全面預(yù)算管理辦法目錄TOC\h\z\t"標(biāo)題2,1"第一章總則 1第二章組織機(jī)構(gòu) 3第三章預(yù)算管理體制和預(yù)算體系 4第四章預(yù)算編制 5第五章預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析 11第六章預(yù)算的考核與激勵(lì) 13第七章附則 14PAGE1 PAGE8第一章總則第一條全面預(yù)算的概念：全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。它包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等）和財(cái)務(wù)預(yù)算（如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等）。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求、利潤(rùn)和期末財(cái)務(wù)狀況等。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括總公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門，以及所有子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。第二條全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個(gè)方面：1、預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，它是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級(jí)之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對(duì)公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需的方法與途徑，并對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。2、預(yù)算與績(jī)效考核：全面預(yù)算是公司實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績(jī)效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使公司對(duì)其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、預(yù)算與資源分配：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。全面預(yù)算可以促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。4、預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制：全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。5、預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營(yíng)運(yùn)成本。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分，通過對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。第三條預(yù)算編制的依據(jù)1、國(guó)家的有關(guān)方針、政策，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境及消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)；2、董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)策略；3、過去年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況及本年度預(yù)計(jì)的內(nèi)外部變化因素。第四條預(yù)算編制的范圍：公司實(shí)行全面預(yù)算管理，所有的收支必須納入預(yù)算編制。第五條預(yù)算編制應(yīng)遵循的原則：遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性原則。第六條本辦法的主要內(nèi)容包括：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理體制和預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析、預(yù)算的考核與激勵(lì)。第七條全面預(yù)算管理的預(yù)算期主要分為短期和長(zhǎng)期，由此編制的預(yù)算分為短期預(yù)算和長(zhǎng)期預(yù)算．短期預(yù)算是指預(yù)算期為每個(gè)會(huì)計(jì)年度１月１日至１２月３１日的預(yù)算，也稱年度預(yù)算．年度預(yù)算經(jīng)過層層分解，分為季度預(yù)算和月度預(yù)算．長(zhǎng)期預(yù)算是指集團(tuán)公司（母公司和子公司）未來３－５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長(zhǎng)期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)．第八條本辦法適用于北京AXXXX有限公司（以下稱母公司）各部門及下屬子公司（指AXXXX擁有實(shí)際控制權(quán)的子公司）。第二章組織機(jī)構(gòu)第九條全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算委員會(huì)（中、遠(yuǎn)期規(guī)劃）、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第十條預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。委員會(huì)主任由北京AXXXX有限公司總經(jīng)理兼任，常務(wù)委員由主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理兼任，其他委員由母公司其他各副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任。如果公司章程規(guī)定經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審定的預(yù)算最后應(yīng)呈請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)，則按公司章程的規(guī)定辦理。第十一條預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)為：1、審定集團(tuán)公司預(yù)算、決算管理辦法，編制方法及程序；2、審議、確定預(yù)算目標(biāo)；3、負(fù)責(zé)審核公司年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算報(bào)告及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算；4、審定下達(dá)正式預(yù)算5、研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)；6、在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對(duì)部門之間、子公司之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；7、定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財(cái)務(wù)部及其他部門的匯報(bào)，提出改進(jìn)意見，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；8、根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，及時(shí)組織對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；9、審定決算報(bào)告，提出獎(jiǎng)罰意見。第十二條近期（1－3年內(nèi)），母公司總經(jīng)理?yè)碛兄贫?、修訂預(yù)算的最終審批權(quán)。公司章程另有規(guī)定的從其規(guī)定。第十三條計(jì)劃財(cái)務(wù)部預(yù)算職責(zé)為：1、制訂預(yù)算管理辦法和政策，報(bào)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批；2、傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門、各子公司預(yù)算的編制；3、分解下達(dá)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)；4、根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)母公司各部門、各子公司編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算草案，一并報(bào)預(yù)算委員會(huì)（近期是主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審查；5、參加預(yù)算會(huì)議，介紹預(yù)算的編制情況，對(duì)有關(guān)問題提出質(zhì)詢，接受其他單位（母公司各部門和子公司）質(zhì)詢，明確預(yù)算修改方向。跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總；6、在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門、子公司的預(yù)算執(zhí)行情況；7、每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交預(yù)算委員會(huì)（近期是主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）審議；8、遇有特殊情況時(shí)，向預(yù)算委員會(huì)（近期是主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）提出預(yù)算修正建議。9、協(xié)助預(yù)算委員會(huì)（近期是主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理）協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。第十四條預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的責(zé)任預(yù)算劃分的，一般分為投資中心、利潤(rùn)中心以及成本、費(fèi)用中心，母公司為投資中心，各子公司為利潤(rùn)中心，各業(yè)務(wù)部門為成本、費(fèi)用中心，各職能部門為費(fèi)用中心。第十五條預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合。各級(jí)預(yù)算單位通過逐級(jí)授權(quán)，分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級(jí)預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級(jí)預(yù)算編制和管理的組織體系。第三章預(yù)算管理體制和預(yù)算體系第十六條預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報(bào)、審批、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、評(píng)價(jià)和考核。公司對(duì)預(yù)算實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、分級(jí)管理的預(yù)算管理體制。第十七條統(tǒng)一計(jì)劃是指公司的年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)行集中統(tǒng)一的管理原則。分級(jí)管理是指各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由公司統(tǒng)一向各部門和下屬子公司分解、下達(dá)，已經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各部門和下屬子公司負(fù)責(zé)落實(shí)。第十八條公司各部門、下屬子公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的依據(jù)，切實(shí)保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成。公司通過季度/年終業(yè)績(jī)考核會(huì)，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況。完成或超額完成年度預(yù)算指標(biāo)的部門、下屬子公司，由公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定對(duì)其負(fù)責(zé)人給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)完不成年度預(yù)算指標(biāo)的部門、下屬子公司，根據(jù)不同情節(jié)，對(duì)該業(yè)務(wù)單元及其主要負(fù)責(zé)人給予相應(yīng)的處罰，追究其經(jīng)濟(jì)或行政責(zé)任。第十九條本公司以目標(biāo)利潤(rùn)為編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。主要包括：母公司預(yù)算和各子公司預(yù)算。母公司預(yù)算主要包括：集團(tuán)公司目標(biāo)利潤(rùn)、其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算（包括收入和支出）、各部門管理費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算（包括短期投資預(yù)算、長(zhǎng)期股權(quán)投資、長(zhǎng)期債權(quán)投資、其他長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)投資等）、資金預(yù)算（其中包括了財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。項(xiàng)目子公司預(yù)算主要包括：分解到項(xiàng)目公司的目標(biāo)利潤(rùn)、項(xiàng)目銷售預(yù)算（由東灣公司提供）、項(xiàng)目銷售費(fèi)用預(yù)算（由東灣顧問公司提供）、開發(fā)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、資金預(yù)算（其中包括了財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。東灣顧問公司預(yù)算主要包括：為項(xiàng)目公司編制銷售預(yù)算及銷售費(fèi)用預(yù)算、東灣公司營(yíng)業(yè)收入預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算等。第四章預(yù)算編制第二十條預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在預(yù)算委員會(huì)制定的方針指引下進(jìn)行。第二十一條預(yù)算編制方針應(yīng)包括但不限于：1）企業(yè)利潤(rùn)規(guī)劃2）開發(fā)經(jīng)營(yíng)方針3）部門費(fèi)用預(yù)算編制方針4）投資與開發(fā)方針5）資本運(yùn)營(yíng)方針6）其他基準(zhǔn)（集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基準(zhǔn)等）第二十二條預(yù)算編制日程年度預(yù)算應(yīng)在預(yù)算上一年度的11月開始著手編制，12月25日全部編制完成。季度預(yù)算應(yīng)在季度開始前＿＿日編制完成．月度預(yù)算應(yīng)在月度開始前＿＿日編制完成．第二十三條預(yù)算編制流程見附圖。第二十四條預(yù)算編制職責(zé)（一）母公司各部門預(yù)算編制職責(zé)如下表：部門主要預(yù)算工作總經(jīng)理辦公室行政管理部信息資源部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部預(yù)算合同部開發(fā)部工程管理部材料設(shè)備部資金管理中心項(xiàng)目子公司非人員成本管理費(fèi)用預(yù)算●●●●●●●●●●人員工資預(yù)算●人員培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算●人員招聘費(fèi)用預(yù)算●租賃收入預(yù)算●●租賃成本費(fèi)用預(yù)算●●勞務(wù)費(fèi)收入預(yù)算●資金使用費(fèi)收入預(yù)算●短期投資預(yù)算●長(zhǎng)期股權(quán)投資預(yù)算●子公司資金需求計(jì)劃●長(zhǎng)期債權(quán)投資預(yù)算●固定資產(chǎn)投資預(yù)算●固定資產(chǎn)折舊及維護(hù)保管費(fèi)預(yù)算●現(xiàn)金預(yù)算（包括財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）●長(zhǎng)期資金預(yù)算（包括財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）●預(yù)計(jì)利潤(rùn)表●預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報(bào)的用人計(jì)劃編制2、租賃收入、租賃成本費(fèi)用預(yù)算中：A廣場(chǎng)的出租收入和成本費(fèi)用預(yù)算由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)公司利潤(rùn)目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)及銀達(dá)物業(yè)公司提供的市場(chǎng)情況預(yù)測(cè)和租物使用狀況等資料編制。公司自用樓宇部分出租業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用預(yù)算由行政管理部編制。3、長(zhǎng)期債權(quán)投資預(yù)算由資金管理中心根據(jù)各子公司及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)資金需求計(jì)劃和母公司的融資能力編制。資金使用費(fèi)收入由資金管理中心根據(jù)長(zhǎng)期債權(quán)投資預(yù)算和資金使用費(fèi)率編制。4、短期投資預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)現(xiàn)金預(yù)算中資金短期溢余編制。5、長(zhǎng)期股權(quán)投資預(yù)算由總經(jīng)辦輔助財(cái)務(wù)部共同編制。包括投資成本、投資收益等內(nèi)容。6、固定資產(chǎn)投資預(yù)算由行政管理部根據(jù)各部門上報(bào)的固定資產(chǎn)購(gòu)置計(jì)劃匯總編制，并分部門填列．固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用預(yù)算由行政管理部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預(yù)計(jì)將購(gòu)置的固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)。固定資產(chǎn)維修、保管費(fèi)預(yù)算由行政管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修計(jì)劃、市場(chǎng)價(jià)格等資料分析編制，并分部門填列。金預(yù)算、長(zhǎng)期資金預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算編制。8、現(xiàn)金預(yù)算特指一個(gè)預(yù)算年度內(nèi)資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運(yùn)用及籌資費(fèi)用長(zhǎng)期資金預(yù)算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運(yùn)用及籌資費(fèi)用預(yù)算．9、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表由財(cái)務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算綜合編制。10、各部門編制的除人員成本以外的管理費(fèi)用預(yù)算分費(fèi)用項(xiàng)目詳細(xì)填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)維修費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)及固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)，這三項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算由行政管理部匯總編制。（二）項(xiàng)目子公司各部門預(yù)算編制職責(zé)如下表：部門主要預(yù)算工作總經(jīng)理辦公室行政管理部信息資源部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部預(yù)算合同部開發(fā)部工程管理部材料設(shè)備部東灣顧問公司非人員成本管理費(fèi)用預(yù)算●●●●●●●●●人員工資預(yù)算●人員培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算●人員招聘費(fèi)用預(yù)算●銷售收入預(yù)算●銷售費(fèi)用預(yù)算●開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算●開發(fā)項(xiàng)目稅費(fèi)預(yù)算●存貨預(yù)算●固定資產(chǎn)投資預(yù)算●固定資產(chǎn)折舊及維護(hù)保管費(fèi)預(yù)算●資金需求計(jì)劃●現(xiàn)金預(yù)算（包括財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）●長(zhǎng)期資金預(yù)算（包括財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算）●預(yù)計(jì)利潤(rùn)表●預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表●■：表示輔助編制單位●：表示主要編制單位說明：1、所有人員成本由人力資源部根據(jù)各部門上報(bào)的用人計(jì)劃編制2、銷售收入、銷售費(fèi)用預(yù)算由東灣顧問公司編制。3、開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算由預(yù)算合同部為主要編制單位，開發(fā)部、工程管理部、材料采購(gòu)部及東灣顧問公司等單位配合其工作。預(yù)算合同部負(fù)責(zé)根據(jù)工程進(jìn)度將開發(fā)成本費(fèi)用分解到預(yù)算期，交財(cái)務(wù)部編制其他預(yù)算。4、開發(fā)項(xiàng)目稅費(fèi)預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算、開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃、開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算等編制。5、項(xiàng)目竣工前存貨預(yù)算由預(yù)算合同部編制?？⒐ず笪翠N售產(chǎn)成品（尾房、出租開發(fā)產(chǎn)品及不可銷售之配套建筑、配套設(shè)施等）預(yù)算根據(jù)東灣顧問公司銷售預(yù)測(cè)及工程項(xiàng)目造價(jià)預(yù)算分析編制。6、資金需求計(jì)劃由預(yù)算合同部及財(cái)務(wù)部門共同編制。預(yù)算合同部根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算制定項(xiàng)目資金總需求計(jì)劃，并按照工程進(jìn)度分解到各預(yù)算期，報(bào)財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部據(jù)此及其他資金需求編制總資金需求計(jì)劃。7、固定資產(chǎn)投資預(yù)算由行政管理部根據(jù)各部門上報(bào)的固定資產(chǎn)購(gòu)置計(jì)劃匯總編制，并分部門填列。固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用預(yù)算由行政管理部根據(jù)固定資產(chǎn)原值和折舊率編制，分部門填列．包括現(xiàn)有固定資產(chǎn)和預(yù)計(jì)將購(gòu)置的固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)。固定資產(chǎn)維修、保管費(fèi)預(yù)算由行政管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、各固定資產(chǎn)使用、保管部門的維修計(jì)劃、市場(chǎng)價(jià)格等資料分析編制，并分部門填列。8、現(xiàn)金預(yù)算、長(zhǎng)期資金預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營(yíng)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算及資金需求計(jì)劃編制。其中集團(tuán)公司內(nèi)部借款要根據(jù)通過母公司計(jì)劃資金部確認(rèn)的數(shù)額編制，根據(jù)公司內(nèi)部資金使用費(fèi)率和公司內(nèi)部借款金額計(jì)算內(nèi)部資金使用費(fèi)。9、現(xiàn)金預(yù)算特指一個(gè)預(yù)算年度內(nèi)資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運(yùn)用及籌資費(fèi)用．長(zhǎng)期資金預(yù)算指一年以上的資金的收入、支出、多余或不足、資金的籌集和運(yùn)用及籌資費(fèi)用預(yù)算．10、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表由財(cái)務(wù)部根據(jù)各種經(jīng)營(yíng)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算綜合編制。11、各部門編制的除人員成本以外的管理費(fèi)用預(yù)算分費(fèi)用項(xiàng)目詳細(xì)填列。其中不包括固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)維修費(fèi)、保養(yǎng)費(fèi)及固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)，這三項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算由行政管理部匯總編制。（三）東灣公司應(yīng)該編制本公司的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本及其他預(yù)算。第二十五條預(yù)算編制時(shí)，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出。第二十六條公司采取自上而下、上下結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序。第二十七條在編制每年的預(yù)算之前，總部計(jì)財(cái)部與各部門、下屬子公司在十月底要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期內(nèi)預(yù)算的執(zhí)行情況，測(cè)算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢(shì)等。第二十八條十一月初總經(jīng)理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,確定下個(gè)預(yù)算年度的各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（銷售面積、銷售收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)/利潤(rùn)率等），將主要預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到各部門及下屬子公司。第二十九條十一月初公司計(jì)財(cái)部制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在預(yù)算制定程序啟動(dòng)時(shí)下發(fā)到各部門及下屬子公司。第三十條各部門和下屬子公司在全面分析以前年度各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支情況的基礎(chǔ)上，以主要預(yù)算指標(biāo)為指導(dǎo)，結(jié)合預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平的要求，按照務(wù)實(shí)的原則，合理測(cè)算預(yù)算年度各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支，編制預(yù)算年度各項(xiàng)預(yù)算。每年12月之前，各部門和下屬子公司將編制好的經(jīng)營(yíng)預(yù)算(包括編制說明)上報(bào)公司計(jì)財(cái)部。第三十一條計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)審核各部門和下屬子公司的預(yù)算并匯總平衡，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的制定進(jìn)行溝通后，在十二月中旬編制出公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，包括預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表及其他有關(guān)資料。第三十二條十二月中旬總經(jīng)理組織預(yù)算質(zhì)詢會(huì)議審核各部門和下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，于每年的1月份正式下達(dá)到公司職能部門和下屬公司。各責(zé)任單位對(duì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算，要認(rèn)真組織落實(shí)。第三十三條預(yù)算質(zhì)詢會(huì)議細(xì)則：會(huì)前準(zhǔn)備：計(jì)財(cái)部提前4-5周下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值；計(jì)財(cái)部提前3周下達(dá)會(huì)議議程以及規(guī)則和材料要求；各單位提前1周準(zhǔn)備好經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃。參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理和下屬子公司總經(jīng)理、子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。召開時(shí)間：上財(cái)年年底,即12月中旬；一到兩天．主要議程：總經(jīng)理介紹公司的總體目標(biāo)期望；主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理介紹總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解；各單位匯報(bào)各自計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向；主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確各單位計(jì)劃修改完成時(shí)間；最后總經(jīng)理宣布閉會(huì)。會(huì)議規(guī)則：各單位的呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式；質(zhì)詢以及對(duì)質(zhì)詢的回答應(yīng)以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人；與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有最終決定權(quán)。會(huì)后事項(xiàng)：計(jì)財(cái)部分發(fā)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)議對(duì)于各單位的預(yù)算修改的要求和時(shí)間表，計(jì)財(cái)部跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達(dá)成一致。報(bào)總經(jīng)理／預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)．第五章預(yù)算的執(zhí)行、控制與差異分析第三十四條預(yù)算控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理。2、項(xiàng)目管理：以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行管理。3、數(shù)量管理：對(duì)一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。第三十五條在預(yù)算管理過程中，對(duì)預(yù)算內(nèi)的項(xiàng)目由部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理進(jìn)行控制，預(yù)算合同部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)算外支出由主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理和總經(jīng)理直接控制。第三十六條各部門（包括計(jì)劃財(cái)務(wù)部、預(yù)算合同部）、各子公司都要建立全面預(yù)算管理簿（也可根據(jù)公司的信息化水平和軟、硬件條件進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理），按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。第三十七條下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是與業(yè)績(jī)考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得突破。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第三十八條費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須提出申請(qǐng)，說明原因，經(jīng)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理審批納入預(yù)算外支出。如支出金額超過預(yù)備費(fèi)，必須由預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理）審核批準(zhǔn)。第三十九條預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。第四十條預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)變化或其他特殊原因（如已制定的預(yù)算缺乏科學(xué)性或欠準(zhǔn)確、國(guó)家政策變化、全國(guó)或世界經(jīng)濟(jì)形式惡化等）阻礙預(yù)算發(fā)揮作用時(shí)，進(jìn)行預(yù)算修正。第四十一條當(dāng)一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著劣勢(shì)方向變化，影響目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先挖掘與目標(biāo)利潤(rùn)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請(qǐng)。第四十二條預(yù)算修正的權(quán)限與程序預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理）和公司董事會(huì)。當(dāng)遇到特殊情況需要修正預(yù)算時(shí)，必須由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)算修正分析報(bào)告，詳細(xì)說明修正原因以及今后發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，提交預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理）審核并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，然后執(zhí)行。如果公司章程中沒有要求修正預(yù)算必須經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，則預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理）有修正預(yù)算的最終裁決權(quán)。第四十三條預(yù)算的差異分析在預(yù)算執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部主要是從預(yù)算金額、預(yù)算項(xiàng)目方面進(jìn)行控制、記錄和監(jiān)督。預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算責(zé)任單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報(bào)告，于每月＿日將上月預(yù)算差異分析報(bào)告交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算差異報(bào)告進(jìn)行核對(duì)，改正錯(cuò)記、漏記，確定差異產(chǎn)生的原因，最后由計(jì)劃財(cái)務(wù)部形成總預(yù)算差異分析報(bào)告，交預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理），為預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理）對(duì)整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供資料依據(jù)．第四十四條預(yù)算差異分析報(bào)告應(yīng)有以下內(nèi)容：1、預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額；2、對(duì)差異額進(jìn)行的分析；3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。第六章預(yù)算的考核與激勵(lì)第四十五條預(yù)算的考核具有兩層含義：一是對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核評(píng)價(jià)。預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，達(dá)到引導(dǎo)公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力的效果。第四十六條預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的一個(gè)認(rèn)可過程。考核應(yīng)遵循以下原則：目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)；激勵(lì)原則：預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與激勵(lì)制度相配合；時(shí)效原則：預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行；例外原則：對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。分級(jí)考核原則：預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行。第四十七條公司通過季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)保證預(yù)算的實(shí)施。第四十八條季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)的目的是對(duì)前一季度各單位的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中的潛在問題，確保預(yù)算的完成，或者必要時(shí)修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。第四十九條季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)細(xì)則：1、會(huì)議準(zhǔn)備：計(jì)財(cái)部在每月初完成月度/季度預(yù)算完成情況表，在會(huì)前一周對(duì)本季度預(yù)算完成情況做差異分析并找出主要疑點(diǎn)；各單位提前3天做出對(duì)自己的預(yù)算完成情況的差異分析和解決問題的擬用措施。參會(huì)人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、下屬子公司經(jīng)理、子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。召開時(shí)間：季度考核的時(shí)間在四月、七月、十月下旬，時(shí)間一天；年度考核會(huì)議時(shí)間在一月下旬，時(shí)間一天到兩天。會(huì)議規(guī)則：考核的目的不僅是為了揭示和解釋問題，主要的目的是共同解決問題；要求各單位對(duì)預(yù)算完成差異的認(rèn)識(shí)充分，解決方法準(zhǔn)備充分，并且準(zhǔn)備相關(guān)的圖表和數(shù)據(jù)。會(huì)議議程：公司計(jì)財(cái)部經(jīng)理介紹上個(gè)季度公司總體目標(biāo)完成情況，主要差異及其來源；逐一對(duì)各單位上季度預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，揭示存在的問題，責(zé)成解決；主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)；總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)會(huì)后事項(xiàng)：主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人；財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)與有關(guān)單位溝通并向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；3、人力資源部統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果。第五十條責(zé)任單位對(duì)發(fā)生的不可控部分費(fèi)用應(yīng)及時(shí)向母公司計(jì)財(cái)部反映，并將不可控費(fèi)用的發(fā)生情況報(bào)季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)討論，否則考核時(shí)不扣除其影響數(shù)。第七章附則第五十一條本辦法由北京AXXXX有限公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部擬定，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)（近期是總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施．第五十二條本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)在母公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部．

附圖１AXXXX總公司預(yù)算編造流程圖

附圖２AXXXX子公司預(yù)算編造流程圖

附圖３AXXXX預(yù)算修正流程圖魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司咨詢項(xiàng)目建議書管理咨詢二零XX年六月十八日目錄TOC\o"1-3"\h\z項(xiàng)目背景 4關(guān)鍵問題 5工作原則 6咨詢價(jià)值觀 6工作計(jì)劃 7項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 15項(xiàng)目組織 16項(xiàng)目成員咨詢背景 17咨詢費(fèi)用 18附件一北大縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn) 20附件二北大縱橫八大優(yōu)勢(shì) 22附錄三北大縱橫概況 23附錄四公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照 28

項(xiàng)目背景 魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“魯藝房地產(chǎn)公司”）是一家成立于一九九四年三月的民營(yíng)企業(yè)，主要從事房地產(chǎn)和文化交流。公司自成立以來，在劉熾、凌子風(fēng)等歷任董事長(zhǎng)及現(xiàn)任董事長(zhǎng)楊元惺的領(lǐng)導(dǎo)下，秉乘中國(guó)文化之精神，致力于文化產(chǎn)業(yè)的開發(fā)和建設(shè)，在居住文化等方面，進(jìn)行了長(zhǎng)期不懈的探索和努力，取得了顯著的社會(huì)效益，得到了社會(huì)各界的肯定。作為一個(gè)具有濃厚文化底蘊(yùn)的房地產(chǎn)專業(yè)化公司，公司董事會(huì)特邀國(guó)內(nèi)著名職業(yè)經(jīng)理人林少洲作為魯藝公司總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)市場(chǎng)的策劃、經(jīng)營(yíng)和管理。目前，公司正在全力以赴開發(fā)建設(shè)北京市重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一的綜合性文化設(shè)施項(xiàng)目魯迅文化園。在業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵時(shí)期，公司迫切需要建立健全規(guī)章制度，規(guī)范各項(xiàng)工作流程，引進(jìn)人力資源管理，加大考核力度，上升管理層次，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。此次咨詢項(xiàng)目工作成果既要符合魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的意志，又要結(jié)合魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司公司的具體特點(diǎn)，同時(shí)符合現(xiàn)代企業(yè)制度和有關(guān)法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。北大縱橫管理咨詢公司作為業(yè)內(nèi)享有盛名的專業(yè)管理咨詢公司，在幫助企業(yè)規(guī)范管理、制定人力資源制度方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，公司各主要咨詢師均有不同行業(yè)背景，有豐富的咨詢和操作經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司的實(shí)際情況，北大縱橫管理咨詢公司能夠?yàn)轸斔嚪康禺a(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司的管理改進(jìn)提供必要的協(xié)助，為魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展提供實(shí)效性的解決方案。關(guān)鍵問題根據(jù)我們以往對(duì)各類企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，魯藝公司可能存在以下問題：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，分工不明確。一個(gè)經(jīng)營(yíng)過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)處理。如果機(jī)構(gòu)設(shè)置責(zé)權(quán)不明晰或權(quán)責(zé)不對(duì)等，一方面容易出現(xiàn)責(zé)任真空，從而產(chǎn)生工作互相推委的現(xiàn)象，另一方面，可能則可能出現(xiàn)有令不行，監(jiān)督不利的情況，造成企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙。無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程,缺乏用戶至上的意識(shí)。各部門都是按專業(yè)職能劃分,每個(gè)部門尤如“鐵路警察",各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)?！坝脩艟褪巧系?那只是營(yíng)銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足用戶的需求；分配機(jī)制不合理。干好干壞都一樣，存在“大鍋飯”現(xiàn)象，由于激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)，對(duì)關(guān)鍵人才對(duì)關(guān)鍵崗位的激勵(lì)作用不強(qiáng)，從而導(dǎo)致員工工作滿意度不高，工作積極性差，人心渙散的現(xiàn)象；企業(yè)文化缺乏有效性。目前尚沒有形成自己的核心價(jià)值觀，員工價(jià)值觀念跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，員工工作缺乏主動(dòng)性，同時(shí)企業(yè)文化不能有效指導(dǎo)魯藝公司骨干員工的隊(duì)伍建設(shè)，不能有效指導(dǎo)魯藝公司的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè)。沒有建立起有效的內(nèi)部控制體系，缺少完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。績(jī)效考評(píng)機(jī)制尚未得到落實(shí)。各部門雖有相應(yīng)指標(biāo)，但缺少完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，難以通過激勵(lì)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的全面優(yōu)化。沒有責(zé)任到人，沒有有效地與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，可能出現(xiàn)相互推諉任務(wù)的情況。由于缺乏量化的考評(píng)依據(jù)；對(duì)管理部門的管理績(jī)效更是缺乏量化的指標(biāo)。存在人浮于事的現(xiàn)象，表現(xiàn)為工作效率不高。沒有建立起接班人培養(yǎng)機(jī)制，后備人才缺乏。對(duì)企業(yè)人才需求沒有一個(gè)科學(xué)的預(yù)測(cè)和分析系統(tǒng)，沒有有目的地進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)，各部門普遍缺乏能夠勝任其職的經(jīng)營(yíng)人才和專業(yè)骨干人員的后備力量，引進(jìn)人才缺乏有效措施，這就可能形成人才危機(jī)，影響企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。魯藝公司在房地產(chǎn)業(yè)上尚不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。房地產(chǎn)贏利水平下降,競(jìng)爭(zhēng)異常激烈.目前平均贏利水平已下降到10-20%,發(fā)展商已進(jìn)入優(yōu)勝劣汰階段.當(dāng)前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)商有四種類型:土地儲(chǔ)備型、品牌主導(dǎo)型、資金實(shí)力型、政府保護(hù)型。土地儲(chǔ)備型、政府保護(hù)型的未來發(fā)展空間日益狹小，未來房地產(chǎn)業(yè)是已品牌主導(dǎo)型、資金實(shí)力型為主導(dǎo)，同時(shí)隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，對(duì)人才的要求越來越高。工作原則共同工作：項(xiàng)目一經(jīng)確立，即由魯藝公司和北大縱橫管理咨詢公司分別成立項(xiàng)目小組，項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺(tái)，共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。信息互動(dòng)：項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。法人意志：該項(xiàng)目旨在為魯藝公司解決面臨的具體問題，因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于魯藝公司的法人意志，而不是魯藝公司內(nèi)外部其他利益。理論與實(shí)際相結(jié)合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項(xiàng)目有關(guān)的詳盡事實(shí)和數(shù)據(jù)，運(yùn)用合適的理論模型和工具等分析方法對(duì)相關(guān)的事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定并解決魯藝公司面臨的具體問題，提出實(shí)效性的解決方案。咨詢價(jià)值觀經(jīng)過近十年為中國(guó)企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，北大縱橫管理咨詢公司形成自己獨(dú)特的咨詢價(jià)值觀。服務(wù)戰(zhàn)略：一切咨詢建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展適應(yīng)變化：一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí)：一切咨詢建議都以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向：一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價(jià)值通過對(duì)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的深入研究，為魯藝公司制定切實(shí)可行的管理模式方案?？傮w思路通過對(duì)魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司內(nèi)部管理問題的診斷，以及對(duì)先進(jìn)管理模式之成功案例的分析、借鑒，建立適應(yīng)魯藝公司未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理體系和企業(yè)文化，從而構(gòu)建能有效提升魯藝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)。建議方案實(shí)施步驟：內(nèi)外部信息收集內(nèi)部管理診斷與管理模式改進(jìn)建議管理模式方案設(shè)計(jì)方案實(shí)施輔導(dǎo)工作計(jì)劃通過對(duì)魯藝公司的初步了解，北大縱橫根據(jù)多年對(duì)近百家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，初步考慮如下：第一階段：內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：收集魯藝公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息。收集魯藝公司組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等。收集并整理各主要業(yè)務(wù)流程，如施工計(jì)劃與施工流程、合同管理流程、采購(gòu)流程、庫(kù)存管理流程、招投標(biāo)管理流程、人力資源管理流程、銷售管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、物業(yè)管理流程等。組織個(gè)別面談和小型座談會(huì)，了解魯藝公司的企業(yè)文化，包括價(jià)值觀念、組織制度、經(jīng)營(yíng)理念、控制理念等。收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)制度、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售狀況等。收集行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息：包括北京地區(qū)房地產(chǎn)發(fā)展現(xiàn)狀、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略等信息。魯藝公司用戶信息，包括用戶的規(guī)模、數(shù)量結(jié)構(gòu)，用戶需求特點(diǎn)，用戶購(gòu)買力狀況等。收集魯藝公司主要原材料的供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商數(shù)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等。工作方式：二手資料收集公開出版物，各種官方報(bào)告、報(bào)表等。行業(yè)出版物。企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、董事會(huì)決議、各種文件、財(cái)務(wù)報(bào)表等。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半公開和公開的資料。企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)信息。訪談全國(guó)行業(yè)主管部門競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手魯藝公司高中級(jí)管理人員魯藝公司合作方人員：如施工企業(yè)、設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)、代理企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)、其他企業(yè)等關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)鍵用戶問卷魯藝公司員工調(diào)查工作成果：原始二手資料訪談?dòng)涗浽{(diào)查表原件工作時(shí)間：10個(gè)工作日第二階段：魯藝公司內(nèi)部管理診斷與管理模式建議工作內(nèi)容：（一）分析現(xiàn)有魯藝公司法人治理結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)有魯藝公司法人治理結(jié)構(gòu)股東及股東會(huì)的權(quán)力、工作程序董事局地位、權(quán)限、工作程序監(jiān)事會(huì)的權(quán)力、工作程序總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子的職責(zé)、權(quán)限、工作程序、績(jī)效評(píng)估評(píng)價(jià)現(xiàn)有股東會(huì)及董事會(huì)的決策支持系統(tǒng)財(cái)務(wù)委員會(huì)及其職責(zé)發(fā)展委員會(huì)及其職責(zé)審計(jì)委員會(huì)及其職責(zé)人事委員會(huì)及其職責(zé)經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)制度分析（長(zhǎng)期、短期）（二）魯藝公司企業(yè)文化診斷1、魯藝公司企業(yè)文化的外部分析傳統(tǒng)文化的影響競(jìng)爭(zhēng)文化的對(duì)比行業(yè)文化的特征企業(yè)家氣質(zhì)的帶動(dòng)魯藝公司歷史的沿革發(fā)展戰(zhàn)略的要求外部環(huán)境的適應(yīng)2、魯藝公司企業(yè)文化的內(nèi)部分析精神文化制度文化物質(zhì)文化3、魯藝公司核心價(jià)值觀體系審計(jì)4、魯藝公司現(xiàn)有文化的主要問題5、魯藝公司文化變革因素及趨勢(shì)（三）魯藝公司組織機(jī)構(gòu)診斷1、魯藝公司職能診斷基本職能診斷關(guān)鍵職能診斷2、魯藝公司管理層次與幅度診斷3、魯藝公司部門設(shè)置分析部門設(shè)置的關(guān)鍵內(nèi)容分析部門結(jié)構(gòu)類型的分析4、魯藝公司職權(quán)分析集權(quán)與分權(quán)的分析部門職權(quán)分立與銜接的分析5、魯藝公司橫向聯(lián)系分析橫向協(xié)調(diào)分析橫向制約分析（四）魯藝公司人力資源管理診斷：1、魯藝公司職務(wù)分析2、分析魯藝公司現(xiàn)有績(jī)效考核制度績(jī)效考核就是收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。通過進(jìn)行定期的評(píng)價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。3、魯藝公司現(xiàn)有薪酬制度分析為了充分發(fā)揮薪酬管理對(duì)員工行為的導(dǎo)向功能，體現(xiàn)薪酬制度的公平性和激勵(lì)性，同時(shí)使薪酬管理活動(dòng)與公司的未來發(fā)展相適應(yīng)，薪酬管理制度應(yīng)與公司組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制以及績(jī)效管理制度配套同步推進(jìn)，協(xié)調(diào)進(jìn)行。4、魯藝公司人員結(jié)構(gòu)分析根據(jù)魯藝公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)需要相應(yīng)的調(diào)整，以“人隨企業(yè)走”方式為主、多渠道分流人員；同時(shí)還需要引進(jìn)一些高學(xué)歷人才，構(gòu)造能夠支撐集團(tuán)發(fā)展的人才高地。5、魯藝公司人才隊(duì)伍建設(shè)狀況分析需要對(duì)以下四支人才建設(shè)狀況進(jìn)行分析：經(jīng)營(yíng)者人才隊(duì)伍建設(shè)、項(xiàng)目經(jīng)理人才隊(duì)伍建設(shè)、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)、高技能員工隊(duì)伍建設(shè)。需要對(duì)以下四種人才的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)、需求、培養(yǎng)和使用進(jìn)行分析：承包人才、開發(fā)人才、物業(yè)人才、復(fù)合型人才。（五）企業(yè)的財(cái)務(wù)管理診斷（體系分析、職能分析）會(huì)計(jì)職能：會(huì)計(jì)核算、現(xiàn)金流管理、應(yīng)收帳款管理等預(yù)算、決算職能審計(jì)：財(cái)務(wù)審計(jì)、預(yù)算審計(jì)、投資審計(jì)、會(huì)計(jì)審計(jì)、稅務(wù)審計(jì)會(huì)計(jì)制度（六）企業(yè)營(yíng)銷管理診斷營(yíng)銷管理（自銷、通過代理商銷售、廣告推介、市場(chǎng)調(diào)研、人員管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略、客戶管理等等）銷售管理（考核體系、人員素質(zhì)、銷售人員權(quán)限）（七）企業(yè)其它主要業(yè)務(wù)流程的診斷主要包括企業(yè)的立項(xiàng)決策（選址、設(shè)計(jì)等）、招投標(biāo)管理（監(jiān)理公司、物業(yè)公司、施工單位、設(shè)計(jì)咨詢公司等）、合同管理、采購(gòu)與庫(kù)存管理等。（八）戰(zhàn)略輸理根據(jù)第一階段搜集到的各種內(nèi)外部資料，通過魯藝公司的內(nèi)部資源和能力的分析，并結(jié)合公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，對(duì)公司目前的戰(zhàn)略方向和舉措進(jìn)行輸理，以明確魯藝公司的戰(zhàn)略方向。（九）公司的管理改進(jìn)建議針對(duì)企業(yè)在上述八個(gè)方面所存在的問題，提出指導(dǎo)性意見。工作方式：內(nèi)部研討專家研討與魯藝公司共同研討工作成果：1．《魯藝公司管理診斷報(bào)告》包括以下幾大部分：《魯藝公司法人治理結(jié)構(gòu)診斷》《魯藝公司組織結(jié)構(gòu)診斷》《魯藝公司企業(yè)文化診斷》《魯藝公司人力資源管理診斷》《魯藝公司營(yíng)銷管理診斷》《魯藝公司財(cái)務(wù)管理診斷》2．《魯藝公司管理模式建議報(bào)告》工作時(shí)間：35個(gè)工作日第三階段：管理模式方案設(shè)計(jì)工作內(nèi)容：1、構(gòu)建魯藝公司法人治理結(jié)構(gòu)股東及股東會(huì)的權(quán)力、工作程序董事局地位、權(quán)限、工作程序監(jiān)事會(huì)的權(quán)力、工作程序總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子的職責(zé)、權(quán)限、工作程序、績(jī)效評(píng)估經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者薪資方案的設(shè)計(jì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)金發(fā)放方案的設(shè)計(jì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者約束與監(jiān)督機(jī)制的建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束戰(zhàn)略發(fā)展方向的約束企業(yè)文化的約束財(cái)務(wù)制度的約束人事制度的約束重大投資項(xiàng)目的約束對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督制定監(jiān)督制度建立股東會(huì)及董事會(huì)的決策支持系統(tǒng)財(cái)務(wù)委員會(huì)及其職責(zé)發(fā)展委員會(huì)及其職責(zé)審計(jì)委員會(huì)及其職責(zé)人事委員會(huì)及其職責(zé)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營(yíng)班子的信息溝通制度及反饋制度的建立魯藝公司企業(yè)文化改造方案，包括：核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、人力資源理念等；魯藝公司總部及下屬公司部門職能、職責(zé)、崗位設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)人員配備；制定魯藝公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來源、甄選方法及程序、內(nèi)部招聘程序；9、魯藝公司考核制度，選擇與確定魯藝公司總部績(jī)效考核目標(biāo)及行為導(dǎo)向，確定績(jī)效考核指標(biāo)體系，制定考核效果評(píng)價(jià)及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。10、制定魯藝公司薪酬、激勵(lì)制度，含工資起薪、工資級(jí)差、績(jī)效工資、員工福利、晉升標(biāo)準(zhǔn)/程序、年終效益工資制度、其他表彰制度；11、制定魯藝公司員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展制度；12、指導(dǎo)魯藝公司公司項(xiàng)目組成員制定《員工手冊(cè)》；13、制定魯藝公司財(cái)務(wù)管理制度，包括財(cái)務(wù)預(yù)決算制度、資金管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、信用管理制度、投資管理制度、財(cái)務(wù)費(fèi)用管理辦法以及財(cái)務(wù)考評(píng)體系等。工作方式：內(nèi)部研討2、與魯藝公司共同研討工作成果：《魯藝公司管理模式方案》內(nèi)容包括：《魯藝公司企業(yè)文化方案》《魯藝公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》《魯藝公司人力資源管理制度》《魯藝公司財(cái)務(wù)管理制度》工作時(shí)間：40個(gè)工作日第四階段：方案實(shí)施輔導(dǎo)工作內(nèi)容：向魯藝公司各有關(guān)人員宣傳貫徹新的管理制度和管理模式方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對(duì)變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)；與魯藝公司共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施；根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整。工作方式：培訓(xùn)課研討會(huì)個(gè)別專題指導(dǎo)遠(yuǎn)程指導(dǎo)工作時(shí)間：5個(gè)工作日項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施階段工作時(shí)間說明一、內(nèi)外部信息收集7人＊10作日項(xiàng)目組成立及制定項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)外部信息收集二、內(nèi)部管理診斷7＊35工作日專家組（3人）參與工作2天企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)分析組織機(jī)構(gòu)診斷人力資源管理診斷營(yíng)銷管理診斷公司財(cái)務(wù)管理診斷公司其他主要業(yè)務(wù)流程診斷公司資源能力狀況分析公司管理改進(jìn)建議三、管理模式設(shè)計(jì)7＊40工作日專家組（3人）參與工作5天四、方案實(shí)施輔導(dǎo)7＊5工作日根據(jù)上述項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃安排，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施共分四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段：內(nèi)外部信息收集（7＊10工作日）第二階段：內(nèi)部管理診斷（7＊35+3＊2工作日）第三階段：管理模式設(shè)計(jì)（7＊40+3＊5工作日）第四階段：方案實(shí)施輔導(dǎo)（7＊5工作日）項(xiàng)目組織本次咨詢項(xiàng)目成功一定是魯藝公司與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項(xiàng)目采取如下組織模式。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)魯藝公司領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)王璞項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)魯藝公司領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)王璞魯藝公司項(xiàng)目總監(jiān)魯藝公司項(xiàng)目小組魯藝公司公司的相關(guān)中高層管理人員魯藝公司項(xiàng)目小組魯藝公司公司的相關(guān)中高層管理人員北大縱橫項(xiàng)目小組北大縱橫總監(jiān)北大縱橫項(xiàng)目經(jīng)理注：項(xiàng)目組各部分職責(zé)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法、指定項(xiàng)目小組成員；魯藝公司項(xiàng)目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果、總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作、推動(dòng)內(nèi)部資源支持項(xiàng)目；北大縱橫項(xiàng)目小組：制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、保證交付成果按時(shí)完成、把我們的知識(shí)傳遞給魯藝公司項(xiàng)目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量；魯藝公司項(xiàng)目小組：提供所需信息并與北大縱橫項(xiàng)目小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃、督促魯藝公司有關(guān)人員參與項(xiàng)目。項(xiàng)目成員咨詢背景王璞，北大縱橫管理咨詢公司總經(jīng)理，高級(jí)咨詢師，北京大學(xué)首屆工商管理碩士，北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)辦人，有5年以上領(lǐng)導(dǎo)管理咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，主持過眾多咨詢項(xiàng)目，對(duì)組建股份公司，資本運(yùn)做、制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面有豐富經(jīng)驗(yàn)。閻同柱，北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理，管理學(xué)碩士，高級(jí)咨詢師，曾任國(guó)內(nèi)某著名高科技上市公司投資部總經(jīng)理，某高科技企業(yè)副總經(jīng)理，在市場(chǎng)營(yíng)銷、資本運(yùn)作、項(xiàng)目投資方面有極其豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。詹正茂，北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理，管理學(xué)博士，高級(jí)咨詢師，有多年的咨詢師、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)。在區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)。陳江，曾任職國(guó)家商業(yè)部人事司，北大縱橫管理咨詢公司高級(jí)咨詢師，有2年項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，曾主持過多個(gè)咨詢項(xiàng)目，在人力資源、投資銀行業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等方面有豐富經(jīng)驗(yàn)。陳慶，咨詢顧問，管理學(xué)碩士，曾任某著名大型家電上市公司管理信息中心主任，曾主持多個(gè)上市公司的管理改進(jìn)、營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，在企業(yè)管理改進(jìn)、營(yíng)銷戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)建設(shè)等方面有豐富的實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。施宇婷，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA，有三年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾主持或參與多個(gè)上市公司如中國(guó)移動(dòng)通信、新太科技、華聯(lián)發(fā)展集團(tuán)等的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目，在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源管理方面有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。劉慶韜，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA，有三年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾主持或參與山東魯能集團(tuán)下屬子公司、新太科技等咨詢項(xiàng)目，在人力資源管理、發(fā)展戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)方面有豐富經(jīng)驗(yàn)。本項(xiàng)目會(huì)根據(jù)具體工作情況，安排以下企業(yè)管理和人力資源專家參與：梁鈞平，博士生導(dǎo)師，北大光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任，北大縱橫管理咨詢公司董事、中國(guó)著名人力資源專家，曾參與多家集團(tuán)制定人力資源制度。張國(guó)有，博士生導(dǎo)師，北大縱橫管理咨詢公司專家委員會(huì)委員、北大國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)理事。胡健穎，博士生導(dǎo)師，北京大學(xué)房地產(chǎn)研究室主任，北大縱橫管理咨詢公司監(jiān)事。咨詢費(fèi)用根據(jù)以上項(xiàng)目建議，魯藝公司咨詢費(fèi)用98萬元，階段付款計(jì)劃如下：1、簽訂合同后3日內(nèi)，甲方支付乙方第一階段咨詢費(fèi)40萬元。2、第一階段方案結(jié)束后3日內(nèi)，甲方支付乙方第二期咨詢費(fèi)30萬元。3、第二階段方案提交后3日內(nèi)，甲方支付乙方第三期咨詢費(fèi)20萬元。4、第三階段方案結(jié)束后3日內(nèi)，甲方支付乙方剩余咨詢費(fèi)8萬元?？蛻艨梢愿鶕?jù)項(xiàng)目階段分期付款，每個(gè)階段客戶如不認(rèn)可階段性交付成果，客戶有權(quán)提出修改意見直至中止合同，停止支付以后階段款項(xiàng)。

附件一北大縱橫咨詢經(jīng)驗(yàn)作為中國(guó)管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者，北大縱橫在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)做、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃、人力資源管理方面有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和高科技行業(yè)有較為深入的研究；為近百家大型企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。近期我們的客戶包括但不限于：韓國(guó)三星（中國(guó)）人力資源制度診斷及設(shè)計(jì)山東魯能集團(tuán)人力資源制度管理設(shè)計(jì)浙江華立集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢及資本運(yùn)做咨詢（擁有兩家上市公司）北京某著名房地產(chǎn)開發(fā)公司戰(zhàn)略咨詢秦皇島港務(wù)局整體發(fā)展戰(zhàn)略及資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中國(guó)民航總局下屬酒店發(fā)展規(guī)劃及房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目咨詢新太科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（高科技上市公司）煙臺(tái)萬華內(nèi)部診斷及管理改進(jìn)（上市公司）山東最大的家電企業(yè)管理診斷（上市公司）福建某民營(yíng)IT企業(yè)管理診斷山東煙臺(tái)華聯(lián)營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢（上市公司）中國(guó)工商銀行總行信用卡市場(chǎng)研究湖北江鉆股份有限公司整體發(fā)展戰(zhàn)略（上市公司）中國(guó)著名啤酒企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢（上市公司）北京日化廠破產(chǎn)重組方案北京海淀建筑公司改制項(xiàng)目廣東最大的家電企業(yè)戰(zhàn)略咨詢（上市公司）河南華英集團(tuán)重組上市項(xiàng)目廣東吉山集團(tuán)資本運(yùn)做及并購(gòu)項(xiàng)目天津某著名商業(yè)集團(tuán)（酒店）發(fā)展規(guī)劃吉林遼源城市信用聯(lián)社發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)福建華融集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略大慶石油管理局經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中國(guó)鹽業(yè)總公司組建方案中國(guó)航天航空部重組改制寶剛集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

附件二北大縱橫八大優(yōu)勢(shì)管理咨詢業(yè)的先行者，成立歷史最長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)首家注冊(cè)的管理咨詢公司；管理咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)以成為國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的咨詢公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)內(nèi)近百家企業(yè)提供一流咨詢服務(wù)，其中近三分之一為國(guó)內(nèi)500強(qiáng)或上市公司；國(guó)內(nèi)同業(yè)中難以比擬的案例庫(kù)和數(shù)據(jù)庫(kù)，依托國(guó)家教育部中國(guó)企業(yè)案例庫(kù)和公司豐富的咨詢實(shí)踐，公司現(xiàn)已建成汽車、醫(yī)藥、家電、商貿(mào)、IT、房地產(chǎn)、通信等行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)；有豐富的信息資源，與政府各大部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校有廣泛聯(lián)系，信息渠道暢通，擁有一批各行業(yè)專家為項(xiàng)目運(yùn)作把脈；豐富的咨詢運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有完善內(nèi)部質(zhì)量控制體系；廣納人才，匯聚一批國(guó)內(nèi)一流的管理咨詢精英；擁有完善的人才結(jié)構(gòu)，公司近百名一流的專職人才隊(duì)伍是由實(shí)戰(zhàn)派、學(xué)院派、咨詢派三類人才有機(jī)組成，相互補(bǔ)充，相互融合。背靠北大品牌優(yōu)勢(shì)，在公司專家委員會(huì)主席、全國(guó)人大財(cái)經(jīng)委副主任厲以寧教授領(lǐng)導(dǎo)下，縱橫公司建立了咨詢工作應(yīng)有的公信力和影響力，有利于推動(dòng)客戶項(xiàng)目的實(shí)施。北大縱橫咨詢公司同時(shí)運(yùn)營(yíng)著中國(guó)最好的遠(yuǎn)程教育網(wǎng)-北大商學(xué)網(wǎng)、深圳投資顧問公司、新加坡財(cái)務(wù)顧問公司等，能夠?yàn)榭蛻籼峁┡嘤?xùn)、資本運(yùn)做、海外注冊(cè)及業(yè)務(wù)發(fā)展咨詢等配套業(yè)務(wù)。附錄三北大縱橫概況中國(guó)管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者——北大縱橫管理咨詢公司●北大縱橫業(yè)務(wù)范圍北大縱橫的核心業(yè)務(wù)包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理模式設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新管理、人力資源管理、企業(yè)組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、購(gòu)并及資產(chǎn)重組、企業(yè)改制方案設(shè)計(jì)、企業(yè)文化改造、業(yè)務(wù)流程重組、ERP規(guī)劃及實(shí)施、CI戰(zhàn)略等領(lǐng)域。一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

1.戰(zhàn)略審計(jì)、戰(zhàn)略環(huán)境分析?分析企業(yè)戰(zhàn)略管理狀況?分析宏觀環(huán)境狀況?分析行業(yè)（含競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）?分析內(nèi)部資源與戰(zhàn)略能力2.戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇及戰(zhàn)略制定和評(píng)價(jià)?在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出整體戰(zhàn)略備選方案，提出業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇的備選方案?提出企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇、經(jīng)營(yíng)地域選擇、多元化經(jīng)營(yíng)的整體戰(zhàn)略?評(píng)估進(jìn)入其他行業(yè)的可行性和有效性?提出需要發(fā)展的核心能力，制定在所選行業(yè)的進(jìn)入戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品市場(chǎng)策略?提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略及具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場(chǎng)策略，提出戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇?建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系3.戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的制定?選擇企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模式?制定企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制方案?制定確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的人員考核與激勵(lì)方案?提出各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略方針、政策、戰(zhàn)略計(jì)劃二、企業(yè)管理模式設(shè)計(jì)：1、企業(yè)行政管理模式設(shè)計(jì)2、企業(yè)營(yíng)銷管理模式設(shè)計(jì)3、企業(yè)研發(fā)管理模式設(shè)計(jì)4、企業(yè)生產(chǎn)管理模式設(shè)計(jì)三、技術(shù)創(chuàng)新體系設(shè)計(jì)：1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略2、技術(shù)預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)和選擇3、新產(chǎn)品的生產(chǎn)與營(yíng)銷4、技術(shù)轉(zhuǎn)移5、技術(shù)創(chuàng)新能力和組織四、人力資源管理：1、確定企業(yè)人力資源管理目標(biāo)2、設(shè)計(jì)人才招聘實(shí)施方案3、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)4、員工滿意度的調(diào)查5、薪資調(diào)查與薪資設(shè)計(jì)6、建立員工培訓(xùn)體系7、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)8、員工持股計(jì)劃設(shè)計(jì)五、營(yíng)銷戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：1、分析營(yíng)銷機(jī)會(huì)2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)3、設(shè)計(jì)營(yíng)銷戰(zhàn)略4、制定營(yíng)銷方案5、營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施六、資本運(yùn)作—購(gòu)并及資產(chǎn)重組：1、公司戰(zhàn)略與并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析2、并購(gòu)前期調(diào)研3、并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)分析