TCL-湯姆遜并購(gòu)案例分析【摘要】：TCL并購(gòu)湯姆遜企業(yè)是李東生作為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)國(guó)際化道路中邁出的重要一步。本文以TCL并購(gòu)湯姆遜為例，通過(guò)簡(jiǎn)介兩企業(yè)的基本狀況及各自并購(gòu)的背景和動(dòng)因，經(jīng)歷的過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)，最終總結(jié)失敗的原因和應(yīng)當(dāng)吸取的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。【關(guān)鍵詞】：跨國(guó)并購(gòu)，文化融合，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)【企業(yè)簡(jiǎn)介】：（一）TCL集團(tuán)股份有限企業(yè)TCL集團(tuán)股份有限企業(yè)開(kāi)辦于1981年，經(jīng)歷了“電話機(jī)時(shí)代”、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”、“國(guó)際化時(shí)代”四個(gè)階段。TCL從無(wú)到有，從小到大，在完全沒(méi)有國(guó)家資本投入的狀況下,發(fā)展成為中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌著名度的大型企業(yè)。1995年終，TCL集團(tuán)提出了創(chuàng)立世界級(jí)企業(yè)的目的。在，TCL深入明確了未來(lái)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，到達(dá)1500億元，跨入極具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際性大企業(yè)的行列。（二）湯姆遜企業(yè)法國(guó)湯姆遜企業(yè)是一家成立于1839年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百數(shù)年的發(fā)展歷史。它是法國(guó)一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán)，業(yè)務(wù)波及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接受的全過(guò)程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍。，銷(xiāo)售收入到達(dá)105億歐元，在全球30多種國(guó)家和地區(qū)擁有7300多名員工，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。在同TCL合并前，湯姆遜企業(yè)已經(jīng)具有年產(chǎn)470萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)的能力，并占有18%的北美市場(chǎng)和8%的歐洲市場(chǎng)，銷(xiāo)售額達(dá)102億歐元。湯姆遜在彩電、彩管方面有34000種專(zhuān)利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM。然而歐洲電子產(chǎn)品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)卻使得湯姆遜企業(yè)的日子逐漸不好過(guò)起來(lái)。湯姆遜企業(yè)在消費(fèi)電子領(lǐng)域的銷(xiāo)售額為65.41億歐元，下降為54.44億歐元，上六個(gè)月更是同比下降3%，虧損800萬(wàn)歐元，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損約為1.3億歐元?！静①?gòu)的背景及原因】（一）TCL并購(gòu)湯姆遜彩電部門(mén)的背景及動(dòng)因在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、利潤(rùn)下滑、歐美市場(chǎng)受阻的形勢(shì)下，TCL集團(tuán)詳細(xì)規(guī)劃了未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。在TCL看來(lái)，采用國(guó)外代理商的力量，對(duì)企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)較小，但掌握不了目的市場(chǎng)的積極權(quán)，也無(wú)法及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化，拓展新的市場(chǎng)；而采用海爾集團(tuán)的漸進(jìn)式的“自我擴(kuò)張型”國(guó)際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時(shí)不我待；在歐美市場(chǎng)推廣一種全新的中國(guó)品牌，成本太高，風(fēng)險(xiǎn)也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場(chǎng)比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一種品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一種已經(jīng)成熟的市場(chǎng)中擠出一塊份額，難度很大；同步為了繞歐美市場(chǎng)的貿(mào)易壁壘，并購(gòu)歐美著名品牌對(duì)當(dāng)時(shí)的TCL是一種最佳的選擇。而當(dāng)時(shí)的湯姆遜已經(jīng)找過(guò)幾種企業(yè)洽談，其中包括日本、韓國(guó)和中國(guó)的某些企業(yè)，不過(guò)談了一年左右都沒(méi)有成果。后來(lái)TCL通過(guò)摩根丹利懂得了湯姆遜的發(fā)售意愿。湯姆遜的品牌優(yōu)勢(shì)，技術(shù)積累及銷(xiāo)售渠道對(duì)當(dāng)時(shí)急于尋求海外突破的TCL來(lái)講，無(wú)疑具有巨大的吸引力。（二）湯姆遜合資發(fā)售彩電部門(mén)的背景及動(dòng)因1978年，通用電氣將其處在虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣(mài)給法國(guó)湯姆遜集團(tuán)，同步獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。通過(guò)十幾年的努力經(jīng)營(yíng)，湯姆遜不僅沒(méi)有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的報(bào)復(fù)。對(duì)于一種有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無(wú)疑是非常痛苦的，怎樣把這個(gè)轉(zhuǎn)型的代價(jià)減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務(wù)全面打包出去，在可以繼續(xù)盈利的同步，讓企業(yè)可以有精力進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過(guò)一年的尋尋覓覓無(wú)果后TCL的合資并購(gòu)意向?qū)愤d來(lái)說(shuō)無(wú)意識(shí)一種契機(jī)，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。TCL已經(jīng)是當(dāng)時(shí)中國(guó)彩電龍頭，與TCL合作，湯姆遜可直接享有到低成本優(yōu)勢(shì)及進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而不需從頭再來(lái)，進(jìn)而可以節(jié)省時(shí)間與精力，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的老式強(qiáng)項(xiàng)，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資企業(yè)的合作無(wú)疑會(huì)使湯姆遜從中得利并深入打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的大門(mén)；與TCL的合作有也許拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域；TCL是一種很好的跳板來(lái)幫他打開(kāi)市場(chǎng)聲譽(yù)和政府關(guān)系等層面的局面。【TCL跨國(guó)并購(gòu)的歷程】TCL開(kāi)始與湯姆遜進(jìn)行漫長(zhǎng)的談判。最初湯姆遜規(guī)定以現(xiàn)金流折算，按照當(dāng)時(shí)的匯率，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元，TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資企業(yè)內(nèi)不用進(jìn)行任何投資。而TCL方面提出的算法是，對(duì)未來(lái)36個(gè)月盈利做一種評(píng)估，以這個(gè)評(píng)估的價(jià)值來(lái)估算雙方進(jìn)入這個(gè)企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值。說(shuō)服對(duì)方后，湯姆遜投入9000萬(wàn)作為賠償，其中7000萬(wàn)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)，另有萬(wàn)的現(xiàn)金。但后來(lái)公布的湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損很大，于是李東生規(guī)定湯姆遜再支付重組費(fèi)用5000萬(wàn)歐元。最終到達(dá)的方案就是，湯姆遜在合資企業(yè)內(nèi)投入資源總價(jià)值超過(guò)3億歐元，獲得TTE的33%股份。雙方持續(xù)不停糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點(diǎn)，雙方最終到達(dá)一致。【TCL跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)】(一)、成本風(fēng)險(xiǎn)TCL在并購(gòu)過(guò)程中，輸血過(guò)大，資金陷入短缺，加之在國(guó)外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢(shì)喪失，TCL在并購(gòu)過(guò)程中的成本風(fēng)險(xiǎn)很大。(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)TCL預(yù)期過(guò)高，但實(shí)際上并沒(méi)有到達(dá)，沒(méi)有做提前的壞準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重時(shí)，不能及時(shí)處理，而陷入財(cái)務(wù)困境（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高端技術(shù)仍然掌握在法國(guó)企業(yè)手里，并沒(méi)有放到合資企業(yè)里?？傊琓CL的這些潛在并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，成為了導(dǎo)致它并購(gòu)失敗的一部分原因。這些風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有提前使風(fēng)險(xiǎn)最小化或得到好的防止，發(fā)生后也沒(méi)有及時(shí)采用措施處理。這是并購(gòu)之前的考慮不周、不詳。最終的并購(gòu)失敗，無(wú)疑與這些風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)?！綯CL跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效】企業(yè)年度匯報(bào)顯示，企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售比上年增長(zhǎng)了28%，凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)34%。其中家電一項(xiàng)的銷(xiāo)售收入就增長(zhǎng)了131%，海外家電銷(xiāo)售收入20.4億元，比上年增長(zhǎng)了94%。伴隨TCL跨國(guó)并購(gòu)步伐的加緊，企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)了問(wèn)題。進(jìn)入，TCL集團(tuán)宣布其的凈利潤(rùn)減少了二分之一，并告之的狀況也不太也許轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤(rùn)虧損6.92億元，同比下降285.5%。對(duì)此，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表達(dá)：企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的難度比本來(lái)預(yù)期的更大?！静①?gòu)失敗的原因分析】1、兩者在組織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購(gòu)來(lái)節(jié)省成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，國(guó)產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存2、技術(shù)走向判斷失誤。TCL期待從湯姆遜獲得的DLP技術(shù)能使TCL走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但后來(lái)證明競(jìng)爭(zhēng)力并不可以像LCD（液晶電視）后期那樣迅速發(fā)展，TCL對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)走向判斷失誤，也帶來(lái)了后續(xù)供應(yīng)鏈局限性以支撐液晶電視營(yíng)銷(xiāo)模式的困境。3、人才儲(chǔ)備的局限性及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開(kāi)了，有些是由于多種各樣的原因自己離開(kāi)的，有些事沒(méi)做出業(yè)績(jī)被更換的，不過(guò)，于此時(shí)，TCL自己的團(tuán)體卻沒(méi)有可以很快地培養(yǎng)起來(lái)，團(tuán)體能力沒(méi)有在短時(shí)間迅速提高，導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程比較失敗。4、銷(xiāo)售渠道問(wèn)題。按照合資企業(yè)成立之時(shí)的協(xié)議，TTE只負(fù)責(zé)電視機(jī)的制造，而湯姆遜則負(fù)責(zé)“RCA”、“湯姆遜Thomson”以及“施耐德”品牌電視機(jī)在北美及歐洲的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這項(xiàng)條款可以說(shuō)是相稱(chēng)失敗的，銷(xiāo)售渠道不控制在自己手中，這樣對(duì)銷(xiāo)售數(shù)量、人力成本都是一種很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在TTE成立5個(gè)月左右的時(shí)間里，歐美利潤(rùn)中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場(chǎng)擁有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩電市場(chǎng)擁有率也降到7.8%，在這樣的狀況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜樂(lè)意交出手中的歐美營(yíng)銷(xiāo)大權(quán)以便TTE更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。【TCL并購(gòu)失敗的啟示】（一）帶給我們的經(jīng)驗(yàn)：1.通過(guò)并購(gòu)變化全球產(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì);2.借此提高全球著名度;3.并購(gòu)衰弱品牌值得反思。（二）給我們的啟示：1.設(shè)置一種部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)并購(gòu)2.規(guī)模不大的并購(gòu)目的有助于消化和吸取3.并購(gòu)前充足的調(diào)研，詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)【TCL合資并購(gòu)湯姆遜的收獲】作為中國(guó)海外并購(gòu)的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國(guó)企業(yè)的一筆真正財(cái)富。國(guó)際化不會(huì)立竿見(jiàn)影，最忌諱急功近利，它是一種長(zhǎng)期艱難的過(guò)程。對(duì)于胸懷夢(mèng)想的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，跨國(guó)之路永遠(yuǎn)混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過(guò)這趟跨國(guó)并購(gòu)的先驅(qū)之旅，李東生國(guó)際化的初衷不改，談起這段旅程，他說(shuō)：“你目前再讓我選擇一次會(huì)不會(huì)做，我會(huì)很安靜的