能就可以得到激發(fā)，這樣的情況下，學(xué)員的才能就可以得到充分展現(xiàn)，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才。在和其他學(xué)員的分組活動(dòng)中，因?yàn)橛懈?jìng)賽的味道在里面，可以看到學(xué)員的組織能力和團(tuán)隊(duì)精神。但畢竟培訓(xùn)是很短的時(shí)間，不可能對(duì)學(xué)員進(jìn)行全面的了解，只能給企業(yè)選用人才做參考，不可過(guò)分，心里有數(shù)就行了，否則學(xué)員就要“表演”給講師，給人力資源部看，就失去了培訓(xùn)的價(jià)值。出經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，其實(shí)也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流的一種方式，通過(guò)講師的引導(dǎo)，學(xué)員把各自在市場(chǎng)中，管理上遇到的問(wèn)題拿出來(lái)，全體學(xué)員共同出主意，想辦法。這樣的形式可以幫助企業(yè)，把企業(yè)內(nèi)部零散的經(jīng)驗(yàn)，組織和總結(jié)起來(lái)。我把這個(gè)過(guò)程叫做出經(jīng)驗(yàn)。出思路：在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上就是出思路了，畢竟“眾人拾柴，火焰高”?？傆腥艘郧坝龅竭^(guò)類似的問(wèn)題，總有人有新的想法，這些想法匯集起來(lái)，就是企業(yè)管理、營(yíng)銷的新思路。講師此時(shí)的角色是培訓(xùn)引導(dǎo)者，或提供解決問(wèn)題的框架，提供思考問(wèn)題的模式。出手冊(cè)：培訓(xùn)在短短的一天、兩天內(nèi)，不可能把企業(yè)面臨的、團(tuán)隊(duì)面臨的、個(gè)人面臨的所有問(wèn)題都解決，畢竟培訓(xùn)不是針對(duì)某個(gè)人的某個(gè)問(wèn)題，那么講師能不能給學(xué)員留下一些解決問(wèn)題的方法呢？我想這是可以的，也就是要出手冊(cè)。通過(guò)互動(dòng)式的培訓(xùn)，按照一定的模型，讓學(xué)員形成一些操作性的手冊(cè)，便于學(xué)員學(xué)習(xí)。在課程后，把培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)幾個(gè)學(xué)員的手冊(cè)綜合起來(lái)，進(jìn)而形成整個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，用來(lái)規(guī)范和指導(dǎo)一線的業(yè)務(wù)。比如說(shuō)渠道管理課程，可以生成公司的渠道管理手冊(cè)，具體包括下面的部分：《渠道規(guī)劃手冊(cè)》、《客戶選擇手冊(cè)》、《新客戶拜訪開(kāi)發(fā)手冊(cè)》、《客戶管理與服務(wù)手冊(cè)》、《客戶激勵(lì)與切換手冊(cè)》、《竄貨與價(jià)格管理手冊(cè)》、《銷售政策手冊(cè)》這樣的手冊(cè)可以大大提高培訓(xùn)的價(jià)值，讓學(xué)員和企業(yè)都感到培訓(xùn)真正有用。在手冊(cè)的基礎(chǔ)上，如果能發(fā)動(dòng)學(xué)員不斷把工作中遇到的問(wèn)題，處理問(wèn)題的辦法寫出來(lái)，將是企業(yè)自己的知識(shí)倉(cāng)庫(kù)。綜合起來(lái)看，作為一個(gè)專業(yè)培訓(xùn)講師，要站在企業(yè)的角度思考，如何為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，并讓培訓(xùn)的效果得到延續(xù)，而不僅是完成即定的授課任務(wù)。在培訓(xùn)時(shí)，講師要充分調(diào)動(dòng)學(xué)員參與，幫助學(xué)員總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，輸理思路，把自己的想法講述出來(lái)，作為學(xué)員的參考，進(jìn)而能和學(xué)員一起，為出可操作的手冊(cè)。在四出原則的指引下，為企業(yè)創(chuàng)造綜合價(jià)值，將成為優(yōu)秀講師努力的方向。培訓(xùn)是最好的福利XXX集團(tuán)每年對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用投入超過(guò)員工的年基本工資。紅桃K負(fù)責(zé)人說(shuō)：“培訓(xùn)是員工最好的福利，也是企業(yè)最劃算的投資?！笔紫?，保存時(shí)間不一樣。錢、物是易耗品，員工消耗完了便不復(fù)存在了，“保存期”極為短暫。而培訓(xùn)帶給員工的知識(shí)就不一樣了，知識(shí)可以長(zhǎng)時(shí)間儲(chǔ)存在員工的腦海中，是“耐用品”，可供員工本人年復(fù)一年反復(fù)受用，而且越用越靈活，越用越豐富。其次，增值能力不一樣。盡管錢能生錢（如利息、投資收益），但企業(yè)把錢物當(dāng)作福利發(fā)給員工，其數(shù)量畢竟是有限的，能有多大增值力？而知識(shí)就不同了，它有連續(xù)不斷的增值力，使企業(yè)和員工都受益。第三，員工感受不一樣。發(fā)少量的錢和物，員工會(huì)認(rèn)為這是他們應(yīng)得的“福利”，有的還會(huì)抱怨：“怎么只發(fā)這么一點(diǎn)點(diǎn)？”員工們對(duì)錢物的欲望可能永遠(yuǎn)都不會(huì)滿足，“發(fā)得越多越好”的心理永遠(yuǎn)存在；而把“培訓(xùn)”當(dāng)作“福利”發(fā)給他們，他們會(huì)覺(jué)得企業(yè)在培養(yǎng)自己，在重視自己，在使用自己，這是一種全新的滿足感，有利于提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和忠誠(chéng)度，這是有限的錢物所做不到的。最后，培訓(xùn)成本并不高。舉個(gè)例子，給500名員工每人發(fā)IOO元錢作“福利費(fèi)”，總額為50000元。而50000元去請(qǐng)老師來(lái)給員工講課，可以講若干課時(shí)，足以讓500名員工人人都“充電”，把自己的知識(shí)和技能提升一個(gè)檔次。由于請(qǐng)一名老師來(lái)講課時(shí)，聽(tīng)課的員工人數(shù)可以很多，是“批發(fā)”，所以成本就低了。世界著名企業(yè)IBM的高層領(lǐng)導(dǎo)班子曾在本企業(yè)作過(guò)一個(gè)調(diào)查，讓員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”這兩種“福利待遇”之間選擇一種（只能選一種），結(jié)果98%的員工選擇了后者。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，算一算上述四個(gè)方面的賬，結(jié)論顯然就很明了：培訓(xùn)是企業(yè)給員工最好的福利，也是企業(yè)最好的投資。由于培訓(xùn)會(huì)使員工的能力得到提升，在本企業(yè)提供的舞臺(tái)上學(xué)有所用，發(fā)揮所長(zhǎng)，在使企業(yè)效益大幅提高的同時(shí)，更會(huì)使員工個(gè)人的收益得到大幅增長(zhǎng)；即使員工離開(kāi)了本企業(yè)，他在本企業(yè)學(xué)到的知識(shí)和能力也將使他終生受益，在新的崗位創(chuàng)造財(cái)富，這正是他一生中得到的最大的“福利”，也是企業(yè)對(duì)社會(huì)的最好貢獻(xiàn)。培訓(xùn)：給你染上公司顏色給你涂抹上公司的顏色經(jīng)理人也是有“血統(tǒng)”的，無(wú)論你的血液是什么顏色，可以肯定的是在組織中被同化被融合是一種必然?！爸咎找背鰜?lái)的經(jīng)理人都有鮮明的特點(diǎn)，這是不同公司文化熏染的結(jié)果，經(jīng)理人的顏色就是公司文化的顏色。”上海伯樂(lè)管理顧問(wèn)公司獵頭顧問(wèn)莊華如是說(shuō)。當(dāng)經(jīng)理人走入你視野的時(shí)候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標(biāo)簽。華為：染紅狼群的眼睛“華為人的眼睛都是紅色的，或許這就是華為公司文化熏陶的結(jié)果，這讓我們感覺(jué)有點(diǎn)恐怖?！比A為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手朗訊公司王先生這樣評(píng)價(jià)“狼性培訓(xùn)”。與其他跨國(guó)公司一樣，華為招聘時(shí)更青睞大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。在正式加入華為前，新入職的員工需要參加20天的公司文化培訓(xùn)。新員工入職，就有了自己的工號(hào)。如果你的號(hào)碼為“17450”，代表你是17450個(gè)進(jìn)入華為的員工，你的郵箱和培訓(xùn)編號(hào)都是這個(gè)號(hào)碼。同時(shí)，你擁有了自己的培訓(xùn)檔案，因?yàn)槿A為員工在不同階段會(huì)接受不同的培訓(xùn)。檔案是培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評(píng)語(yǔ)和培訓(xùn)狀態(tài)的一個(gè)完整的記錄，正式入職后你的主管首先看到的就是你的入職培訓(xùn)成績(jī)。華為給每批新員工做“華為10期”這樣的編號(hào)，每期分成若干50人左右的中隊(duì)，每個(gè)中隊(duì)分成2個(gè)小組，各個(gè)級(jí)別都有學(xué)員負(fù)責(zé)人。宣揚(yáng)民族主義情懷，“打敗跨國(guó)公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)，為民族工業(yè)爭(zhēng)光”是華為入職培訓(xùn)的主旋律；在培訓(xùn)方法上，華為從生產(chǎn)、市場(chǎng)和管理一線抽派員工與新人進(jìn)行近距離交流，而且采用案例教學(xué)，這樣不但保證了課程的生動(dòng)性，而且讓培訓(xùn)永遠(yuǎn)不與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；華為在新員工培訓(xùn)中穿插熱情洋溢的高層演講。據(jù)華為員工回憶，總裁任正非的每次演講都會(huì)讓大家熱血沸騰。入職培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常唱的歌曲有《真心英雄》和《華為之歌》，另外還有專門針對(duì)銷售人員的激勵(lì)歌曲。這樣軍訓(xùn)似的生活，似乎和軍人出身的華為教父任正非的經(jīng)歷有關(guān)。華為人對(duì)培訓(xùn)中“大合唱”記憶猶新，“合唱聽(tīng)起來(lái)很傻，可是在那樣的氛圍，我確實(shí)被感染和沉浸其中了，合唱結(jié)束聽(tīng)到掌聲的時(shí)候似乎給人一種重生的感覺(jué)