企業(yè)并購(gòu)后的企業(yè)績(jī)效分析波音－麥道合并案六大成因

1996年12月15日，美國(guó)航空公司的兩家主要業(yè)務(wù)公司波音公司（bombial）和麥克唐納-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯-加爾馬斯。新公司沿用波音公司的名稱(chēng);總部仍設(shè)在波音公司的基地——美國(guó)的西雅圖;原波音公司的總裁菲爾·康迪特將出任新公司的董事長(zhǎng)和總裁,原麥道公司總裁哈里·斯通希弗將出任總經(jīng)理和首席業(yè)務(wù)經(jīng)理;新公司的執(zhí)行董事會(huì)成員中有近三分之二為原波音公司成員。兩家公司名義上為合并,實(shí)際上則是波音公司對(duì)麥道公司的有償購(gòu)并,購(gòu)并價(jià)值高達(dá)133億美元,是美國(guó)航空航天工業(yè)史上最大的一起合并案。新公司員工總數(shù)達(dá)20萬(wàn)人,1997年?duì)I業(yè)收入預(yù)計(jì)達(dá)480億美元。合并后的波音公司成為名副其實(shí)的世界航空航天業(yè)第一大跨國(guó)公司,也成為美國(guó)五角大樓最大的供應(yīng)商。任何企業(yè)購(gòu)并都有其內(nèi)在和外在的原因,波音與麥道的合并同樣也不例外。本文試以企業(yè)購(gòu)并理論與實(shí)務(wù)相結(jié)合,從公司合并內(nèi)部動(dòng)力和公司合并外部環(huán)境兩個(gè)角度,來(lái)剖析一下波音公司和麥道公司合并的促成因素。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)化的企業(yè)“生存和發(fā)展”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,生存與發(fā)展是所有企業(yè)的根本目標(biāo)。只有在確保生存的前提下,才能尋求發(fā)展;而也只有不斷發(fā)展,才能更好地確保生存的空間。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì),企業(yè)不進(jìn)則退。波音公司和麥道公司雖然面臨的問(wèn)題不同,但是都和生存與發(fā)展息息相關(guān)。波音公司從1991年以后,營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)大體呈遞減趨勢(shì)(參見(jiàn)表一),盡管其占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位,產(chǎn)品訂單很多,但仍面臨諸多難題:其一,公司的領(lǐng)導(dǎo)地位受到挑戰(zhàn),在《幸?！冯s志全球最大500家工業(yè)公司排名中它的位置不斷下降就表明了這一點(diǎn),它從1992年的第35位降至1995年的第166位。更值得關(guān)注的是,1995年,美國(guó)國(guó)內(nèi)主要對(duì)手洛克希德-馬丁公司首次超過(guò)了它而名列第132位。其二,公司雖然市場(chǎng)份額巨大,但卻急需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。因此,波音公司迫切需要發(fā)展。企業(yè)發(fā)展有兩種基本方式,一是通過(guò)內(nèi)部投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力;二是通過(guò)購(gòu)并而獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。兩者比較,后者往往效率更高,它既降低了企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和成本,又可充分利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。麥道公司的條件,對(duì)波音公司而言不能不說(shuō)是一個(gè)巨大的誘惑。與此不同,麥道公司則是迫于生存的需要而進(jìn)行合并。進(jìn)入90年代,麥道公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變得復(fù)雜,產(chǎn)品需求日益萎縮,員工工作熱情和責(zé)任感遞減,加之五角大樓取消部分合同,迫使公司不得不裁員數(shù)千名。1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)引發(fā)了民用航空業(yè)前所未見(jiàn)的危機(jī),對(duì)公司更是雪上加霜,隨后幾年里,它的經(jīng)營(yíng)持續(xù)滑坡,1992年出現(xiàn)虧損后,1995年又出現(xiàn)4.16億美元的巨額虧損(參見(jiàn)表二)。在《幸?！冯s志全球最大500家工業(yè)公司排名中它的位置也發(fā)生了極大的變化,從1992年的第69位降到1995年的第266位。1991年,公司試圖向中國(guó)臺(tái)灣出售股份的計(jì)劃破滅后,企業(yè)界許多人士曾將挽救麥道公司的希望寄托于五角大樓?？墒请S著冷戰(zhàn)的結(jié)束,美國(guó)國(guó)防預(yù)算在不斷削減,1993年五角大樓的軍火合同已由4年前的1730億美元減為733億美元。在此境況下,麥道公司不得不謀求與波音公司合并以維持公司的生存。新波音公司的決策層直言不諱地道出合并的目的:進(jìn)行合并的出發(fā)點(diǎn)在于放眼企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展。希望通過(guò)合并能夠使兩家公司的技術(shù)得到互補(bǔ),以更精簡(jiǎn)的人力和更低廉的成本創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)合并后管理效率的改善效率理論認(rèn)為購(gòu)并活動(dòng)能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,因而企業(yè)進(jìn)行購(gòu)并。通過(guò)購(gòu)并改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的原理主要在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其具體作用體現(xiàn)在三個(gè)方面:其一,協(xié)同效應(yīng),即所謂“2+2>4”的效應(yīng)。其二,規(guī)模效益,通過(guò)調(diào)整購(gòu)并后的資產(chǎn),達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求。其三,管理成效,一方面,合并可以節(jié)省管理費(fèi)用;另一方面,合并能夠改善合并前管理效率低下的企業(yè)的管理成效。效率理論對(duì)于分析波音、麥道這樣具有同樣技術(shù)和信息需求的企業(yè)合并,頗具說(shuō)服力。麥道公司發(fā)展歷史悠久,技術(shù)獨(dú)到,曾位于行業(yè)之首的歷史就足以表明它的實(shí)力,盡管近年來(lái)績(jī)效急速滑坡,但主要?dú)w因于其管理以及市場(chǎng)因素。目前,它仍然位居行業(yè)的前列,它的產(chǎn)品MD-80/90型系列飛機(jī)仍具有廣闊的市場(chǎng),并且獨(dú)具特色。因此,波音公司與麥道公司合并后,波音公司優(yōu)秀的管理加上麥道公司特有的技術(shù)以及優(yōu)異的科研開(kāi)發(fā)隊(duì)伍,協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生將是人們普遍的預(yù)期;吸收麥道公司104.66億美元的資產(chǎn)后,波音公司的資產(chǎn)將達(dá)到325.64億美元,這不僅可以極大地提高生產(chǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,而且能夠彌補(bǔ)它在飛機(jī)品種上的某些薄弱之處;兩公司合并后,毫無(wú)疑問(wèn),公司層次的管理費(fèi)用會(huì)小于合并前各公司的管理費(fèi)用之和,并且麥道公司員工的工作績(jī)效以及管理績(jī)效都會(huì)得到改善。鑒于此,兩公司合并的又一個(gè)內(nèi)在動(dòng)力是為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。世界經(jīng)濟(jì)格局的變化進(jìn)入80年代,二戰(zhàn)后期形成的“雅爾塔體系”開(kāi)始瓦解,舊的力量均衡被打破,世界政治格局正朝多極化方向運(yùn)行。在新舊格局過(guò)渡時(shí)期,呈現(xiàn)的典型特征是:國(guó)際形勢(shì)趨于緩和,和平因素日益增長(zhǎng),大國(guó)之間的對(duì)抗從軍事、政治領(lǐng)域轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)技術(shù)領(lǐng)域,斗爭(zhēng)的勝負(fù)不再在戰(zhàn)場(chǎng)上而是在市場(chǎng)上。世界經(jīng)濟(jì)格局的發(fā)展與世界政治格局的變化相互聯(lián)系,相互作用。隨著東歐劇變、蘇聯(lián)解體,世界經(jīng)濟(jì)格局也在朝多極化方向運(yùn)行。以美國(guó)為中心的單一核心統(tǒng)治體系不再存在,取而代之的是以美國(guó)、日本和西歐(特別是德國(guó))為主的多極統(tǒng)治體系。三方經(jīng)濟(jì)力量對(duì)比不斷發(fā)生重大變化,美國(guó)經(jīng)濟(jì)地位在下降,西歐經(jīng)濟(jì)與日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速。在航空航天業(yè),更是淋漓盡致地體現(xiàn)出美國(guó)與西歐之間的這種經(jīng)濟(jì)對(duì)抗關(guān)系。市場(chǎng)勢(shì)力理論表明,購(gòu)并活動(dòng)的主要?jiǎng)恿χ皇墙遒?gòu)并活動(dòng)達(dá)到減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境控制的目的,由此提高市場(chǎng)占有率,并增加長(zhǎng)期獲利的機(jī)會(huì)。尤其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭受外商強(qiáng)烈滲透和沖擊的情況下,企業(yè)往往通過(guò)合并組成大規(guī)模企業(yè),以對(duì)抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。近年來(lái),麥道公司市場(chǎng)份額在不斷縮小,其失去的市場(chǎng)基本上被來(lái)自西歐的空中客車(chē)公司所占領(lǐng)。從此角度考察,波音與麥道合并實(shí)為形勢(shì)所迫。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球具有競(jìng)爭(zhēng)力美國(guó)一直以其嚴(yán)厲的反壟斷法及相關(guān)政策而聞名于世,歷史上曾多次采取過(guò)重大舉措制止企業(yè)合并,特別是橫向的大型企業(yè)之間的聯(lián)合。對(duì)于飛機(jī)制造商和軍火承包商進(jìn)行大規(guī)模合并,更是嚴(yán)格禁止。美國(guó)政府希望通過(guò)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng),促使它們?nèi)σ愿敖档统杀?。但?近年來(lái)美國(guó)政府的態(tài)度發(fā)生了變化,開(kāi)始直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng),以提高企業(yè)在世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)力?？肆诸D在第一任期內(nèi)努力實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo),也是他連任的重要原因之一,就是促使美國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),諸如波音、麥道等大公司就成為其重要的工具。然而,在航空航天這一跨世紀(jì)的重要的民用和軍工行業(yè),美國(guó)企業(yè)的主宰地位發(fā)生了動(dòng)搖。60年代,西歐的各個(gè)飛機(jī)制造公司因?yàn)橐?guī)模太小不能負(fù)擔(dān)發(fā)展新型噴氣式客機(jī)的巨大投資而陸續(xù)退出市場(chǎng),全球民用客機(jī)市場(chǎng)幾乎完全被美國(guó)的波音、麥道和洛克希德三家公司所壟斷。1970年12月,在德國(guó)和法國(guó)政府的直接參與下,創(chuàng)立了德、法、英、西四國(guó)聯(lián)手經(jīng)營(yíng)的空中客車(chē)公司。從創(chuàng)立之日起,該公司的生存就依賴(lài)于同波音、麥道的角逐,在各國(guó)政府的全力支持和補(bǔ)貼下,到去年為止,它已經(jīng)搶占了超過(guò)30%的市場(chǎng)。面對(duì)西歐的強(qiáng)大攻勢(shì),美國(guó)政府自然不會(huì)善罷甘休。為了保住美國(guó)在下一個(gè)世紀(jì)仍雄居航空航天業(yè)魁首的地位,美國(guó)政府不僅放松了對(duì)于這種大規(guī)模公司合并的管制,而且給予了一定的支持。針對(duì)波音-麥道合并案,美國(guó)政府有關(guān)人士明確表態(tài)。一旦相關(guān)的市場(chǎng)成為世界性的,橫向合并就無(wú)可指責(zé);為了在全球具有競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)的規(guī)模必須變得更大。他們的話道出了其中緣由。此外,近兩年來(lái)美國(guó)政府試圖改變高新技術(shù)由軍用轉(zhuǎn)為民用這一傳統(tǒng)做法,波音-麥道合并案就反映了它的由民用轉(zhuǎn)為軍用的新政策取向。波音公司和麥道合并的現(xiàn)實(shí)意義80年代中期,全球?qū)π嘛w機(jī)的需求日益增長(zhǎng),油價(jià)的下跌增加了航空運(yùn)輸公司的收入,這些都成了刺激其擴(kuò)充飛機(jī)數(shù)量的動(dòng)力。波音、麥道和空中客車(chē)三家公司競(jìng)爭(zhēng)激烈,麥道推出具有更寬大機(jī)身的MD-11型飛機(jī);空中客車(chē)公司開(kāi)發(fā)出直接與其相競(jìng)爭(zhēng)的A340型飛機(jī),并且由于它得到政府的補(bǔ)貼實(shí)行低價(jià)政策從而奪走了部分市場(chǎng)份額;為了應(yīng)付挑戰(zhàn),波音公司縮小了波音747巨型噴氣式客機(jī)的客容量和加大了波音767客機(jī)的客容量,有力地回?fù)袅烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手,保持了其在民用飛機(jī)市場(chǎng)中的地位。進(jìn)入90年代,競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,空中客車(chē)公司首次獲得盈利,其年?duì)I業(yè)收入達(dá)到46億美元,競(jìng)爭(zhēng)能力有了極大的提高,1993年?duì)I業(yè)額甚至超過(guò)了波音公司1;同時(shí)本國(guó)內(nèi)的洛克希德-馬丁公司對(duì)兩家公司也構(gòu)成威脅。盡管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形式多種多樣,但是歸根結(jié)底還是產(chǎn)品成本的競(jìng)爭(zhēng)。尤其面對(duì)空中客車(chē)的低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)策略,波音公司和麥道公司盡快降低單位成本顯得更為重要。交易成本理論認(rèn)為,通過(guò)合并可以節(jié)約交易成本,主要體現(xiàn)在:知識(shí)利用、商譽(yù)保護(hù)、市場(chǎng)開(kāi)拓、內(nèi)部協(xié)調(diào)等幾個(gè)方面。毫無(wú)疑問(wèn),波音、麥道合并也會(huì)在這幾個(gè)方面獲得成效,短期內(nèi)降低相關(guān)成本。此外,通過(guò)合并可以極大地降低企業(yè)內(nèi)部變革的風(fēng)險(xiǎn)和成本,例如:通常難以推行的裁員計(jì)劃在合并時(shí)則成為順理成章之事。因此,可以預(yù)料新公司隨著生產(chǎn)成本的降低,以及集民用客機(jī)與軍用戰(zhàn)機(jī)先進(jìn)技術(shù)和民軍客戶(hù)于一身的優(yōu)勢(shì),必然會(huì)極大地提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)內(nèi)擊敗洛克希德-馬丁公司奪得21世紀(jì)初的2200億美元的國(guó)防合同;對(duì)外迎接空中客車(chē)公司的挑戰(zhàn),繼續(xù)保持其市場(chǎng)霸主的地位。波和麥道合并換股條件要考慮好,價(jià)值低估理論認(rèn)為購(gòu)并活動(dòng)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)值被低估。當(dāng)購(gòu)并者對(duì)目標(biāo)公司的估價(jià)比市場(chǎng)對(duì)其評(píng)價(jià)更高時(shí),前者就有可能購(gòu)并后者,尤其在下述幾種目標(biāo)公司價(jià)值被低估的情況下:(1)經(jīng)營(yíng)管理能力沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的潛力;(2)購(gòu)并者掌握市場(chǎng)所不了解的有關(guān)目標(biāo)公司的內(nèi)部信息;(3)目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之間存在較大差異。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)家托賓以比率Q(Q=企業(yè)股票市場(chǎng)價(jià)值/企業(yè)重置成本)來(lái)反映企業(yè)購(gòu)并發(fā)生的可能性。當(dāng)Q<1時(shí),形成購(gòu)并的可能性較大;當(dāng)Q>1時(shí),形成購(gòu)并的可能性較小。80年代美國(guó)購(gòu)并目標(biāo)企業(yè)的Q值一般在0.5～0.6之間。麥道公司1996年3月15日的Q值為0.97,這一數(shù)值雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前面統(tǒng)計(jì)平均值,但是如果考慮波音、麥道合并換股條件為0.65∶1,那么這一數(shù)值的意義就不同了。一般而言,當(dāng)購(gòu)并者購(gòu)并目標(biāo)公司時(shí),目標(biāo)公司的股票就會(huì)形成溢價(jià),溢價(jià)幅度常常為50%左右,假如目標(biāo)公司的Q=0.6,則這樣的購(gòu)并成本約是資產(chǎn)重置成本的0.9倍,比新建一家企業(yè)節(jié)省10%的投資,并且,購(gòu)并投資完成后,企業(yè)可立即投入運(yùn)行。按波音、麥道合并換股條件折算,結(jié)果相當(dāng)于波音公司用1美元的資產(chǎn)換取麥道公司超過(guò)2美元的資產(chǎn)。因此,對(duì)波音公司而言,波音、麥道合并的條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于一般購(gòu)并的結(jié)果。由此來(lái)講,麥道公司市場(chǎng)價(jià)值的低估也是促成兩家合并的潛在因素之一。除了上述六個(gè)方面合并促成因素之外,美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng),整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨好;科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,民用飛機(jī)技術(shù)和保險(xiǎn)系數(shù)要求越來(lái)越高;航空航天業(yè)市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)等等因素,也是促成波音、麥道合并的一些外部環(huán)境因素。綜前所述,波音與麥道的合并存在其內(nèi)在必然性和特殊性。然而,其中也不乏帶有普遍意義的啟示可供思考:其一,當(dāng)今企業(yè)之間橫向合并(尤其是大型企業(yè))的內(nèi)在動(dòng)力是,通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以確保企業(yè)的生存與發(fā)展。值得注意的是,這里“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的內(nèi)涵已經(jīng)不再單單指“規(guī)模生產(chǎn)”,而是指“規(guī)模經(jīng)營(yíng)”,即“規(guī)模生產(chǎn)”、“規(guī)模市場(chǎng)資源配置”和“規(guī)模市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”三者之和。簡(jiǎn)言