讀書筆記 《無縫隙政府》第一章美國(guó)政府中靜悄悄的革命無縫隙組織：指可以流動(dòng)的、靈活的、完整的、透明的、連貫的詞語來形容的組織。它為那些和它相互作用的、相互影響的人和事物，提供了一種流暢的、真正不費(fèi)氣力的經(jīng)驗(yàn)。無縫隙組織的顧客和服務(wù)提供者直接接觸。所以顧客等待的時(shí)間大大縮短。它是以一種整體的面而不是各自為政的方式提供服務(wù)，并且，無縫隙政府是一個(gè)完整的系統(tǒng)，無論是對(duì)職員還是對(duì)最終客戶而言，它的傳遞都是持續(xù)一致的信息。無縫隙政府服務(wù)的趨向至少表現(xiàn)在以下三個(gè)重要方面：政府內(nèi)部“柏林墻”的倒塌；政府機(jī)構(gòu)和他們的顧客及供應(yīng)商之間同盟關(guān)系的發(fā)展；在為顧客提高服務(wù)時(shí)對(duì)速度的強(qiáng)調(diào)。一個(gè)優(yōu)秀組織講支離破碎的部分整合成一個(gè)整體的方法：1、 自我管理的團(tuán)隊(duì)2、職能交叉的團(tuán)隊(duì)3、一次到位的服務(wù)4、 主題學(xué)習(xí)的方法5、 形成正在的團(tuán)隊(duì)6、動(dòng)物園的分類發(fā)展政府機(jī)構(gòu)與顧客及供應(yīng)商之間的同盟關(guān)系：1、伙伴關(guān)系2、 社區(qū)政策3、 科學(xué)技術(shù)強(qiáng)調(diào)為顧客提供服務(wù)的速度1、 辦理護(hù)照2、提供許可3、 社會(huì)服務(wù)4、 收取高速路通行費(fèi)5、 政府機(jī)構(gòu)的采購6、非營(yíng)利組織在以上六個(gè)方面精簡(jiǎn)化，使得政府辦事效率大大提高。美國(guó)政府靜悄悄的革命始于全球范圍內(nèi)一個(gè)重大的變化：顧客態(tài)度和期望的巨大轉(zhuǎn)變。國(guó)民由生活在生產(chǎn)者導(dǎo)向的社會(huì)中轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的社會(huì)。顧客導(dǎo)向社會(huì)的興起是以選擇機(jī)會(huì)的日益增長(zhǎng)為特征的。而顧客選擇機(jī)會(huì)的增加在很大程度上影響著政府機(jī)構(gòu)的活動(dòng)。顧客導(dǎo)向社會(huì)同時(shí)也反映出經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)。上文所提到的三個(gè)重要變化都是由原來生產(chǎn)者導(dǎo)向社會(huì)向顧客導(dǎo)向的社會(huì)轉(zhuǎn)變的反映。他們同時(shí)也是組織對(duì)技術(shù)、政治、全球經(jīng)濟(jì)、公民需求和偏好等各個(gè)領(lǐng)域發(fā)生巨大的變化的最初反應(yīng)。在卡恩維爾看來，成功組織應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有六個(gè)：質(zhì)量、效率、種類、用戶化、便利、及時(shí)。正是因?yàn)轭櫩偷倪@些需求和大規(guī)模生產(chǎn)的力量和官僚科層制的作用不一致，政府機(jī)構(gòu)才會(huì)發(fā)生這場(chǎng)靜悄悄的革命。不同的名稱和比喻的變化描述和反映了嶄新的組織形式：三葉草：核心員工；頻繁的為組織服務(wù)的轉(zhuǎn)包商；由臨時(shí)的、短期的、季節(jié)性的員工所組成的彈性的勞動(dòng)力。小型爵士樂團(tuán)：形容在喧囂的環(huán)境中所需要的靈活應(yīng)變和即席發(fā)揮的組織。精益生產(chǎn)：簡(jiǎn)易、單純。沒有任何東西被浪費(fèi) 包括人員、空間、原材料或時(shí)間。學(xué)習(xí)型組織：組織為持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境所必須的因素，有系統(tǒng)思維、個(gè)人掌握、智力模型、把組織成員聯(lián)合在一起的共同遠(yuǎn)見，以及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)：組織通過密切的溝通和協(xié)作，把75%或者更大比重的工作通過訂約的方式轉(zhuǎn)包給各類轉(zhuǎn)包商。全息攝影：組織的每一部分必須在與其他部分默契配合的基礎(chǔ)上自主行動(dòng)?；@球隊(duì)：強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)通過協(xié)作而獲得速度、靈活性以及創(chuàng)新型的小團(tuán)體基礎(chǔ)上的協(xié)作型的組織形式。無縫隙組織：將支離破碎的部分沖喜整合，并且學(xué)習(xí)以一種整體全盤的方式進(jìn)行組織；它的機(jī)構(gòu)真該努力消除過去的大規(guī)模生產(chǎn)的痕跡，并圍繞一些簡(jiǎn)單、精簡(jiǎn)而高效的模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。第二章公共和私僚機(jī)構(gòu)中工作的演變無縫隙政府重新引進(jìn)一種整體工作的方式以及與顧客的直接的人性化的聯(lián)系。通才的商人具有跟他們的產(chǎn)品使用者保持直接的個(gè)人的聯(lián)系的典型特征。通才對(duì)顧客需求的高度負(fù)責(zé)，并且能夠根據(jù)不同顧客的偏好和品位來提供商品或服務(wù)。科層制包括了由監(jiān)督者和管理人員組成的若干層級(jí)。它為鐵路部門各自確立了明確的職責(zé)和權(quán)限，并專門產(chǎn)生了負(fù)責(zé)管理他們的只能經(jīng)理。它包括了一個(gè)高層管理人員監(jiān)督部門經(jīng)理總部。此外，還增加了其他的管理職位（交通運(yùn)輸專家、交通運(yùn)輸助理專家、專業(yè)技師、監(jiān)工等待）每一個(gè)管理曾經(jīng)都要求完成一系列的報(bào)告，并沿著管理鏈條層層上報(bào)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，組織中的專業(yè)化和分工花傾向進(jìn)一步得到了發(fā)展。此時(shí)，泰勒提出了職能領(lǐng)班的概念。泰勒對(duì)管理本質(zhì)以及組織工作產(chǎn)生了巨大的影響作用。他的思想同時(shí)影響了私人部門和公共部門的管理人員，許多工廠把泰勒提出的只能人員的管理職責(zé)融入了對(duì)部門經(jīng)理的報(bào)告工作的參謀專家團(tuán)體的范圍。泰勒的工作進(jìn)一步推動(dòng)了朝著勞動(dòng)分工、專業(yè)化、嚴(yán)格控制以及計(jì)劃者與執(zhí)行者分離的方向發(fā)展。福特和斯隆在汽車行業(yè)提出了系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)的概念。汽車業(yè)巨擘亨利?福特繼承了弗雷德里克?泰勒的精神，繼續(xù)研究生產(chǎn)過程并力求撿起標(biāo)準(zhǔn)化合力換，徹底根除浪費(fèi)，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。艾爾弗雷特斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了組織結(jié)構(gòu)，從而完成了現(xiàn)代的大規(guī)模生產(chǎn)體系。政府發(fā)展的專業(yè)化分工的層級(jí)組織形式，反映了正在私人部門中興起的官僚科層制。政府機(jī)構(gòu)合理化的努力以及對(duì)腐敗欺詐行為加強(qiáng)控制的需求共同孕育了高層管理者和參謀專家占據(jù)了很大比重的官僚機(jī)構(gòu)，而官僚季候?qū)⒃?jīng)一度由專業(yè)人員完整從事的工作分割成了若干細(xì)小的部分。促使安德魯?杰克遜開始美國(guó)政府中官僚機(jī)構(gòu)的發(fā)展和專業(yè)化進(jìn)程轉(zhuǎn)變的動(dòng)因主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)公職人員的濫用權(quán)力現(xiàn)象。權(quán)力和政府分割的代價(jià)是巨大的：首先，這種代價(jià)表現(xiàn)在政府項(xiàng)目的增加上，也表現(xiàn)在人員數(shù)目的幾句增加上，同時(shí)也表現(xiàn)在所有的州政府和地方政府上；其次，這種代價(jià)表現(xiàn)在管理人員為擴(kuò)張勢(shì)力范圍而進(jìn)行的你整我多中，因?yàn)檎J(rèn)識(shí)制度倡導(dǎo)的是擁有更多的編制和預(yù)算就以為著擁有更大的勢(shì)力范圍；同時(shí)這種代價(jià)反映在顧客所得到的劣質(zhì)服務(wù)中，也許更糟糕的是，這種代價(jià)反映在一種沒有明言的假設(shè)中。第三章新的工作方式：再造與無縫隙在無縫隙組織中，人們的責(zé)任范圍非常廣泛，在工作的過程中也具有較大的權(quán)威。他們經(jīng)過專門的訓(xùn)練，能夠承擔(dān)新任務(wù)，他們的培訓(xùn)和教育事業(yè)持續(xù)了整個(gè)職業(yè)生涯。在無縫隙組織當(dāng)中，工作的定義方法是不一樣的。工作人員不需要得到更多授權(quán)；管理者無需接受訓(xùn)練以鼓勵(lì)下屬承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。相反的，工作和具體任務(wù)在很多方面發(fā)生了巨大的改變。最為顯著的變化是工作人員訓(xùn)練有素，并為更大范圍的任務(wù)和結(jié)果負(fù)責(zé)。責(zé)任明確以后，決策之前不再有其他一系列的推諉塞責(zé)，下屬或者工作組清楚明白：這是他們的任務(wù)，他們接受過專門的訓(xùn)練，知道該怎么做才能出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。無縫隙組織試圖把測(cè)評(píng)制度建立在更加重要的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上：那就是結(jié)果。無縫隙組織當(dāng)做的信息技術(shù)不是用來控制的，它的目的是提供更多的便利。圖標(biāo)使用者界面、網(wǎng)絡(luò)軟件、相關(guān)數(shù)據(jù)庫和圖像軟件這四種關(guān)鍵技術(shù)正在幫助多技能的工作組和綜合型人才處理諸多任務(wù)。科層組織本身的目的不是速度 他們是為了穩(wěn)定、明晰、效率和數(shù)量。無縫隙組織對(duì)時(shí)間非常敏感，這也是他們得到發(fā)展的額原因之一—就是為了很快對(duì)混亂的外部環(huán)境做出反應(yīng)。無縫隙組織的特征就是幾乎沒有分界限。無縫隙組織的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是工作小組在盡可能少的管理下計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估他們自己的工作（往往也彼此評(píng)價(jià)各自的貢獻(xiàn)）。1988—1989年，設(shè)菲德爾拆除了職能壁壘，取而代之的是以過程為導(dǎo)向的方式。員工組成信息管理小組、設(shè)計(jì)小組和運(yùn)作小組。這樣，當(dāng)需要實(shí)施新規(guī)劃時(shí)，跨職能的設(shè)計(jì)小組評(píng)估需求和資源要求，制定計(jì)劃；項(xiàng)目準(zhǔn)備就緒可以實(shí)施的時(shí)候，設(shè)計(jì)小組與職能操作小組共同合作把設(shè)計(jì)付諸實(shí)踐；信息管理小組在發(fā)展和運(yùn)作的各個(gè)階段幫助大家的工作。許多政府和服務(wù)組織共有的核心過程：（1）顧客滿意（2）項(xiàng)目交付（3）信息交付（4）執(zhí)照和許可證的獲?。?）投訴管理（6）合同管理（7）緊急服務(wù)（8）決策許多政府和服務(wù)組織共有的支持性過程（1）預(yù)見/計(jì)劃（2）采購（3）填補(bǔ)空缺職位（4）員工發(fā)展（5）預(yù)算（6）信息管理（7）團(tuán)隊(duì)建設(shè)從官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化成無縫隙組織的運(yùn)動(dòng)要求一種新的思維方式和一整套不同的組織原則。這些組織原則被稱為商業(yè)流程再造，他們是組織轉(zhuǎn)變的強(qiáng)有力供給。他們把工作人員的注意力集中在顧客的結(jié)果，而不是組織的內(nèi)部活動(dòng)。他們圍繞過程而不是職能展開工作。他們計(jì)算出冗長(zhǎng)、單調(diào)的過程所支付的成本。他們引發(fā)了生產(chǎn)率大幅度提高，因?yàn)楣ぷ魅藛T從全局出發(fā)進(jìn)行整合，直接與最終客戶接觸，完成整個(gè)工作任務(wù)。第四章公共組織再造的原則再造：圍繞預(yù)想的結(jié)果，通過徹底的重建組織的過程、體系和結(jié)構(gòu)來挑戰(zhàn)組織得以建立的基本假設(shè)。再造的設(shè)計(jì)原則是重要的，但更重要的是挑戰(zhàn)基本假設(shè)。再造過程的設(shè)計(jì)原則源于三個(gè)方面：第一個(gè)也是最好的來源是成功的經(jīng)驗(yàn)，即通過成功的經(jīng)驗(yàn)，更好地規(guī)劃原則；第二個(gè)源于制造業(yè)中的并行工程和由大野為豐田所創(chuàng)造的精益生產(chǎn)的過程，即并行工程原則；第三個(gè)來源是不斷關(guān)注基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，其中包括并行工作和精益生產(chǎn)的因素，即精益生產(chǎn)和基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的原則。全面質(zhì)量管理和其他方法都是通向結(jié)果的手段。新興經(jīng)濟(jì)要求對(duì)顧客的需求做出快速反應(yīng)，成功的管理者必須以未來完成時(shí)的遠(yuǎn)景來思考、規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：管理者在完成一個(gè)方案的各個(gè)部分工作表現(xiàn)出來之前，就將戰(zhàn)略提前設(shè)計(jì)出來。在今天真是的環(huán)境里，管理者成功的唯一途徑是“未雨綢繆“。圍繞結(jié)果進(jìn)行組織的三種方法：1、圍繞顧客進(jìn)行組織，確定客戶是否要求特殊服務(wù)；2、圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織3、圍繞過程進(jìn)行組織圍繞結(jié)果進(jìn)行組織：假設(shè)上的轉(zhuǎn)變?cè)屑僭O(shè)：執(zhí)行同樣只能的人應(yīng)該共事。我們無法控制自己工作的結(jié)果，所以出來我們直接經(jīng)手的工作，我們無法對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。新假定：出于同一工作進(jìn)程中的人應(yīng)該共事。當(dāng)我們不是圍繞結(jié)果進(jìn)行組織的時(shí)候，我們無法控制自己工作的結(jié)果；如果我們確實(shí)圍繞結(jié)果進(jìn)行組織，將會(huì)發(fā)現(xiàn)我們比想象中更能控制結(jié)果。在再造過程中，幾個(gè)過程同時(shí)進(jìn)行代替順序操作有幾個(gè)非常明顯的優(yōu)勢(shì)：幾個(gè)過程同時(shí)進(jìn)行能加快結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，使錯(cuò)誤盡早被發(fā)現(xiàn)并得到解決。幾個(gè)過程同時(shí)進(jìn)行代替順序操作：假設(shè)上的轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼募俣ǎ簽榱吮ＷC質(zhì)量和確定責(zé)任，任務(wù)必須按部就班。新假定：一個(gè)顧客社會(huì)不會(huì)等待順序進(jìn)行的方案和服務(wù)。聰明的人，通過恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)和無縫隙的工作過程，可以同時(shí)做很多工作。同期再造通過把各種專家放在一個(gè)小組，自始至終地來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，因此，每一步所需的信息從一開始就能夠得到。將后階段信息反饋到前階段的假定轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼募俣ǎ盒畔?huì)隨著時(shí)間的改變而變化，是按順序產(chǎn)生的，只能在順序的相關(guān)點(diǎn)上得到（或“只有我們到達(dá)那里，才會(huì)得到信息“）。新加的：信息可以在任何時(shí)間任何地點(diǎn)得到，預(yù)先得到信息的才最有價(jià)值。在源頭一次獲取信息：假設(shè)的轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼募俣ǎ罕仨毥?jīng)常獲取信息，以保障控制和準(zhǔn)確性。新假定：信息必須一次獲取，使過程更有效率并保證準(zhǔn)確。提供單獨(dú)的接觸：假設(shè)的轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼募俣ǎ航M織應(yīng)圍繞明確的只能來組織，為各個(gè)部門提供便利。新假定：組織應(yīng)圍繞各個(gè)過程來組織。顧客和銷售方應(yīng)與代表整個(gè)過程的代理人進(jìn)行接觸，為顧客提供便利。斯多克和豪特確定了快速轉(zhuǎn)變和及時(shí)服務(wù)的連個(gè)關(guān)鍵性途徑：（1）圍繞主要序列運(yùn)行；（2）保證工作的持續(xù)流動(dòng)。確認(rèn)主要序列的持續(xù)流動(dòng)：假設(shè)的轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼募僭O(shè)：為了保證質(zhì)量，放慢進(jìn)程。所以的申請(qǐng)必須經(jīng)過同意的程序（一刀切）。新假定：不必犧牲質(zhì)量就可以實(shí)現(xiàn)客戶的主要需求，即速度和便利（不同情況要區(qū)別對(duì)待）。首先重組，然后自動(dòng)化：假設(shè)的轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼募僭O(shè)：先進(jìn)技術(shù)提高了生產(chǎn)力。新假定：在過程中技術(shù)強(qiáng)化了力量（或弱點(diǎn)）。第五章為公共部門再造創(chuàng)造條件再造的必備條件：第一、明示的或預(yù)期的真實(shí)的痛苦第二、闡明面臨的痛苦或威脅以及對(duì)之置之不理的代價(jià)第三、應(yīng)對(duì)痛苦或威脅的明確的計(jì)劃第四、高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與理想的再造群體的四個(gè)組成部分：籌劃指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目發(fā)起人以及過程所有者。過程所有者首先是一個(gè)實(shí)干家、行動(dòng)家。過程所有者需要具備以下品質(zhì)：（1）徹底了解新的再造過程將如何運(yùn)作，新的再造過程期望的結(jié)果，以及新的再造過程與其他機(jī)構(gòu)的再造過程之間的相互關(guān)聯(lián)。（2）與那些參與新的再造過程的人員保持良好的關(guān)系。（3）作為一個(gè)優(yōu)秀實(shí)施者的良好聲譽(yù)。（4）激發(fā)那些和新的再造過程相關(guān)的人員的能力（因?yàn)橛锌赡軙?huì)遭遇故障、阻力，或者是來自于那些自認(rèn)為是變革中的利益受損者的其他部門的敵意）。（5）充沛的精力。策劃指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：（1） 協(xié)調(diào)各種不同的機(jī)構(gòu)再造項(xiàng)目（2） 判定核心過程（3） 決定哪些過程應(yīng)當(dāng)再造以及項(xiàng)目的時(shí)間安排（4） 確保整個(gè)機(jī)構(gòu)能夠從每個(gè)項(xiàng)目中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)（5） 決定接受哪些建議（6） 負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)之間的重新調(diào)適（7） 解決由再造所產(chǎn)生的內(nèi)部爭(zhēng)端設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)：（1） 負(fù)責(zé)從損述現(xiàn)有過程到提出新的過程的實(shí)際再造工作（2） 訪談現(xiàn)有過程的最終用戶，以便獲得他們對(duì)問題的看法和意見（3） 對(duì)照其他機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)滿足拓展目標(biāo)的其他替代性方法（4） 為籌劃指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供建議（5） 和其他職員共同支持新設(shè)計(jì)的過程項(xiàng)目發(fā)起人：（1） 是籌劃指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員之一（2） 擔(dān)負(fù)為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目確定整體方向的職責(zé)（3） 謀取和分配資源（4） 為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)制定特定的拓展目標(biāo)（5） 和那些因?yàn)樵O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提出的建議而受到影響的人士會(huì)面，減少再造阻力并幫助他們?yōu)檗D(zhuǎn)換角色做好準(zhǔn)備（6） 支持設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)向籌劃指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出的建議過程所有者：（1） 負(fù)責(zé)實(shí)施新的過程（2） 向其他受影響的人士推銷新的過程（3） 通過判定最終用戶對(duì)過程的反應(yīng)以及解決組織再造對(duì)其他人產(chǎn)生的問題，幫助新的過程團(tuán)隊(duì)逐漸完成調(diào)適過程第六章公共組織再造的主要步驟再造設(shè)計(jì)的步驟：（1）描述現(xiàn)存的過程。（2）從最后著手，逆方向進(jìn)行改革。（3）設(shè)定一個(gè)延伸了的目標(biāo)。（4）從一張白紙開始。描述現(xiàn)存的過程通常有助于理解某些特定的職能之間、部門之間是如何相互作用的，以及應(yīng)當(dāng)如何相互作用。它還能提供一個(gè)有關(guān)循環(huán)周期、開支、現(xiàn)存的過程的質(zhì)量的基本標(biāo)準(zhǔn)。從最后著手，逆方向進(jìn)行改革：即是從最后開始需要約束，要考慮顧客和最終的用戶的需求和期望：這是一個(gè)互動(dòng)的過程，在這個(gè)過程中，員工們傾聽，出點(diǎn)子．注意相應(yīng)的反映，討論他們的服務(wù)和項(xiàng)目在當(dāng)前和將來的用途。這就是說，從最后開始和客戶建立一種關(guān)系，一種建立在相互信任基礎(chǔ)上的關(guān)系。擴(kuò)展性目標(biāo)從其他方面來看，也是很重要的。它迫使各個(gè)部門和各項(xiàng)職能打破舊有的界限，像一個(gè)集體似地合作。只要機(jī)構(gòu)沒有發(fā)現(xiàn)特別大的問題，大規(guī)模生產(chǎn)的官僚機(jī)構(gòu)創(chuàng)造出的這些分割部門和職能的壁壘和這種四分五裂的結(jié)構(gòu)還是可以保留下來的。如何決定擴(kuò)展性目標(biāo)：1、從顧客的主要需求和不滿著手2、設(shè)定標(biāo)桿3、從你的最佳表現(xiàn)中學(xué)習(xí)第七章清除公共部門的障礙在政府中如何從一張白紙開始：像別人介紹從一張白紙開始；爭(zhēng)取位高權(quán)重的人對(duì)改革的支持政府官僚機(jī)構(gòu)中制度的設(shè)立主要是為了防止問題的出現(xiàn)、欺詐行為和職權(quán)的濫用像一張白紙那樣從頭開始政府部門的員工如何能夠“從最后開始“考慮到顧客再造過程優(yōu)先權(quán)的決定有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）對(duì)顧客和消費(fèi)者、支持者的影響；（2）對(duì)機(jī)構(gòu)的總體表現(xiàn)的影響；（3）可行性。在這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，前兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)最為重要。再造是一個(gè)組織自上而下的過程，建立對(duì)再造的信任，不要過多地依賴于一定能夠成功的贏家（可行性），而要更依賴于選擇顧客、支持者和機(jī)構(gòu)有可能有物質(zhì)收益的過程。選擇再造的對(duì)象的三個(gè)標(biāo)難中，對(duì)顧客和機(jī)構(gòu)表現(xiàn)的影響是最重要的。可行性很重要，但與其說它是為了獲得員工的信任．不如說是為了避免浪費(fèi)時(shí)間和精力。一些過程是由不會(huì)改變的苛刻的法律控制著，其他過程則是出一些政府實(shí)體的微觀管理控制著，這些過程變得越來越有政治色彩（比如說雇傭高級(jí)官員）；另外一些過程因?yàn)橹匾慕M織價(jià)值觀念（比如說大學(xué)里知識(shí)分子的自由這個(gè)問題．這需要花很多的時(shí)間，做很多咨詢才能夠做出會(huì)影響學(xué)術(shù)政策的決定來）而顯得緩慢、枯燥乏味。使這些過程簡(jiǎn)化并更有效率非常困難，很可能并不值得花費(fèi)這么多的精力。第八章整合不同的體制，提供無縫隙的服務(wù)整合是指一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部文化的融合相=和連續(xù)程度，公司內(nèi)部不同的制度、結(jié)構(gòu)、工作方式、口頭和非門頭的信息在日常的交件中如何相互支持、印證、強(qiáng)化對(duì)方。員工會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)的制度、他們的上級(jí)和他們的舊書，以及iEZt、非正式的激勵(lì)制度，乃至他們置身于其中的特殊上作環(huán)境、文化和丁作的態(tài)度、規(guī)范快速地做出反應(yīng)。3個(gè)硬S：結(jié)構(gòu)——組織架構(gòu)圖，對(duì)工作的描述，訛村池：負(fù)責(zé)．每如何與別的小組發(fā)生聯(lián)系。策略——組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行配置的計(jì)劃制度——工作的手續(xù)、程序和常規(guī)。4個(gè)軟s：?jiǎn)T工——機(jī)構(gòu)中的人員，他們的人數(shù)、經(jīng)歷和所受過的教育共有的價(jià)值觀——他們服務(wù)的機(jī)構(gòu)對(duì)他們意味著什么，這一機(jī)構(gòu)的主要目標(biāo)。象征性的行為——管理行為和風(fēng)格以及組織的文化（原先被稱為風(fēng)格）。技能——組織及其核心員工的與眾不同的能力將文化和組織文化結(jié)合在一起的的變革：績(jī)效契約、成績(jī)檢查、報(bào)酬幅度的廣泛性、選擇和定位、培訓(xùn)。改變角色，橫向領(lǐng)導(dǎo)，整合管理：“籌劃精神”的核心思想是改變傳統(tǒng)的自上而下的管理風(fēng)格，給各個(gè)級(jí)別的員工以變革的自由。領(lǐng)導(dǎo)層的另一違反常規(guī)的做法是，他們?cè)谖传@得上級(jí)批準(zhǔn)的情況下，縮小辦公規(guī)模。就領(lǐng)導(dǎo)層的性質(zhì)，他們給他們的員工傳遞了一個(gè)很明確的信息：他們所有的人都是小分隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，人們期待著他們像領(lǐng)導(dǎo)一樣履行職責(zé)。策略團(tuán)隊(duì)專注于具體的、策略性的、會(huì)給第9區(qū)實(shí)現(xiàn)它的使命和遠(yuǎn)見產(chǎn)生重大影響的事件。這個(gè)團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)未來的趨勢(shì)，尋找機(jī)會(huì)、采納領(lǐng)導(dǎo)層的想法、召集所有的員工制定一個(gè)地區(qū)的策略計(jì)劃?？偛康男侣毮芎推渌切o縫隙政府的職能是一致的。多職能團(tuán)隊(duì)把重點(diǎn)放在結(jié)果上(而不是投入或產(chǎn)出上)；他們對(duì)客戶的需求迅速做出反應(yīng)，他們強(qiáng)調(diào)的是適應(yīng)面廣泛的、多面手的角色。林業(yè)局和第9區(qū)采取的新的信息管理方式支持這一地區(qū)的團(tuán)隊(duì)整合理念，滿足形成一個(gè)無縫隙組織的需要，它的具體原則是：信息對(duì)一個(gè)機(jī)構(gòu)的成功是極為關(guān)鍵的。佰息管理的目標(biāo)是及時(shí)地以適當(dāng)?shù)姆绞浇o需要信息的人提供有價(jià)值的信息。數(shù)據(jù)資料在其源頭只按集一次，日后經(jīng)常使用。建立一個(gè)數(shù)據(jù)資料共享的環(huán)境，它的多個(gè)數(shù)據(jù)庫是可以整合的。那些搜集、管理信息的人只是這些信息的管理者，而不是占有者。數(shù)據(jù)資料是經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化處理的，它們被廣泛使用，理解起來沒有困難。所有的數(shù)據(jù)資料都共享，員工們都可以使用它，這些數(shù)據(jù)資料與森林服務(wù)的計(jì)劃和項(xiàng)目系統(tǒng)地整合在一起。第九章從兩個(gè)政府再造中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)康列狄格州勞工部的轉(zhuǎn)變：第一階段，解凍。解凍的方式如下：聯(lián)絡(luò)顧客、獲取顧客的反饋、和同類的糾織相比較、在組織內(nèi)部進(jìn)行民意調(diào)查、上級(jí)和下屬面對(duì)鹵的交流(假通用公司設(shè)計(jì)出的項(xiàng)R)，或者被接管的危機(jī)引發(fā)員工對(duì)現(xiàn)狀的個(gè)滿。第二階段，預(yù)想改革。職位再造觀念的一個(gè)大飛躍：從專家轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗉寄艿耐ú?。第三階段：通過將制度和新結(jié)構(gòu)與文化整合在一起，再度“凍結(jié)”。國(guó)防后勤部采購過程的改造：設(shè)定一個(gè)擴(kuò)展性的目標(biāo)，從一張白紙開始；設(shè)計(jì)一個(gè)未來模式實(shí)施新的模式并不像設(shè)計(jì)新的模式那樣令人激動(dòng)，但是，正如一位非常成功的公共管理者曾說的那樣：“歸根到底，政府的全部就是實(shí)施。第九章啟動(dòng)政府部門再造再造：挑戰(zhàn)人們先入為主的假定。導(dǎo)航：大部分經(jīng)驗(yàn)豐富的