組織治理案例分析A2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)根底教育輔導(dǎo)教材，并與200615210人，出版各類圖700余種，建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億人民幣。公司在4年多的創(chuàng)業(yè)進(jìn)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品嘗和質(zhì)量，公司還樂觀引進(jìn)外國專家多名參與教材的研發(fā)工作?！步逃窒到y(tǒng)、代銷〔華書店系統(tǒng)〕、包銷〔其他出版社〕、進(jìn)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式促進(jìn)了公司的進(jìn)展?！叭龑徶啤保s短了編審工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。公司董事長今年50歲，軍人出身和雷厲風(fēng)行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識，寵愛獨關(guān)系，公司的很多工程成功都離不開他的細(xì)心籌劃和組織。公司實行“超扁平”的組織治理模式。為了全面把握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價值的地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。公司總裁設(shè)有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒組成，其弟弟擔(dān)當(dāng)監(jiān)事事長兼任總經(jīng)理。劉董事長在公司把握著包括人事、財務(wù)、選購、編輯、營銷等各個方面確實定決策權(quán)。在決策之前，劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見，一般不進(jìn)展正式爭論，不同意見常常聽不進(jìn)去，決策常常是“朝令夕改”，隨便性很大。公司辦公室僅有一人，由總經(jīng)理助理兼任；該部門沒有會議室、公文治理、工作督辦和4名司機，13人與庫房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等51個美編室，共有編輯人員110作均由各編輯室直接安排。便直接過問；假設(shè)需要制定治理制度，便親自起草，打印后貼到墻上。劉董事長一但出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。長用人的原則是“忠誠第一，力量其次”，公司保存的老員工，事事都懇求劉董事長，完全根據(jù)劉董事長的指令行事，一旦遇于問題或突發(fā)大事，往往手足無措。近70%的員工反映：“待遇不留人”、“治理不留人”、“氣氛不留人”。益推測等都沒有準(zhǔn)確的數(shù)字和報表。力不從心，假設(shè)得不到準(zhǔn)時的解決會嚴(yán)峻制約公司進(jìn)一步的進(jìn)展，于是請來詢問公司。問題：1、分析A公司創(chuàng)業(yè)初期快速進(jìn)展的主要緣由。2、A公司組織構(gòu)造屬于哪種形式，并指出這種組織構(gòu)造的優(yōu)缺點。3、分析A公司目前主要存在的問題。4、解決A公司的問題，需要實行哪些措施。答案：1、分析A公司創(chuàng)業(yè)初期快速進(jìn)展的主要緣由。主要符合國家優(yōu)先進(jìn)展教育政策，教育工程進(jìn)展空間大。公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場意識強、具有開拓精神、公關(guān)力量強。組織扁平、集權(quán)治理，市場敏感度高、反映快和決策快。高度重視銷售渠道建設(shè)，渠道資源豐富，銷售機制敏捷。建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。樂觀引進(jìn)外國專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品嘗和質(zhì)量。22、A公司組織構(gòu)造屬于哪種形式，并指出這種組織構(gòu)造的優(yōu)缺點。〔1〕直線式或直線職能式?！?〕優(yōu)點：①構(gòu)造簡潔。②指令統(tǒng)一、決策快。缺點：①治理幅度大。②決策風(fēng)險大。③制約員工的工作樂觀性。3、分析A公司目前主要存在的問題。〔1〕公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機制不健全，經(jīng)營決策風(fēng)險大；治理政策不穩(wěn)定，停留在“人治治理”階段?！?〕組織方面。治理幅度過寬，職能穿插、職責(zé)不清。〔3〕人力資源治理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績效考核、薪酬體系?！?〕財務(wù)治理方面。內(nèi)部財務(wù)治理工作薄弱。4、解決A公司的問題，需要實行哪些措施。〔1〕公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。加強公司治理構(gòu)造建設(shè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；建立科學(xué)的決策機制?！?〕“人治”為“法治”?！?〕〔4〕財務(wù)治理方面。加強財務(wù)治理系統(tǒng)建設(shè)。2A公司是某市一家的中等規(guī)模的企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年月初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM〔貼牌生產(chǎn)〕，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設(shè)計定型，產(chǎn)品也很少。當(dāng)時公司設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供給部門在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負(fù)的〔進(jìn)展了相互溝通和協(xié)調(diào)。90年長后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推動，A公司開頭感到了市場的壓力，市場競爭日益急烈，競爭對手主分開是興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計穎，生產(chǎn)本錢和銷售價格很低。該市的交電公司不在對A公司加大研發(fā)部門和銷售部門的力氣，分別從技找到了，企業(yè)打算，原來設(shè)置的三部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)了三名工程經(jīng)理，的試制周期從原來的一年縮短到平均半年時間左右，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此感到滿足。2003年左右，狀況又有了的變化。一方面，經(jīng)過幾年惡報進(jìn)展，公司規(guī)模已擴大到1500人；另一方面，電路測量儀器市場趨向飽和，市場空間有限。為謀求企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展，理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)沒有研制出完全符合市場要求并能準(zhǔn)時投放市場的產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又加長了?！狈治鼍売桑囍栖囬g的主任講話具有代表隊性。他說：“現(xiàn)在成批生產(chǎn)上被卡信了。各個產(chǎn)品的試制周期被拉長了。”公司經(jīng)過爭論，依據(jù)分析進(jìn)一步制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品三個事業(yè)部。每個產(chǎn)品個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、測量、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品的開發(fā)—生產(chǎn)—銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品實行一條龍治理。”改革后，的出的表現(xiàn)就是產(chǎn)品試制的周期加快了，有兩個產(chǎn)品只用了三個月就投入了市場。問題：1、90年月后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化？2、A公司面對的市場環(huán)境，進(jìn)展了組織變革，增設(shè)了3名工程經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)打產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的連接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織構(gòu)造，該組織構(gòu)造具有什么優(yōu)缺點？3、2003年后，A1、90年月后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化？在此之前，市場主要是打算經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計和銷售的功能弱化，該市的交電公司對A公司有產(chǎn)品實行包銷。在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計定型，產(chǎn)品很少?！?〕90年月后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推動，市場競爭日趨劇烈，競爭的對手主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?！?〕市場形勢迫使公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，實行先進(jìn)技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更換代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。2、A公司面對的市場環(huán)境，進(jìn)展了組織變革，增設(shè)了3名工程經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)親產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的連接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織構(gòu)造，該組織構(gòu)造具有什么優(yōu)缺點？矩陣制組織構(gòu)造。優(yōu)點：機動敏捷，可隨工程的開發(fā)與完畢進(jìn)展組織或解散；可激發(fā)員工的工作熱忱，促進(jìn)工程的實現(xiàn)；有利加強不同部門之間的協(xié)作和信息溝通，抑制直線職能構(gòu)造中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)有利加強不同部門之間的協(xié)作和信息溝通，抑制直線職能構(gòu)造中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象；適合爭論和開發(fā)和工程建設(shè)。缺點：在原單位，只是為“會戰(zhàn)而來”，所以工程部