崗位細(xì)節(jié)設(shè)計延長員工興奮期不掌握好細(xì)節(jié)，就無法從不同的角度調(diào)動人的積極性，工作再設(shè)計也是壹樣。各種各樣的激勵理論和激勵手段為了留住人才、鼓勵人才應(yīng)運而生，但有壹種激勵手段始終被企業(yè)所忽視，它就是工作再設(shè)計。工作設(shè)計就是根據(jù)組織需要且兼顧個人需要，規(guī)定某個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及于組織中和其它職務(wù)關(guān)系的過程。對大部分企業(yè)來說，工作已經(jīng)被設(shè)計好了，不可能放棄生產(chǎn)運營活動再來壹次全新的設(shè)計。所以，只能選擇于不影響正常生產(chǎn)運營活動的前提下，對工作進行階段性的調(diào)整和再設(shè)計，以期通過這種方式來簡化業(yè)務(wù)流程、豐富工作內(nèi)涵、激發(fā)員工全新熱情。不論是哪壹種形式均有某些因素很容易被忽略，但它們對工作再設(shè)計能否成功卻有著非常大細(xì)節(jié)壹：工資報酬于進行工作再設(shè)計的時候，企業(yè)會重點考慮到業(yè)務(wù)流程的運作模式和職能管理等主要因素的優(yōu)化和深化，而其它方面的因素考慮的就會少壹些，因為它們對工作再設(shè)計的影響且不是顯性的，而這其中最應(yīng)引起關(guān)注的就是工資報酬因素。工資報酬是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動力和人才的首要因素，工資報酬也是企業(yè)運營運作成本的壹個主要方面。企業(yè)要想于成本方面超越競爭對手，就必須要控制人工成本，就必須要限制工資報酬的增長趨勢。然而，工作再設(shè)計肯定會使每壹項工作的挑戰(zhàn)加大、價值增大，會對參和每壹項工作的人提出更高的素質(zhì)能力要求，也必然會使員工產(chǎn)生更高的收入預(yù)期。這就好像是踩高蹺，倆根木蹺的高度必須要壹致，如果責(zé)任能力這根木蹺加高了，收入待遇這根木蹺不動，站于木蹺上的人肯定是很難平衡的。因此，企業(yè)于進行工作再設(shè)計的時候壹定不能忽視了工資報酬這個限額指標(biāo)因素。于這個限額范圍內(nèi)開展工作再設(shè)計，能夠于公司不同部門之間逐步推開，也能夠優(yōu)先考慮關(guān)鍵性的崗位和表現(xiàn)優(yōu)異的員工，總之就是要進行適度設(shè)計。細(xì)節(jié)二：價值觀傾向既然企業(yè)要關(guān)注對員工的激勵，必然會考慮員工于過去工作經(jīng)歷中鍛煉出來的技能、能力。根據(jù)這些實際的個人因素設(shè)計工作的變動方向，是增加復(fù)雜性，仍是增加深度，仍是加大責(zé)任等?？墒怯幸紓€主觀因素是企業(yè)可能很少會考慮到的，那就是員工的價值觀傾向。這個因素對于關(guān)鍵性的崗位，特別是中高層管理職位就至關(guān)重要了，因為這個因素將決定員工工作就像企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設(shè)壹樣，員工也越來越重視個人的精神需求。員工不僅僅希望通過工作來解決溫飽問題，仍希望通過工作能夠發(fā)揮個人專長，通過工作能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值，更希望自己所從事工作帶來的主觀感受和自己的價值觀系統(tǒng)相吻合，希望自己能夠于是員工疏于向企業(yè)表達的。細(xì)節(jié)三：設(shè)計的連續(xù)性于實施工作再設(shè)計的過程中，有時會因陷入具體的操作，而忽略了原本的目標(biāo)。因此，于進行工作再設(shè)計的過程中，要不斷回顧我們的設(shè)計目的，要于設(shè)計過程中不斷地反思我們的做法是否能夠保證目標(biāo)的實現(xiàn)。于這個過程中，有倆個細(xì)節(jié)是需要引起注意的，其中之壹就是針對同壹員工要根據(jù)其不同工作周期進行針對性的工作設(shè)計。同企業(yè)的生命周期理論相類似，員工于壹個企業(yè)的工作狀態(tài)也有壹定的規(guī)律變化，我們稱之為“員工工作周期理論”。員工從進入企業(yè)開始，其工作狀態(tài)會經(jīng)歷著由最初的迷茫期——到挑戰(zhàn)期——對更大挑戰(zhàn)的期待、準(zhǔn)備，到厭倦期——最終對工作產(chǎn)生厭倦情緒。這個變化過程，不同的員工有長有短，但其基本規(guī)律不變。面對這樣的工作周期變動，企業(yè)也要做好對工作進行連續(xù)再設(shè)計的思想準(zhǔn)備，壹旦員工的工作狀態(tài)發(fā)生了變動，公司就必須采取相應(yīng)的對策，以延長員工的工作熱情，使員工的工作狀態(tài)盡可能地于興奮期、發(fā)揮期和挑戰(zhàn)期之間循環(huán)。例如：壹位人力資源部員工進入公司已有壹年，于這壹年的時間里，她的崗位是部門文秘，很容易使人產(chǎn)生厭煩情緒。這個時候，我們就應(yīng)該根據(jù)其能力特征進行專業(yè)化設(shè)計，讓她作為招聘專員助理，明確其專業(yè)方向。于其掌握了工作要領(lǐng)以后，能夠適當(dāng)延伸其工作深度，增加責(zé)任，正式擔(dān)任招聘專員。如果公司認(rèn)為她潛力較大，能夠給予其進壹步發(fā)展的機會，將培訓(xùn)管理工作加入其工作內(nèi)容，使其重新進入興奮期。這樣的連續(xù)性工作再設(shè)計能夠持續(xù)地調(diào)動員工的工作積極性，盡可能的延長員工工作熱情。細(xì)節(jié)四：引導(dǎo)自主發(fā)揮另壹個細(xì)節(jié)就是要注意引導(dǎo)員工工作積極性的主動發(fā)揮，被動激勵起來的積極性，其持續(xù)周平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子均壹模壹樣，走法相同，象棋的棋子走法卻各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力，清楚員工的長處和興趣，懂得用什么樣的方式才能激勵他們。他們知道優(yōu)秀的員工是不能夠用“領(lǐng)”的，最有效的方式是“導(dǎo)”。因此，于進行工作再設(shè)計時，企業(yè)的管理者應(yīng)該盡可能多地了解員工的意愿，結(jié)合企業(yè)的實際情況進行規(guī)劃和設(shè)計，盡可能地使員工的個人意愿和公司的發(fā)展目標(biāo)相吻合。當(dāng)然，企業(yè)由于業(yè)務(wù)流程的限制、崗位定額的限制等，不可能完全按照員工的意志設(shè)計工作變動軌跡，這個時候企業(yè)的管理者就要注意，不能強制性的要求員工接受公司的安排，而是應(yīng)當(dāng)很技巧的引導(dǎo)員工接受。當(dāng)員工對工作的安排不能接受時，企業(yè)的管理者也要有