克服領導力提升的兩大挑戰(zhàn)--明陽天下拓展培訓中國企業(yè)經(jīng)過三十年發(fā)展沉淀，管理水平已有很大程度提高，企業(yè)家領導力也明顯得到提升，但未來的提升發(fā)展空間仍然巨大。在此我主要講幾個問題：什么是領導力，什么它這樣重要，中國企業(yè)領導力的現(xiàn)狀怎么樣，以及中國怎樣塑造下一代卓越的企業(yè)領導人。首先請大家思考一下，如何定義“領導力”？在中國企業(yè)中，管理能力和領導能力，哪個更欠缺？理解領導力上述兩個問題都沒有標準答案。在中國企業(yè)，其實管理能力是比較欠缺的，當然領導能力也欠缺。但管理能力是一個基本素質(zhì)、基本功的問題。如果到企業(yè)中實地調(diào)查，我們就會發(fā)現(xiàn)，很多人的管理基本功是比較差的，但其領導力可能并不差，下屬們都愿意跟著他干。這是一種常見的現(xiàn)象，值得大家去認真思考。我們在網(wǎng)絡上搜索“領導力”這個詞，就會有很多不同的解釋和定義。其中，有一種非常廣泛的觀點，認為“領導力就是影響力”。實際上，這個看法有失偏頗。為了方便探討，我們給出一個工作定義：“領導力是一種激勵人們心甘情愿完成有意義目標的能力?！逼渲泻苤匾囊稽c就是“心甘情愿”，不是壓迫著、逼迫著去干活，而是出自內(nèi)心的意愿和沖動，或者再加上領導人營造的這種組織氛圍。如果能做到這個程度，那么員工工作就是有樂趣的，甚至是令人向往的。在中國，很多人的工作像是“苦役”一樣，房貸、車貸、養(yǎng)家糊口的壓力……很多客觀情況，得足夠的幸福感。另一個“60%”的數(shù)據(jù)，是從公司下屬出發(fā)，看他們對上司的評價情況。調(diào)查結(jié)果也可以分為四類：高績效的領導者——創(chuàng)造了高績效的環(huán)境和氛圍的領導者；鼓舞人心的領導者——因為上司的原因，員工愿意更加投入；不增加價值的領導者——上司在激勵員工方面，既沒有正面激勵的效果，也沒有負面挫傷的影響；挫傷積極性的領導者——上司總是挫傷員工積極性。最終數(shù)據(jù)顯示，從下屬對上司的評價來看，19.1%的上司被評價為“高績效的領導者”，9.8%的屬于“鼓舞人的領導者”，13.4%屬于“不增加價值的領導者”，最可怕的情況是，57.7%的上司被評價為“挫傷積極性的領導者”。從跟蹤調(diào)查來看，最后這類的占比近兩年還有所上升。結(jié)合兩個調(diào)查，很多企業(yè)的員工可能都感覺受到打擊、有挫敗感。這么大面積的員工有挫折感甚至挫敗感，但為什么過去三十年中國經(jīng)濟和企業(yè)都能高速發(fā)展，不少企業(yè)的績效還不錯呢？這其中可能有諸多因素影響，比如企業(yè)所屬的行業(yè)發(fā)展水平、產(chǎn)品自身特點、市場機會和企業(yè)管理者的努力等等。在大量的各級領導者和管理者挫傷了員工的積極性、大面積的員工內(nèi)心具有挫敗或挫折感的情況下，員工可能還是可以努力干、拼命干，因此也可能導致企業(yè)的高速成長。但這樣的方式過去三十年可以，未來三十年是否還能夠持續(xù)？另一個問題是，如果企業(yè)員工是在心甘情愿的情況下努力工作，他們都受到激勵而不是打擊，企業(yè)的績效會發(fā)生怎樣的變化呢？中國很多企業(yè)在過去三十年里能夠發(fā)展壯大，市場機會、企業(yè)各級領導人的努力等因素發(fā)揮了重大作用，但企業(yè)領導人可能會錯以為是自己領導水平還不錯。這可能是一個認識誤區(qū)，企業(yè)家們必須思考，再往后三十年，靠過去的方式管理和領導企業(yè)，企業(yè)還能持續(xù)這樣的發(fā)展嗎？從這個意義上講，這兩個調(diào)查數(shù)據(jù)就引出兩個挑戰(zhàn)：如何提高勞動生產(chǎn)率，讓60%的員工更愿意投入工作？如何讓60%的挫敗積極性的領導者轉(zhuǎn)變領導方式，進而促使員工在有限的勞動期內(nèi)發(fā)揮工作效能？不同領導風格的應用談到領導力的提升，必然會說到領導風格的問題，其中典型的六大類型具有普遍性。2002年，“‘情商’之父”丹尼爾-戈爾曼（DanielGoleman）在《最根本的領導力》（PrimalLeadership）中，提出了六種領導風格：強制式領導、愿景式領導、輔導式領導、親和式領導、民主式領導、領跑式領導。我們不妨把它們稱作領導方式的“六脈神劍”。中國企業(yè)管理者，在領導風格上與歐美、日本的企業(yè)管理者有著明顯的差別。日本的企業(yè)領導比較突出的是民主式、領跑式、強制式、輔導式四類；中國企業(yè)領導則比較偏重強制式（中間會夾雜親和式領導）、輔導式、領跑式三大類，中國的特點是“胡蘿卜+大棒”，恩威并重、軟硬兼施——總體看就是典型的“家長式”管理；歐美企業(yè)的管理者中，愿景式領導占比最高，企業(yè)家都會大力闡述企業(yè)發(fā)展思路、戰(zhàn)略理念等，當然也有其他形式，但他們顯現(xiàn)出的特點是各種類型比較平衡。大家回顧對比一下熟知的企業(yè)和企業(yè)家，就能很好地理解上述特征。很多人有誤區(qū)，覺得中國人的文化環(huán)境更適合那種家長式的領導模式，但企業(yè)管理中已經(jīng)出現(xiàn)了一個領導力提升的趨勢，即，被領導者（員工）已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，他們有自己的主張、會多元化思考，這會促使被領導者用腳投票。實際上，領導者自身在家庭中也已經(jīng)感受到了這種變化，并做出了一些調(diào)整，對子女教育的方式也在轉(zhuǎn)變。因此，完全家長式的領導已經(jīng)越來越不合時宜了，而愿景式和輔導式的領導正越來越受歡迎，員工愿意為了共同的目標凝聚在一起，共同奮斗。長期來看，領導方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵妇笆?、輔導式和民主式的領導風格，是個必然的趨勢。當然，轉(zhuǎn)變過程中，需要“六脈神劍”平衡使用，過度親和容易成為“好好先生”，過度民主則難于集中形成決策……培養(yǎng)下一代企業(yè)領導人中國企業(yè)出現(xiàn)“家長式”管理，原因很多，包括：中國經(jīng)濟的高速成長要求高度的執(zhí)行力；傳統(tǒng)中國文化的影響；榜樣的力量和中國企業(yè)領導力自身的意識；缺乏系統(tǒng)性建設和訓練。其中，中國的企業(yè)領導人對自身短板認識還不夠，有的沒有看到自己的短板，有的看到了但是不愿意改變或者沒有能力改變，實踐上還缺乏系統(tǒng)性建設和訓練。面對挑戰(zhàn)如何應對，我們提出三點建議：舉國體制、聚焦資源大力培養(yǎng)下一代企業(yè)領導人。體育上我們實施舉國體制，在企業(yè)領導人培養(yǎng)上也應該實施舉國體制。我曾經(jīng)發(fā)表文章提出“再造1000個柳傳志”。如果中國能有1000個柳傳志式的企業(yè)領導人，那么，中國經(jīng)濟、中國企業(yè)的業(yè)績會怎樣呢？其實優(yōu)秀的領導人才是很多的，但如何發(fā)現(xiàn)他們，如何加速培養(yǎng)他們，這需要舉全國之力、天時地利人和地把他們挖掘出來。目前，企業(yè)培養(yǎng)人才還是“賽馬”思路：跑得快就贏就能上，跑輸了就自認倒霉。這個思路必須調(diào)整為“選馬”思路。我希望國家能夠重視起來，集中優(yōu)勢兵力，聚焦資源，投入更多資金和資源，由企業(yè)來操辦，“批量生產(chǎn)領導者”。世界上很多國家的企業(yè)就是這么做的，比如韓國三星。用更為創(chuàng)新的方式加速培養(yǎng)領導人和團隊領導力。通常我們講培養(yǎng)領導人，主要是從實戰(zhàn)中打拼出來的，這個是個基本的概念，但是這些人所獲得的經(jīng)驗如果是無序的，效率就不高。進一步培養(yǎng)領導人和團隊領導力，就是要用更為創(chuàng)新的方法，有系統(tǒng)、有計劃地來提高培養(yǎng)效率。在具體的培養(yǎng)方式上，很多公司是不一樣的，一定要根據(jù)自己的特點來做，探索出自己的路徑。使領導人才培養(yǎng)成為一種文化和“宗教”。就是說每個企業(yè)、每個領導都必須明白領導力的競爭才是最重要的競爭。目前世界各主要經(jīng)濟體的經(jīng)濟下滑仍在