企業(yè)內(nèi)部管理體系診斷報(bào)告（經(jīng)典）公司內(nèi)部管理體系存在著一些問(wèn)題與不足，這些缺點(diǎn)現(xiàn)在雖然還不足以致命，但對(duì)于它們的任何忽視和放縱，都將在不久的將來(lái)給通順帶來(lái)巨大的損失。當(dāng)然，這些問(wèn)題大都屬于企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的問(wèn)題，而且目前公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在專業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有序地深挖問(wèn)題所在，并力求探討和提供解決問(wèn)題的序列與方法，因此，無(wú)論對(duì)問(wèn)題的提出還是后續(xù)對(duì)策與策略的設(shè)計(jì)，都是有積極意義的。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析：

自我國(guó)加入WTO之后，國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)前景空前壯大，同時(shí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，尤其是一些沒(méi)有完全規(guī)范的中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，無(wú)疑比以往更加維步艱難，真正有一種“狼來(lái)了”的感覺(jué)。翻開(kāi)歷史陳卷：曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的明星企業(yè)、達(dá)智大師、巨商富賈（如東北的飛龍、中南的紅桃K），都因經(jīng)營(yíng)不善，不得不停業(yè)整頓。眾所周知，國(guó)內(nèi)企業(yè)老板的成長(zhǎng)經(jīng)歷多是由成功的商人發(fā)展而來(lái)，企業(yè)管理不成熟，大多數(shù)企業(yè)都是摸著石頭過(guò)河，憑以前成功的經(jīng)驗(yàn)做事，而且所有權(quán)和管理權(quán)不分，如此形成的只能是不規(guī)范的管理，甚至是與規(guī)范化管理背道而馳的，企業(yè)如人體，一樣有生命周期，國(guó)內(nèi)企業(yè)多數(shù)已走過(guò)幼年期（營(yíng)銷創(chuàng)業(yè)期），邁向成長(zhǎng)發(fā)展期，這時(shí)候企業(yè)更需要關(guān)注的是自身體質(zhì)的加強(qiáng)、企業(yè)基礎(chǔ)的建設(shè)，也就是走向管理規(guī)范化的道路?？偨Y(jié)現(xiàn)代成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷得出一個(gè)結(jié)論：任何企業(yè)要想在這個(gè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，必須選擇適合自己長(zhǎng)足發(fā)展的組織模式、經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)體制，加強(qiáng)內(nèi)部管理，練好內(nèi)功，提倡制度化管理，規(guī)范各部門的工作流程，建立培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，搭建員工職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，重視數(shù)據(jù)化管理、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系運(yùn)作管理，內(nèi)部加強(qiáng)控制，外部規(guī)范市場(chǎng)，只有這樣，企業(yè)才能擁有屬于自己的市場(chǎng)空間，才能無(wú)往而不勝。

二、當(dāng)前企業(yè)存在的病態(tài)：

1、現(xiàn)代管理意識(shí)尚需提高，管理的思維方式較為滯后。

2、缺乏制定中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)行機(jī)制。

3、信息收集和運(yùn)用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)。

4、內(nèi)部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低。

5、行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行；公司的行政管理人員相對(duì)公司規(guī)模是足夠的，但都忙于蓋章、辦公用品采購(gòu)、傳遞文件等瑣事，公司提出的大行政概念有名無(wú)實(shí)，這也造成部門分工、職能界定的不清和資源在公司內(nèi)配置的不合理。

6、公司管理隨意性較大，領(lǐng)導(dǎo)缺乏管理力度。

7、品管部門不健全，，部門職責(zé)模糊（如：品管人員與車間生產(chǎn)管理人員因產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生沖突等），與生產(chǎn)部之間對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定不統(tǒng)一、處理權(quán)限的設(shè)置不夠科學(xué)。

8、生產(chǎn)流程存在職能劃分與工作銜接的模糊地帶，大部分流程可操作性不強(qiáng)。

9、公司人力資源儲(chǔ)備、人才培育與選拔、薪酬體系、業(yè)績(jī)考核等方面缺少規(guī)范、科學(xué)、合理的機(jī)制，公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵(lì)性。

10、公司目前并無(wú)象樣的培訓(xùn)系統(tǒng)。

11、公司對(duì)員工缺乏基本的福利規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。

12、人力資源管理極不完善，沒(méi)有規(guī)范的人力資源管理流程。

13、沒(méi)有合理的激勵(lì)薪酬方案和考核體系，薪酬體系不合理、不科學(xué)，員工的薪酬和績(jī)效評(píng)價(jià)僅憑老板的主觀意識(shí)辦事。

14、生產(chǎn)計(jì)劃管理不完善，沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃排程，沒(méi)有生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看板管理，沒(méi)有完整的生產(chǎn)管理臺(tái)賬。

15、管理層存在工作方法簡(jiǎn)單，不以身作則現(xiàn)象極為嚴(yán)重，對(duì)下屬缺乏主動(dòng)溝通?；蛉詰{個(gè)人魅力來(lái)統(tǒng)帥全局，在公司已經(jīng)發(fā)展壯大的今天，已經(jīng)不再適用，龐大的隊(duì)伍急切呼吁理性與法制化的管理。

16、缺乏一個(gè)合適的激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制，導(dǎo)致了歪風(fēng)邪氣的抬頭，我們覺(jué)得這和企業(yè)文化建設(shè)的滯后也有一定關(guān)系，這些最終導(dǎo)致了企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)的難以發(fā)揮。

17、公司在整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上還停留在人員營(yíng)銷的階段，很少考慮營(yíng)銷工程本身的系統(tǒng)性和技巧性。

18、公司在企業(yè)文化建設(shè)上的蒼白，員工普遍對(duì)公司理念、企業(yè)價(jià)值觀等概念模糊不清，使員工找不到更高層次的追求。19、公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制，導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實(shí)；缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)和企業(yè)教育體系，使決策層很好的理念、思想得不到很好的貫徹、滲透，員工缺乏基本職業(yè)道德認(rèn)識(shí)，對(duì)工作缺乏熱情，就業(yè)態(tài)度存在很大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，得過(guò)且過(guò)，從外部形象到精神面貌委頓，抱怨很多但不致力于改進(jìn)。

20、溝通成為公司管理中最大的障礙，員工之間、上下級(jí)之間、同級(jí)之間、部門之間普遍存在溝通不暢，大家在忙于各自的事務(wù)而沒(méi)時(shí)間、沒(méi)興趣溝通，或者不愿溝通、感到難以溝通，使得癥結(jié)到處都是。

21、缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，事后控制現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生；

22、現(xiàn)代管理工具運(yùn)用欠佳。

23、人性化管理沒(méi)有很好體現(xiàn)

24、公司缺乏適合企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、制度、業(yè)務(wù)管理工作流程，管理流程。

25、統(tǒng)計(jì)與分析工作僅停留在財(cái)務(wù)上，我認(rèn)為，僅僅做了這方面的統(tǒng)計(jì)工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而言，它不足以支持該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性。

28、雖然公司有很多方面的管理會(huì)議，但是會(huì)議的效果并不是很理想，往往出現(xiàn)同一個(gè)問(wèn)題需要開(kāi)很多次會(huì)議，而每次會(huì)議后沒(méi)有做好執(zhí)行，而下一次會(huì)議又在討論同一個(gè)問(wèn)題。

26、質(zhì)量檢測(cè)方法太原始，沒(méi)有質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析和質(zhì)量改進(jìn)，缺乏科學(xué)的質(zhì)量檢驗(yàn)手段。

27、采購(gòu)管理流程不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商評(píng)審和管理，須有物料采購(gòu)計(jì)劃審批程序，但沒(méi)有起到真正控制的作用。（沒(méi)有采購(gòu)成本控制功能）

28、企業(yè)從高層到基層都缺乏授權(quán)和控制管理，各環(huán)節(jié)管理人員缺乏重點(diǎn)管理意識(shí)。

29、信息收集與管理工作不足，沒(méi)有內(nèi)部信息的傳遞程序，沒(méi)有行業(yè)內(nèi)的信息收集，沒(méi)有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息進(jìn)行收集與分析，沒(méi)有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒(méi)有規(guī)范流程；

30、客戶投訴效率高，且缺乏質(zhì)量改善和預(yù)防措施。

31、個(gè)別部門崗位設(shè)計(jì)不規(guī)范，人員編制不合理，且沒(méi)有一份象樣的崗位說(shuō)明書(shū)。

32、企業(yè)雖有一部分的目標(biāo)和計(jì)劃，但真正完成情況不佳，且管理目標(biāo)也不夠科學(xué)與實(shí)用。

33、技術(shù)管理不規(guī)范，技術(shù)資料不完善，車間連一份工藝卡片都沒(méi)有。

34、公司的指揮功能、溝通渠道、控制功能不規(guī)范、不科學(xué)，總經(jīng)理室壓力過(guò)盛，總經(jīng)理室沒(méi)有起到指揮的作用，反成為一個(gè)責(zé)任部門。

35、有相當(dāng)一部分管理人員管理意識(shí)較差，尤其是質(zhì)量理念極為淡薄。

36、沒(méi)有真正的發(fā)揮全員參與管理，員工不敢講真話，而公司高層不明真相。

37、中層人員是最薄弱的一環(huán)，主要是缺乏責(zé)任心、遇事推諉，沒(méi)有起到承上啟下的作用，成了整個(gè)公司管理鏈中的瓶頸。

38、企業(yè)從上到下在對(duì)市場(chǎng)和圍繞著市場(chǎng)建立的種種觀念的認(rèn)識(shí)上滯后和不足，對(duì)做品牌及其艱難性缺乏足夠清醒的認(rèn)識(shí)，從而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)不能高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的阻力和資源的浪費(fèi)。

三、SWOT分析

水桶理論向我們揭示的事實(shí)是：水桶所能盛水的容量并不是由組成水桶的最長(zhǎng)的木板長(zhǎng)度決定的，而是由其中最短的那塊木板的長(zhǎng)度決定的，因此，找到我們組織中最短的那塊“木板”并加高“它”，這樣我們的組織才能前進(jìn)！

我們最大的優(yōu)勢(shì)：通順的核心優(yōu)勢(shì)是有一個(gè)事業(yè)心強(qiáng)、眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)、極具魄力和個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)層；公司在資金籌措等方面的能力；穩(wěn)定的、暫時(shí)的汽配市場(chǎng)；技術(shù)含量較高的產(chǎn)品；已經(jīng)聚集了一批專業(yè)化的技術(shù)開(kāi)發(fā)人才；。

我們最大的劣勢(shì)：最大的劣勢(shì)在于管理上的薄弱乏力。

我們最大的機(jī)遇：作為新興企業(yè)，沒(méi)有任何陳舊的包袱，可以輕裝上陣，同時(shí)所選擇的汽配屬于朝陽(yáng)行業(yè)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對(duì)消費(fèi)的要求越來(lái)越高，前景十分廣闊。這些都為企業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇。

我們最大的威脅：威脅來(lái)自入國(guó)外強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與全面成長(zhǎng)。

中國(guó)入世以來(lái)，汽配行業(yè)將直接面對(duì)國(guó)外大企業(yè)的沖擊，無(wú)論在規(guī)模、質(zhì)量、技術(shù)等方面我們都處于劣勢(shì)，許多汽配行業(yè)的先行者，象遼寧國(guó)瑞、蕪湖豪邁、河北興浦、萬(wàn)安集團(tuán)等等已經(jīng)占據(jù)了一定的市場(chǎng)分額，樹(shù)立了一定的品牌形象，是我們最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)不斷有新的廠商加入，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有加劇的趨勢(shì)，國(guó)家對(duì)汽配行業(yè)的管理和監(jiān)控越來(lái)越嚴(yán)格，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響。

綜合上述的判斷和事實(shí)，為一個(gè)新建的企業(yè)，起點(diǎn)高、目標(biāo)遠(yuǎn)，有堅(jiān)實(shí)可靠的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)為后盾，又有科學(xué)的決策做前導(dǎo)，正如大部分員工所認(rèn)為的那樣：通順公司有著美好的前景。但同樣存在種種嚴(yán)重的問(wèn)題，尤其是在企業(yè)的內(nèi)部管理方面。

四、改進(jìn)方向：

1、實(shí)施以“職能式管理結(jié)構(gòu)”為主，以“分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際情況，有針對(duì)性的進(jìn)行權(quán)力下放，做到把責(zé)任留給自己，把權(quán)力下放給下屬。這樣一來(lái)是煅練管理隊(duì)伍，增強(qiáng)隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；二是更能提高工作效率和組織能力。

2、增強(qiáng)管理層的危機(jī)意識(shí)，建立健全管理組織機(jī)構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。

3、以增強(qiáng)“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式。

4、提升管理層的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力，加強(qiáng)管理層整體戰(zhàn)斗力。

5、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

6、組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率。

7、建立職能與分權(quán)相結(jié)合的組織體系。公司原組織結(jié)構(gòu)高度集中，既造成總經(jīng)理負(fù)擔(dān)過(guò)重，又造成無(wú)頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。建議總經(jīng)理由董事長(zhǎng)兼任，并下設(shè)常務(wù)副總，行使總經(jīng)理的部分管理職能。

8、生產(chǎn)系統(tǒng)暫不設(shè)置生產(chǎn)副總，可設(shè)置生產(chǎn)部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，生產(chǎn)層面上的問(wèn)題要做好與供應(yīng)、物流、品管等各部門的溝通與協(xié)調(diào)。

9、行政系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置總經(jīng)辦主任，全面負(fù)責(zé)公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，根據(jù)公司實(shí)際情況組織和開(kāi)展員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等各方面以工作計(jì)劃形式上報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

10、財(cái)務(wù)部職能應(yīng)全面開(kāi)發(fā)，財(cái)務(wù)部由總經(jīng)理直接管理，并為公司決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

11、品管部職能明確化，品管部與生產(chǎn)制造部屬于兩個(gè)不同部門，并建立質(zhì)量報(bào)告的規(guī)范通道。

12、倉(cāng)庫(kù)應(yīng)隸屬為生產(chǎn)部，同時(shí)常務(wù)副總要直接受控。

13、引入目標(biāo)管理方法，增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任意識(shí)，把目標(biāo)管理作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)。

14、要有步驟、有計(jì)劃系統(tǒng)的對(duì)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)機(jī)制，做好員工培訓(xùn)的年度計(jì)劃和具體的落實(shí)計(jì)劃。通過(guò)培訓(xùn)，使員工了解和理解公司的經(jīng)營(yíng)管理思路，提高員工的工作技能，增強(qiáng)他們的創(chuàng)造和滿足客戶需求的意識(shí)，與客戶建立穩(wěn)定的相互信任的關(guān)系。

15、積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質(zhì)的人才進(jìn)入公司工作，并建立良好的用人機(jī)制，使外來(lái)人員充分融合在該公司的企業(yè)文化中；同時(shí)，借助他們帶來(lái)的先進(jìn)的管理模式和管理技能，進(jìn)行有效的整合。

16、建立強(qiáng)大的信息收集與分析系統(tǒng)，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，改善管理過(guò)程、提高服務(wù)質(zhì)量，提供科學(xué)依據(jù)。

17、在完善各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行制度的創(chuàng)新，完善各個(gè)崗位職能工作標(biāo)準(zhǔn)文件、各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)、客戶維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）、業(yè)務(wù)流程，并在內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行。通過(guò)嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時(shí)也隨時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改變現(xiàn)狀，及時(shí)提升部門和個(gè)人的素質(zhì)。

18、從“依賴”到相互信任：充分信任員工，鼓勵(lì)公司內(nèi)部的交流，對(duì)員工的想法給予充分肯定和認(rèn)同，合格反饋體系、終檢與出廠檢驗(yàn)不合格反饋體系、客訴品質(zhì)問(wèn)題反饋體系等）

4、質(zhì)量異常分析改善：品管報(bào)表系統(tǒng)（品質(zhì)日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)規(guī)范設(shè)定等）。質(zhì)量管理圈活動(dòng):為培養(yǎng)基層干部的領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)能力，以促進(jìn)自我啟發(fā)提高人員的工作士氣及質(zhì)量意識(shí)，以團(tuán)隊(duì)精神共謀產(chǎn)品質(zhì)量的改善，公司內(nèi)各部門得組成質(zhì)量管理圈，以推動(dòng)改善工作。

5、品質(zhì)檢驗(yàn)制度設(shè)計(jì)與運(yùn)用：建立有效的品質(zhì)管理體系；使品質(zhì)處于全過(guò)程受控狀態(tài)。

設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工程管理方面：

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多變的客戶需求對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力提出了挑戰(zhàn)：怎樣快速的提供新產(chǎn)品，怎樣使新產(chǎn)品更受市場(chǎng)歡迎，怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量，怎樣降低產(chǎn)品成本，怎樣不斷推出性價(jià)比更高的新產(chǎn)品？為了更好的面對(duì)這些挑戰(zhàn)，公司需要建立有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系。

1、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)管理體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化（研發(fā)與生產(chǎn)技術(shù)管理設(shè)計(jì)優(yōu)化，包括總流程、各類子流程）。

2、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化（新產(chǎn)品成果評(píng)審與報(bào)批，新產(chǎn)品試制與鑒定管理，新產(chǎn)品移交投產(chǎn)的管理，研發(fā)工藝技術(shù)資料驗(yàn)收及管理研發(fā)產(chǎn)品技術(shù)資料驗(yàn)收及管理）。

3、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工藝技術(shù)變更管理體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化。

1)

設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定。

2)

研發(fā)組織體系建立健全（包括研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、職位體系、考核與激勵(lì)機(jī)制及研發(fā)人力資源體系的建立健全）。

3）各項(xiàng)工藝標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的制定。

財(cái)務(wù)內(nèi)部管理方面：

借助以上契機(jī)，推動(dòng)財(cái)務(wù)軟件正常運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、供、銷、財(cái)四大模塊的人機(jī)聯(lián)動(dòng)管理模式，著重如以下幾方面工作：

1、

從完善費(fèi)用管控入手，建立費(fèi)用管控制度，制定業(yè)務(wù)費(fèi)用和日常辦公司費(fèi)用審批、使用制度，杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象，努力實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支；

2、

完善倉(cāng)儲(chǔ)管理，核定各種原輔材料的最小批量安全庫(kù)存；制定產(chǎn)成品出入庫(kù)管理辦法，加強(qiáng)產(chǎn)成品出入庫(kù)管理，減少

庫(kù)存積壓，杜絕不良庫(kù)存產(chǎn)生，擬建立起規(guī)范的物料領(lǐng)用、庫(kù)存管理、產(chǎn)品出入庫(kù)等制度和作業(yè)流程；

3、

建立成本控機(jī)制，加強(qiáng)成本管理；建立起產(chǎn)品估價(jià)報(bào)價(jià)制度，實(shí)現(xiàn)銷售價(jià)格精細(xì)化管理，確保公司預(yù)留有合理的利潤(rùn)空間（生產(chǎn)用料預(yù)算及核算；備發(fā)料作業(yè)管理；呆滯料與呆滯成品管理；庫(kù)存量管理作業(yè)；物資消耗定額管理）；

4、

在采購(gòu)費(fèi)用方面，建立供應(yīng)商考評(píng)機(jī)制，與主要供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)大宗原材料批量采購(gòu)，從而降低采購(gòu)成本；

5、

信貸管理系統(tǒng)擬制定如下制度并加以推：①新客戶和往來(lái)客戶信用等級(jí)評(píng)定與內(nèi)部授信制度；②應(yīng)收賬款管理制度；③應(yīng)收、呆賬管理制度；④賬齡控制制度和欠款催收制度；⑤業(yè)務(wù)接單、生產(chǎn)、發(fā)貨信用控制；⑥應(yīng)收回款、考評(píng)管理制度；⑦營(yíng)銷合同評(píng)審及臺(tái)賬管理制度。

人力資源管理方面：

辦企業(yè)就是辦人，人是企業(yè)第一要素，企業(yè)要想做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)首先解決的是“人”的問(wèn)題。為此，公司應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，對(duì)公司人力資源系統(tǒng)的規(guī)劃與完善。

1、公司人力資源配置調(diào)研和人才招聘。組織體系建立健全（包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職位體系）：建立推行組織；設(shè)計(jì)流程改進(jìn)模式；組織架構(gòu)優(yōu)化；關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。流程效率、效能和適應(yīng)性考評(píng)。

2、崗位職別分類系統(tǒng)建設(shè)（崗位職別系統(tǒng)分類、職位說(shuō)明書(shū)系統(tǒng)的建立）；

3、人員的晉升與流動(dòng)管理。（員工招聘、選拔、借調(diào)、離職管理）；

4、公司員工崗位培訓(xùn)、培訓(xùn)系統(tǒng)建立（年度培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)效果調(diào)查方案、崗前培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、綜合培訓(xùn)）

5、薪酬體系建設(shè)（根據(jù)市場(chǎng)/區(qū)域/行業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)行合理化薪酬分析，制定各部門崗位工資體系）

6、績(jī)效考核體系建設(shè)（部門與職位述職考評(píng)機(jī)制、高層管理人員績(jī)效考核制度、中層管理人員績(jī)效考核制度、生產(chǎn)管理人員績(jī)效考核制度、研發(fā)設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核制度等）

7、員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)（員工能力測(cè)評(píng)、職業(yè)發(fā)展方向測(cè)評(píng)、職業(yè)批配度調(diào)整、職業(yè)生涯規(guī)劃建議書(shū)等）

8、員工關(guān)系管理（核心員工關(guān)系管理、次核心員工關(guān)系管理、非核心員工關(guān)系管理）

9、激勵(lì)機(jī)制的建立（激勵(lì)方式的確定、隨機(jī)性的激勵(lì)、定期性的激勵(lì)）

10、企業(yè)文化建設(shè)（通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的總結(jié)、提煉與導(dǎo)入、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與向心力）

11、員工合理化建議渠道的建立，采納與應(yīng)用

13、員工手冊(cè)、職員手冊(cè)的建立。

執(zhí)行力方面：

執(zhí)行力是決定企業(yè)治理成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵。執(zhí)行力是指通過(guò)一套有效的系統(tǒng)、組織、文化或操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。公司有再好的戰(zhàn)略、再好的目標(biāo)、再好的美景，不能有效的實(shí)施，不能按質(zhì)按量地去完成，一切都是空談，因此建立越光公司執(zhí)行力系統(tǒng)的重要性不言而喻。

1、建立高效的溝通機(jī)制。

1）、會(huì)議機(jī)制：經(jīng)營(yíng)會(huì)議、常務(wù)會(huì)議、周例會(huì)、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)、車間班前會(huì)、員工大會(huì)、員工申訴系統(tǒng)等。

2）、強(qiáng)化組織分工、明確、溝通工作流程。避免因多頭指揮，越級(jí)指揮匯報(bào)影響日常事務(wù)處理，產(chǎn)生消極的工作情緒或混亂的工作方式。

3）、異常事項(xiàng)信息處理機(jī)制的完善明確。公司高層所取反饋信息，務(wù)必多方位多層次考量其真實(shí)性或系統(tǒng)性，必須嚴(yán)格遵循溝通工作流程，多方位聽(tīng)取意見(jiàn)，同該部門系統(tǒng)主管溝通，再作處理。

2、核心團(tuán)隊(duì)的組成及運(yùn)作：由最高決策人核定企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)施決議。執(zhí)行經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目周期性述職，在工作中須遵循：集中討論評(píng)定→擬定兼管→責(zé)任人的目標(biāo)分解→決策人核定→執(zhí)行分解目標(biāo)→下周期會(huì)議反饋。各系統(tǒng)核心團(tuán)隊(duì)的組成及運(yùn)作其基本步驟為：內(nèi)容須分解至各分管主管對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)施。加強(qiáng)對(duì)中基層管理人員的管理控制和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的理解并貫徹執(zhí)行。運(yùn)作執(zhí)行的基本步驟為：系統(tǒng)執(zhí)行分解目標(biāo)（來(lái)自于經(jīng)營(yíng)決策）→宣貫→會(huì)議討論分解各主管人員管理目標(biāo)→執(zhí)行追蹤和考核。

3、高層的管理思維統(tǒng)籌和步驟統(tǒng)一，以確保各項(xiàng)指令上傳下達(dá)一致性。避免各自為戰(zhàn)，建議召開(kāi)管理人員會(huì)議并達(dá)成步驟的統(tǒng)一。

4、設(shè)定部門工作任務(wù)。（本部門工作計(jì)劃、會(huì)議決議、總經(jīng)理交辦的事項(xiàng)，文件制度）；中層的“日志”管理。

5、部門工作任務(wù)跟進(jìn)。（成立執(zhí)行力小組、進(jìn)行定期與不定期的檢查、執(zhí)行狀況匯報(bào)等）；明確階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行PDCA循環(huán)作業(yè)。

6、部門工作任務(wù)評(píng)定。（定期對(duì)部門工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)定，實(shí)行能者上、庸者下的準(zhǔn)則）

建立執(zhí)行力系統(tǒng)，促進(jìn)不同職能部門的溝通與協(xié)作，從而提高對(duì)事件反應(yīng)的速度與工作效率。使公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、美景得到有效的實(shí)施。

行政管理方面：

合理高效的行政系統(tǒng)是提高既是協(xié)調(diào)各部門工作的一個(gè)有效手段，是降低企業(yè)成本、控制行政費(fèi)用的必由之路。對(duì)此我們將對(duì)公司的現(xiàn)有行政管理系統(tǒng)進(jìn)分析，建立一個(gè)高效的行政體系。

1、文件制度管理體系的建設(shè)

2、辦公用品與低值易耗品規(guī)范管理

3、費(fèi)用控制系統(tǒng)的建設(shè)，努力做到各項(xiàng)費(fèi)用去向明確

4、后勤管理工作（車輛管理、宿舍管理、環(huán)境衛(wèi)生管理等）

5、保護(hù)安全管理與辦公設(shè)備規(guī)范管理

6、企業(yè)行政辦公制度的制訂、健全。

市場(chǎng)營(yíng)銷與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理方面：

未來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系必須遵循科學(xué)、穩(wěn)健的基本原則進(jìn)行構(gòu)建：

1、科學(xué)、理性地規(guī)劃目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，“因地制宜”地制定區(qū)域市場(chǎng)拓展與競(jìng)爭(zhēng)策略，在目標(biāo)市場(chǎng)（或部分重點(diǎn)城市與區(qū)域）范圍內(nèi)構(gòu)建公司代理商網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)張實(shí)效終端，搶占市場(chǎng)份額，加強(qiáng)終端管控，提升產(chǎn)品與服務(wù)的獲利能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

2、使整體管控與運(yùn)作能力得到較大提升，即市場(chǎng)運(yùn)作、人員管理、代理商管控、促銷執(zhí)行等。在上述的各個(gè)方面，項(xiàng)目組成員將進(jìn)行全程深入的指導(dǎo)與協(xié)助。

3、總結(jié)、規(guī)整、提升、充實(shí)企業(yè)與產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵、個(gè)性與優(yōu)勢(shì)，制定切實(shí)可行的推廣與傳播策略，開(kāi)展各類具有創(chuàng)意和沖擊力的促銷、宣傳與公關(guān)活動(dòng)（促銷整合），極力推廣企業(yè)與產(chǎn)品的品牌個(gè)性，鞏固和拉升企業(yè)及產(chǎn)品的口碑與地位，同時(shí)積極探討品牌延伸（副品牌、子品牌等）與品牌組合策略，增強(qiáng)品牌儲(chǔ)備，以及應(yīng)對(duì)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的能力；

4、深入市場(chǎng)一線（委派專門人員），協(xié)助開(kāi)發(fā)與維護(hù)重點(diǎn)（或樣板）市場(chǎng)，樹(shù)立公司區(qū)域市場(chǎng)典范，總結(jié)、提煉和推廣競(jìng)爭(zhēng)模式，培養(yǎng)和提升通順一線營(yíng)銷隊(duì)伍，動(dòng)態(tài)調(diào)整區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與管理模式；

5、科學(xué)規(guī)劃公司產(chǎn)品價(jià)格體系與組合策略，摸清代理商需求及潛在需求，全面、切實(shí)地了解競(jìng)品動(dòng)態(tài)，依據(jù)越光現(xiàn)有的政策及綱要，提供產(chǎn)品價(jià)格與組合策略與依據(jù)，延展和豐富公司產(chǎn)品銷售途徑，為參與競(jìng)爭(zhēng)、搶占市場(chǎng)打下良好的基礎(chǔ)；

企業(yè)戰(zhàn)略與各系統(tǒng)整合：

結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃與全面系統(tǒng)資源整合及實(shí)施方案。

1、制定公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略（短、中、長(zhǎng)期）；

2、根據(jù)公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略，分階段整合企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)、生管系統(tǒng)管理、制造系統(tǒng)管理、研發(fā)系統(tǒng)管理、現(xiàn)金流資源、供應(yīng)商資源、經(jīng)銷商資源、人力資源、物流資源、品牌資源等