企業(yè)之溝通企業(yè)之溝通組長(zhǎng)：組員：目錄學(xué)理介紹：2一、企業(yè)溝通的定義2二、企業(yè)部溝通交流的重要性2三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施3企業(yè)部溝通中存在的障礙3企業(yè)部溝通機(jī)制的改善5四、企業(yè)部溝通的技巧7溝通案例8一、企業(yè)背景8二、風(fēng)雨飄搖的IBM8三、案例分析及總結(jié)：11企業(yè)之溝通〔注：本小組主要側(cè)重企業(yè)部溝通〕學(xué)理介紹：企業(yè)溝通的定義企業(yè)溝通就是通過(guò)反映經(jīng)營(yíng)者思想的語(yǔ)言、文字，對(duì)與本企業(yè)生產(chǎn)銷售和產(chǎn)品購(gòu)置等相關(guān)人員的一種信息交流和情感互動(dòng)，以求得認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一和目標(biāo)的一致，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)順利、財(cái)路暢達(dá)。企業(yè)溝通與其他組織溝通或人際溝通不同的是，它帶有明顯的經(jīng)濟(jì)利益目的，也就是說(shuō)，它的語(yǔ)言交流與信息傳達(dá)是為創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值而效勞的，所以，企業(yè)溝通對(duì)于想謀求更大利益的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)一直被視為企業(yè)最重要的管理工作之一.企業(yè)溝通屬于管理學(xué)的疇，它是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的生存與開(kāi)展而客觀存在的一種人心管理和信息管理。企業(yè)溝通也同屬于傳播學(xué)的疇，它是基于溝通本身的信息流動(dòng)特性而產(chǎn)生的信息影響力。企業(yè)溝通又同屬于營(yíng)銷學(xué)的疇，它是基于企業(yè)的商業(yè)利益特質(zhì)而附加的利益追求功能。企業(yè)溝通還同屬于公共關(guān)系學(xué)的疇，它是基于企業(yè)溝通的對(duì)象的群體性〔部員工群體和社會(huì)公眾群體〕特征而不可無(wú)視的形象策略和表達(dá)技巧。二、企業(yè)部溝通交流的重要性企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理和日常事務(wù)中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會(huì)遇到一些磨擦、矛盾、沖突、誤解。這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝聚力，人為耗本錢增大，甚至導(dǎo)致企業(yè)死亡。因此，企業(yè)文化建立的一個(gè)主要容就是增進(jìn)文化溝通。“企業(yè)即人〞，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)都需要人去調(diào)研、決策、執(zhí)行、反響。人是企業(yè)最珍貴的資源，也是最不穩(wěn)定的資源，關(guān)鍵在于開(kāi)發(fā)和整合，因?yàn)槿耸怯懈星榈?，有思想的，任何行為無(wú)不受到觀念和情感的支配。隨著人本經(jīng)濟(jì)和企業(yè)文化管理模式的深入，部溝通具有日益重要的戰(zhàn)略意義，它有利于企業(yè)文化氣氛的形成，有利于職能部門之間的協(xié)作配合；有利于員工共識(shí)的實(shí)現(xiàn)，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和強(qiáng)大的凝聚力；有利于滿足員工的心理需要，實(shí)現(xiàn)自主管理和人本管理；有利于增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)發(fā)動(dòng)工參與公司經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，使人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變；有利于保持企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)暢通和信息資源共享；有利于建立溝通、學(xué)習(xí)、交流、協(xié)作的奮進(jìn)平臺(tái)，打造成一支學(xué)習(xí)型員工隊(duì)伍。有團(tuán)隊(duì)、有管理，就必然需要溝通，唯有溝通才能減輕磨擦、化解矛盾、消除誤解、防止沖突，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和管理的最正確效能。人有悲歡離合，市場(chǎng)有起有落，當(dāng)企業(yè)處于不利的市場(chǎng)環(huán)境威脅甚至面臨危機(jī)時(shí)，會(huì)造成員工士氣普遍低落和群體離心力，這時(shí)就需要大圍地交流溝通，鼓發(fā)動(dòng)工的戰(zhàn)斗精神，鼓勵(lì)他們的信心和忠誠(chéng)，恢復(fù)士氣。溝通無(wú)處不在，是雙向互動(dòng)的。但如果一個(gè)組織部缺乏溝通氣氛，其領(lǐng)導(dǎo)人是有很大責(zé)任的。溝通是領(lǐng)導(dǎo)的根本素質(zhì)，是管理工作的根本容。溝通是文化的交流，是情感的共鳴，在價(jià)值取向多元化和性格氣質(zhì)個(gè)性化的今天，溝通更需要科學(xué)的技巧和正確的方法。用正確的方法做正確的事，事半功倍；用正確的方法做不正確的事，事半禍倍。著名管理學(xué)家巴納德認(rèn)為：“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段；高層管理人員的首要任務(wù)就是開(kāi)展并維持溝通系統(tǒng)。溝通的重要性由此可見(jiàn)一斑〞。三、企業(yè)溝通的障礙及改善措施企業(yè)部溝通中存在的障礙在企業(yè)中，也存在著各種因素影響企業(yè)部溝通順暢，溝通障礙或多或少地影響著企業(yè)管理。1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理組織機(jī)構(gòu)不完善帶來(lái)的障礙。組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，管理層次太多，信息從最高決策層傳遞到下級(jí)基層單位，需要經(jīng)過(guò)煩瑣的程序，中間過(guò)程會(huì)因?yàn)榉N種主客觀因素而產(chǎn)生信息失真，而且還會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，影響信息傳達(dá)的及時(shí)性，降低工作效率。據(jù)有的學(xué)者統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)信息在高層管理者那里的正確性是100％，到了信息的承受者手里可能只剩下20％的正確性。這是因?yàn)?，在進(jìn)展這種信息溝通時(shí)，各級(jí)主管部門都會(huì)花時(shí)間把承受到的信息自己甄別，一層一層的過(guò)濾，然后有可能將斷章取義的信息上報(bào)。此外，在甄選過(guò)程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時(shí)，往往會(huì)由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會(huì)使信息的提供者畏而卻步，不愿提供關(guān)鍵的信息。因此，如果組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會(huì)給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進(jìn)展。

2、溝通者的畏懼感以及個(gè)人心理素質(zhì)在管理實(shí)踐中，信息溝通的成敗主要取決于上級(jí)與上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的全面有效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會(huì)因下屬的恐懼心理以及溝通雙方的個(gè)人心理素質(zhì)而形成障礙。一方面，如果主管過(guò)分威嚴(yán)，咄咄逼人，給人造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的同情心，不愿體恤下情，都容易造成下級(jí)人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進(jìn)展。另一方面，下級(jí)不良的心理素質(zhì)也是造成溝通障礙的因素。

3、主管人員和下級(jí)之間相互不信任這主要是由于主管人員考慮不周，傷害了員工的自尊心或決策錯(cuò)誤造成的，而相互不信任則會(huì)影響有效溝通的順利進(jìn)展。有效的溝通要以相互信任為前提，這樣，才能使向上反映的情況得到重視，向下傳達(dá)的決策迅速實(shí)施。管理者在進(jìn)展信息溝通時(shí)，應(yīng)該不帶成見(jiàn)的聽(tīng)取意見(jiàn)，鼓勵(lì)下級(jí)充分說(shuō)明自己的見(jiàn)解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報(bào)，才能做出明智的判斷與決策。4、直覺(jué)選擇偏差接收和發(fā)送信息，也是一種知覺(jué)形式。但是，由于種種原因，人們總是習(xí)慣接收局部信息，而摒棄另一局部信息，這就是知覺(jué)的選擇性。例如，在承受或轉(zhuǎn)述一個(gè)信息時(shí)，符合自己需要的、與自己有切身利害關(guān)系的，人們很容易聽(tīng)進(jìn)去，而對(duì)自己不利的、有可能損害自身利益的，則不容易聽(tīng)進(jìn)去。這都有可能導(dǎo)致信息歪曲，影響溝通的順利進(jìn)展。5、對(duì)信息的態(tài)度不同這使得主管人員和員工都容易無(wú)視對(duì)自己不重要的或者是可能損害自身利益的信息，而不管這些信息是否和組織目標(biāo)、管理決策等相關(guān)，而只重視和關(guān)心符合自己需要的，與自身利益密切相關(guān)的信息，這種因知覺(jué)選擇性所造成的障礙會(huì)導(dǎo)致信息歪曲、失真，影響信息溝通的順利進(jìn)展。企業(yè)部溝通機(jī)制的改善良好的企業(yè)部信息溝通機(jī)制一方面有利于企業(yè)將設(shè)想、使命、期望與績(jī)效等信息準(zhǔn)確地傳遞到職工，并指引和帶著他們完成企業(yè)目標(biāo)；另一方面，良好的企業(yè)部信息溝通機(jī)制，有利于快速反映員工的思想動(dòng)態(tài)，收集員工的新想法、新觀點(diǎn)，為員工反映問(wèn)題、抒發(fā)情感提供途徑。那我們應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)它呢"〔一〕改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氣氛。真正的交流只能在所有員工之間有活潑的雙向交流氣氛時(shí)才能出現(xiàn)。如果管理者真正要和員工建立親密關(guān)系并使他們熱誠(chéng)工作，那他們就應(yīng)該從辦公室中走出來(lái)，抱著真誠(chéng)的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氣氛。著名的美國(guó)微軟公司在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在日新月異的計(jì)算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域能夠迅速崛起，獨(dú)占軟件產(chǎn)業(yè)的鰲頭，他們?cè)诠芾碇袌?jiān)持有效溝通不能不說(shuō)是一條關(guān)鍵的成功經(jīng)歷。比爾。蓋茨深深懂得，在當(dāng)今劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，雖說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中在技術(shù)創(chuàng)新，但是制勝的關(guān)鍵卻是人。他們采取了一系列行之有效的溝通方法，如建立起以工作為樂(lè)的價(jià)值觀和奮力拼搏、勇攀頂峰的精神為核心的企業(yè)文化，并且領(lǐng)導(dǎo)者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過(guò)上行下效成為對(duì)企業(yè)員工的一種無(wú)聲的鞭策和鼓勵(lì)；通過(guò)建立電子系統(tǒng)、辦公室、停車場(chǎng)的無(wú)等級(jí)安排等等，實(shí)行化和柔性溝通管理，使員工之間、上下級(jí)之間可以實(shí)現(xiàn)方便的隨時(shí)隨地的交流與溝通，充分營(yíng)造一種盡可能寬松從而使員工心情舒暢的投入工作的氣氛。正是這種和諧氣氛的創(chuàng)造，最終鑄就了微軟強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。

〔二〕溝通要形成一種制度化、規(guī)化。在企業(yè)部要有一個(gè)溝通的規(guī)，也就是說(shuō)用什么樣的方式，什么樣的格式，什么樣的語(yǔ)言要有一個(gè)規(guī)，這樣就不會(huì)產(chǎn)生因不同的溝通方式之間產(chǎn)生信息差異。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規(guī)化的企業(yè)部溝通渠道，使廣闊員工能夠直接參與管理，下情上達(dá)，與管理者保持實(shí)質(zhì)性的溝通，使企業(yè)部的各種意見(jiàn)能夠以公開(kāi)、正面、肯定的形式表達(dá)或宣泄出來(lái)，從而具有“保險(xiǎn)閥〞的功能，提高企業(yè)部信息溝通的管理水平。

〔三〕溝通要具有信息化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,信息技術(shù)的高速開(kāi)展對(duì)溝通機(jī)制的創(chuàng)新起到了推波助瀾的作用。公司部的人員既可以選擇在局域網(wǎng)的OA上發(fā)布信息、討論專業(yè)問(wèn)題,也可以越級(jí)向上司發(fā)送電子以征詢意見(jiàn),更可以通過(guò)企業(yè)OICQ、MSN的聊天途徑與同事進(jìn)展隨時(shí)隨地的交流,甚至文件的傳送也無(wú)須離開(kāi)座位。企業(yè)應(yīng)注意的是:不能因?yàn)橛辛嘶诂F(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)的溝通平臺(tái),就忽略或否認(rèn)了原有的傳統(tǒng)的溝通機(jī)制的有效性。

〔四〕溝通要具有雙向性。企業(yè)應(yīng)注重溝通反響機(jī)制的建立。沒(méi)有反響的溝通不是一個(gè)完整的溝通，完整的溝通必然具備完善的反響機(jī)制。因?yàn)閱蜗虻膫鬟f容易導(dǎo)致信息失真，從而使溝通的效果會(huì)大大降低。反響機(jī)制的建立需要信息發(fā)送者和信息承受者的共同努力。信息發(fā)送者在發(fā)送信息的同時(shí)應(yīng)該采取各種積極的措施鼓勵(lì)承受者提供反響信息，并注意觀察承受者在接到信息后的反響和行動(dòng)，這些都有可能隱藏著重要的反響信息。而信息承受者必須把握他們?cè)谛畔⒎错懼械闹黧w地位，排除一些心理干擾和可能的權(quán)力威懾，客觀準(zhǔn)確的做出信息反響。總之，在企業(yè)中應(yīng)該設(shè)法使自上而下的溝通和自下而上的溝通到達(dá)平衡，建立完善的雙向交流機(jī)制，使企業(yè)真正的實(shí)現(xiàn)卓越成效的溝通。

總之，信息時(shí)代，企業(yè)必須以積極的態(tài)度對(duì)待溝通，把管理溝通作為工作中的重要組成局部。只有這樣，企業(yè)才能在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。四、企業(yè)部溝通的技巧為求得良好的溝通效果，人們?cè)诎l(fā)送信息時(shí)應(yīng)根據(jù)發(fā)送的具體容，應(yīng)選擇最適宜的溝通方式?！氨韴?chǎng)一個(gè)人最好用公告，批評(píng)一個(gè)人最好用〞這句話道出了恰當(dāng)使用溝通技巧的重要性。下行溝通的技巧下行溝通是指資訊的流動(dòng)是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通的目的是為了控制、指示、鼓勵(lì)及評(píng)估。學(xué)會(huì)察言觀色，是了解員工的最正確方式，注意觀察下屬的異常行為，如發(fā)現(xiàn)員工情緒不佳、心事重重，應(yīng)主動(dòng)詢問(wèn)，然后采取適當(dāng)措施，為了更好地了解下屬，還可設(shè)計(jì)專項(xiàng)調(diào)查表，調(diào)查下屬感興趣的話題。應(yīng)學(xué)會(huì)換位思考，真正站在下屬的角度，去感受下屬的所思所想，得到員工的理解、支持和配合才能放心大膽的做好工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、部門主管應(yīng)帶頭溝通，有作風(fēng)，定期開(kāi)展接待日、開(kāi)展座談會(huì)、開(kāi)展企業(yè)形勢(shì)通報(bào)會(huì)、開(kāi)展聯(lián)歡活動(dòng)。盡可能與下屬員工多聯(lián)系，多談心，增進(jìn)了解和信任，通過(guò)雙向交流和信息互動(dòng)反響，使部溝通渠道暢通無(wú)阻。也可以通過(guò)部刊物、部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等形式上情下達(dá)、下情上傳，做到信息收集制度化，信息容系統(tǒng)化，信息傳遞規(guī)化，信息處理網(wǎng)絡(luò)化。2、上行溝通的技巧上行溝通是指下級(jí)的意見(jiàn)向上級(jí)反映，即自下而上的溝通。在上級(jí)下達(dá)指示時(shí)，應(yīng)認(rèn)真傾聽(tīng)，聽(tīng)清上級(jí)指示的重點(diǎn)，不能隨便插話，打斷上級(jí)的講話。明了上級(jí)意圖和工作重點(diǎn)，在承受上完上級(jí)的指示后應(yīng)進(jìn)展恰當(dāng)?shù)臍怵仯米钣行У姆绞脚c上級(jí)就重要問(wèn)題進(jìn)展確認(rèn)。正確對(duì)待上級(jí)的批評(píng)。有了錯(cuò)誤，給工作造成了損失，應(yīng)承受批評(píng)，并積極著手解決造成的不良后果，待上級(jí)進(jìn)一步調(diào)查原因時(shí)，認(rèn)真配合，逐步搞清真相。并從錯(cuò)誤、失敗中吸取教訓(xùn)，及時(shí)改正，這樣的下屬會(huì)很快得到領(lǐng)導(dǎo)的諒解、尊重以及同事的贊許。做一個(gè)好下屬，服從還不夠，還要善于為上級(jí)補(bǔ)臺(tái)，還應(yīng)該敢于、善于向上級(jí)提出不同意見(jiàn)。但是，向上級(jí)提出意見(jiàn)要出于真誠(chéng)和藹意，做到有主見(jiàn)但不固執(zhí)，多手?jǐn)埵露粻?zhēng)功，行權(quán)不越權(quán)，到位不越位。3、平行溝通的技巧平行溝通，又稱橫向溝通，指的是與平級(jí)間進(jìn)展的與完成工作有關(guān)的交流。平行溝通的渠道通常有兩種，即正式渠道和非正式渠道。正式渠道比擬正規(guī)、嚴(yán)肅，如部門協(xié)調(diào)會(huì)、溝通、報(bào)表、備忘錄等。通過(guò)非正式渠道進(jìn)展溝通相比照擬寬松，如餐間聊天、部門聯(lián)誼活動(dòng)等，盡量通過(guò)非正式渠道以彌補(bǔ)正式渠道溝通的缺乏。在平行溝通中企業(yè)人員應(yīng)積極主動(dòng)、真誠(chéng)相待，學(xué)會(huì)換位思考，主動(dòng)配合和，做到“自己的事情自己做，別人的事情幫著做〞。溝通案例一．企業(yè)背景IBM〔InternationalBusinessMachinesCorporation〕，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱。總公司在紐約州阿蒙克市，ThomasJ.Watson是IBM的創(chuàng)始人,1911年創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)普及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)?，F(xiàn)在，IBM的創(chuàng)新解決方案在智慧能源、智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧零售和智慧水資源等政府、企業(yè)、民眾所關(guān)心的重要領(lǐng)域全面開(kāi)花，涵蓋節(jié)能減排、食品平安、環(huán)保、交通、醫(yī)療、現(xiàn)代效勞業(yè)、軟件及效勞、云計(jì)算、虛擬化等熱點(diǎn)方向。二、風(fēng)雨飄搖的IBM20世紀(jì)80年代末由于亞洲的金融危機(jī)沖擊IT業(yè)，由于戰(zhàn)略判斷的失誤，90年代初歐美經(jīng)濟(jì)的蕭條，使得IBM在90年代初困難重重，公司的運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)極大困難，更加上公司部人員懶散、自滿、傲慢、官僚主義以及體制臃腫，高層管理人員和底層人員以及各部門之間無(wú)法達(dá)成一致的溝通。從1990年至1993年連年虧損，PC產(chǎn)品被擠出國(guó)際PC市場(chǎng)的前三名，康柏公司坐上第一把交椅。1993年1月19日，IBM宣布1992會(huì)計(jì)年度虧損49.7億美元，這是當(dāng)時(shí)在美國(guó)歷史上最大的公司年損失。1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任?？怂故种薪舆^(guò)IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。大家都認(rèn)為這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM實(shí)在是不可思議。在郭士納上任前IBM陷入憂外患的境況：①在小型電腦沖擊大型電腦之前，IBM中層管理已經(jīng)意識(shí)到公司轉(zhuǎn)型的必要性，但是他們不敢提出，以免被上層管理人員說(shuō)是“歪門邪說(shuō)〞，就是上下層溝通不善所帶來(lái)的影響。②當(dāng)時(shí)IBM的“不文化〞，滋生出公司部嚴(yán)重的官僚主義現(xiàn)象。各個(gè)部門為了既得利益互相利益，互相傾軋，互相搶奪地盤。部門管理人員不去協(xié)調(diào)紛爭(zhēng)，而是保護(hù)各自的“勢(shì)力圍〞，這種官僚主義工作作風(fēng)嚴(yán)重?fù)p害了公司的整體利益。而且公司領(lǐng)導(dǎo)層并不在乎員工的想法，員工很難得到重用，導(dǎo)致優(yōu)秀員工屢屢流失，致使IBM缺乏效率。③在一個(gè)以迅疾的科技變革為推動(dòng)力的并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，IBM沒(méi)有進(jìn)展適時(shí)的轉(zhuǎn)型，依舊專注于大型電腦，導(dǎo)致公司開(kāi)展受阻。④IBM生產(chǎn)他自己的個(gè)人電腦〔1982年上市〕，IBM沒(méi)有生產(chǎn)自己的設(shè)備，而是依靠微軟提供操作系統(tǒng)軟件，讓英特爾提供芯片，還找了其他公司，導(dǎo)致后來(lái)IBM必須依靠微軟和英特爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。⑤早期的IBM沒(méi)有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的重要性，公司里幾乎沒(méi)有關(guān)于客戶和競(jìng)爭(zhēng)的信息，也沒(méi)有專業(yè)化的營(yíng)銷知識(shí)。IBM根據(jù)自己的想象來(lái)界定市場(chǎng)，固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)份額的下滑不是他們的錯(cuò)。郭士納上任時(shí)的新舊文化沖突：①員工在長(zhǎng)期的工作過(guò)程中，形成一種做事方法和習(xí)慣。當(dāng)新的制度和這些方法沖突時(shí)，員工雖然思想上接收了新制度，但很難從方法上進(jìn)展改良②當(dāng)郭士納要對(duì)IBM文化進(jìn)展大變革，老IBM的員工不容許，他們?cè)缫蚜?xí)慣了等級(jí)制度以及不為公司承當(dāng)責(zé)任，他們滿足于現(xiàn)實(shí)的生活，即使公司開(kāi)展步履維艱。因?yàn)檫@并沒(méi)有影響他們的個(gè)人收入。在面對(duì)如此嚴(yán)重的憂外患和之前IBM戰(zhàn)略錯(cuò)誤導(dǎo)致的失敗以及老員工思想上遭受舊文化影響形成的不良習(xí)慣的情況下，郭士納在通過(guò)一系列變革措施的同時(shí)，還采取了多種的溝通措施來(lái)解決以上的問(wèn)題，與員工達(dá)成共識(shí)。郭士納上任后，為了肅清公司部矛盾，實(shí)現(xiàn)根本性的改革，與員工達(dá)成良好的溝通，促進(jìn)部人員有更好的交流溝通，讓IBM人員重新建立信心，郭士納總是想方法使公司的開(kāi)展方向讓每一位員工知道，而且郭士納如實(shí)地把公司當(dāng)時(shí)所處的為難境地傳達(dá)給他的員工，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子和員工通信。比方說(shuō)如果今天美國(guó)總部宣布了公司的全球業(yè)績(jī)，則第二天早上全球20余萬(wàn)員工的電子里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個(gè)地方都要專門安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問(wèn)。于是他總有方法聽(tīng)到客戶的聲音，聽(tīng)到員工的聲音，看到市場(chǎng)的變化。郭士納上任后采取的具體溝通措施和IBM不斷被完善的溝通措施：1.自上而下的溝通郭士納曾經(jīng)給IBM的員工寫(xiě)了幾百封信，與員工一起探討公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，闡述他的觀點(diǎn)。關(guān)于變革公司文化的信件郭士納會(huì)在這些信中告訴IBM的員工，IBM必須變革企業(yè)文化，以及為什么要變革公司的企業(yè)文化。郭士納向員工所發(fā)出的這些一般性通報(bào)，正是他促進(jìn)IBM企業(yè)文化變革的前奏。感信與表?yè)P(yáng)信無(wú)疑，這是一種絕佳的鼓勵(lì)方法。郭士納喜歡通過(guò)這種形式感員工以及對(duì)員工的辛勤工作與優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)展表?yè)P(yáng)，為IBM的好員工唱贊歌。2.與高層管理人員面談員工借助“與高層管理人員面談〞制度來(lái)與高層經(jīng)理進(jìn)展正式談話。這是一種“一對(duì)一〞的溝通方式。IBM的高層經(jīng)理將了解員工對(duì)工作是否滿意，聆聽(tīng)他們對(duì)自己的上司、自己的職業(yè)開(kāi)展的想法。這種談話制度是一層層進(jìn)展的，會(huì)普及到公司所有的員工。通過(guò)這條渠道，IBM會(huì)及時(shí)了解員工的想法，幫助員工解決遇到的問(wèn)題，讓每一名員工感受到來(lái)自公司的關(guān)心。3.RoundTable這是一種多人溝通，IBM召集不同部門的假設(shè)干員工與總經(jīng)理座談，交流公司的開(kāi)展信息，提出相關(guān)建議與意見(jiàn)。4.來(lái)自人力資源的信息IBM的人力資源部門會(huì)及時(shí)主動(dòng)通過(guò)電子等方式向公司每一名員工發(fā)布信息。容涉及公司的開(kāi)展動(dòng)態(tài)、重大事件，以及與員工工作與生活密切相關(guān)的信息。5.SpeakUP在IBM全球每一個(gè)辦公室里，都設(shè)有一個(gè)“SpeakUp〞的箱子，那是一只意見(jiàn)箱，能夠開(kāi)啟這只箱子鎖的是人力資源部門的高級(jí)經(jīng)理，而信件會(huì)呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說(shuō)，IBM各分公司的員工，都可以把自己的想法直接交給“SpeakUp〞，將意見(jiàn)與建議直接反響到公司的高級(jí)管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理，大中華區(qū)總裁，亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會(huì)派高層人員及時(shí)、妥善處理相關(guān)問(wèn)題。6.門戶開(kāi)放有一條渠道是申訴(Open-door)，也就是IBM“門戶開(kāi)放〞的政策。員工可以通過(guò)Open-door向各部門主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申訴，員工的申訴會(huì)得到上級(jí)的充分重視，上級(jí)會(huì)付諸細(xì)致的調(diào)查，并切實(shí)解決員工提出的問(wèn)題。郭士納積極的溝通措施，讓IBM員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人身上感覺(jué)到了久違的親切感，企業(yè)部停頓部爭(zhēng)斗，一致對(duì)外，一場(chǎng)IBM的復(fù)時(shí)代即將到來(lái)。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達(dá)50億美元；1993年，郭士納接掌時(shí)，IBM這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)走下坡路，正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達(dá)81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。時(shí)至今日，IBM的企業(yè)文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通的作用，充分表達(dá)出IBM的。正因?yàn)槿绱瞬抛孖BM成了溝通最成功的企業(yè)之一。三、案例分析及總結(jié)：通過(guò)IBM的案例，經(jīng)過(guò)小組的討論，我們對(duì)IBM的溝通措施分析如下：一、郭士納上任后實(shí)行的多項(xiàng)溝通措施是成功的、合理的，我們針對(duì)各項(xiàng)溝通措施總結(jié)了我們小組對(duì)每項(xiàng)措施的見(jiàn)解：1.自上而下的溝通IBM高層可以清楚的了解到公司基層的情況，讓員工體會(huì)到公司高層的體貼，更會(huì)為公司的將來(lái)努力做出奉獻(xiàn)。公司下層員工可以更加清楚的了解到公司的開(kāi)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。2.與高層管理人員面談員工是生產(chǎn)的主要力量，生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題他們比高層更加了解，IBM高層通過(guò)召集員工進(jìn)展溝通，可以將員工遇到的問(wèn)題及對(duì)公司的建議、意見(jiàn)向高層匯報(bào)，讓公司高層可以更加清楚的了解公司現(xiàn)狀，解決公司出現(xiàn)的問(wèn)題。3.RoundTable多人思想的碰撞更加能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、產(chǎn)生新的思想，通過(guò)roundtable這種溝通方式，IBM員工和高層不僅可以有效的溝通了解互相之間的難題，同時(shí)可以探討出他們之間原本可能未注意到的問(wèn)題，如此一來(lái)可以改良公司的經(jīng)營(yíng)模式，有助于企業(yè)的開(kāi)展。4.來(lái)自人力資源的信息IBM通過(guò)人力資源發(fā)布的信息，可以讓員工有一種貼心的家的歸屬感，同時(shí)讓員工了解公司的近況、開(kāi)展、及未來(lái)的走向，員工對(duì)自己所處的企業(yè)有更深的了解，對(duì)自己的未來(lái)有更好地規(guī)劃，只有員工了解自己所處的地方，才會(huì)有平安感，有歸屬感，放心的工作，放心地開(kāi)展自己，帶動(dòng)公司的整體開(kāi)展，雙贏的走向未來(lái)。5.SpeakUP大家都知道有局部人是自私的，有畏懼感，讓每一個(gè)員工向高層吐露自己的心聲是不切實(shí)際的，IBM通過(guò)speakup的方式，讓這些員工也大膽的向高層提出自己的問(wèn)題、建議，員工這時(shí)候就不用怕自己會(huì)得罪人，遭到相關(guān)人員的報(bào)復(fù)或?qū)ψ约旱奈磥?lái)有不良的影響，同時(shí)這樣又可以讓公司存在的問(wèn)題得到妥善的處理。6.門戶開(kāi)放員工遇到的問(wèn)題并不是定期的，他們隨時(shí)有可能遇到問(wèn)題，通過(guò)開(kāi)放門戶這個(gè)方法，