第二章企業(yè)管理概述第一節(jié)企業(yè)及企業(yè)管理經(jīng)濟(jì)組織做什么的？what為什么？Why需要什么條件？How一、企業(yè)的概念請(qǐng)同學(xué)們說(shuō)出幾個(gè)知名企業(yè)的名字企業(yè)的概念:

企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通、服務(wù)性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)行獨(dú)立核算，以營(yíng)利為目的，依法成立的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)應(yīng)具備的條件如下：必須正式在國(guó)家政府有關(guān)部門(mén)注冊(cè)備案完成登記手續(xù)；應(yīng)有一定的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)，有自己的名稱(chēng)、辦公和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，組織章程；應(yīng)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，具有法人資格；企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織。中華人民共和國(guó)企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例第七條申請(qǐng)企業(yè)法人登記的單位應(yīng)當(dāng)具備下列條件：（一）名稱(chēng)、組織機(jī)構(gòu)和章程；（二）固定的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和必要的設(shè)施；（三）符合國(guó)家規(guī)定并與其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的資金數(shù)額和從業(yè)人員；（四）能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任；（五）符合國(guó)家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍。2023/10/16判別以下組織是否企業(yè)？保險(xiǎn)公司

銀行

學(xué)校

中華慈善總會(huì)學(xué)生會(huì)

集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公室工商行政管理局國(guó)家進(jìn)出口商品檢驗(yàn)局經(jīng)濟(jì)性社會(huì)性獨(dú)立自主性能動(dòng)性競(jìng)爭(zhēng)性二、企業(yè)的一般特征按企業(yè)資產(chǎn)的所有制性質(zhì)不同劃分國(guó)有企業(yè)、集體所有制企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、混合所有制企業(yè)等類(lèi)型；按企業(yè)制度的形態(tài)構(gòu)成不同劃分個(gè)體企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)（無(wú)限公司、有限責(zé)任公司、兩合公司、股份有限公司）按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、交通運(yùn)輸企業(yè)、郵電通信企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)；按企業(yè)的隸屬關(guān)系不同劃分中央企業(yè)、地區(qū)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、軍工企業(yè)等類(lèi)型；按企業(yè)規(guī)模劃分大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)三類(lèi)；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)力各要素所占比例不同劃分勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)及技術(shù)密集型企業(yè)三類(lèi)；三、企業(yè)類(lèi)型2023/10/16獨(dú)資企業(yè)合伙企業(yè)公司制企業(yè)定義單人擁有并控制的企業(yè)兩人或多人擁有并控制的企業(yè)兩個(gè)以上的資產(chǎn)所有人經(jīng)法律批準(zhǔn)所組成的法人企業(yè)優(yōu)點(diǎn)1.容易組成和解散2.決策、作業(yè)自由、簡(jiǎn)單化3.管理靈活性大4.利潤(rùn)獨(dú)享1.容易組成和解散2.信用可靠3.政府管理少4.資金來(lái)源較多5.政府稅收政策優(yōu)惠6.經(jīng)營(yíng)管理可分工、專(zhuān)門(mén)化7.較易成長(zhǎng)與擴(kuò)展1.容易籌集大量資金2.股東只負(fù)有限債務(wù)責(zé)任3.企業(yè)可望長(zhǎng)期生存4.容易吸收各種人才5.股權(quán)細(xì)分、有利于決策民主6.股權(quán)易轉(zhuǎn)移，資源配置市場(chǎng)化缺點(diǎn)1.無(wú)限債務(wù)清償責(zé)任2.企業(yè)生存壽命不穩(wěn)定3.籌集資金難4.缺乏管理人才1.無(wú)限清償債務(wù)責(zé)任2.企業(yè)生存壽命更不穩(wěn)定3.內(nèi)部職權(quán)矛盾沖突加劇4.難以撤退投資1.公司組成的成本較高2.政府對(duì)公司的監(jiān)管較嚴(yán)3.投資者個(gè)人的經(jīng)營(yíng)權(quán)喪失4.經(jīng)營(yíng)者拿薪金時(shí)缺乏責(zé)任心5.投資者的利益不易確保不同類(lèi)型企業(yè)的比較分析第二節(jié)企業(yè)組織管理和領(lǐng)導(dǎo)制度一、現(xiàn)代企業(yè)組織管理（一）組織管理的概念

組織管理，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)象、任務(wù)和目標(biāo)的復(fù)雜程序，將企業(yè)按從屬關(guān)系劃分為若干單元（或部門(mén)），每個(gè)單元都相應(yīng)地配置一定數(shù)量和質(zhì)量的人員，并由規(guī)章制度明確規(guī)定部門(mén)和人員的職責(zé)分工、權(quán)利和義務(wù)以及他們之間的信息溝通方式。組織管理的構(gòu)成要素：人事規(guī)章制度信息人是組織的主體，是組織管理的第一要素。組織人員的選擇、成員的最優(yōu)化結(jié)合和成員工作能力的提高企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所制定的各種條例、規(guī)定、細(xì)則、章程、程序和辦法等企業(yè)組織管理要進(jìn)行活動(dòng)、實(shí)施管理，就要通過(guò)某種媒介，進(jìn)行縱向和橫向的聯(lián)系、內(nèi)部和外部的聯(lián)系組織管理的構(gòu)成要素組織管理起著內(nèi)外協(xié)調(diào)的作用01組織管理起著組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的作用02組織管理起著統(tǒng)一職工行動(dòng)的作用03（二）企業(yè)組織管理的作用（三）企業(yè)管理組織的原則(1)有效性原則。(2)專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化、多樣性原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)合理的管理幅度和管理層次原則。(5)分權(quán)和權(quán)責(zé)對(duì)等原則。(6)協(xié)調(diào)原則。(7)按能級(jí)原理選配人員原則職務(wù)職權(quán)職責(zé)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容管理層次：指組織內(nèi)部縱向劃分的等級(jí)。管理幅度：指一名上級(jí)管理者或一個(gè)組織有效管理的下級(jí)管理人員或單位、部門(mén)的數(shù)目。管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比關(guān)系2023/10/16

尖形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):權(quán)力集中,分工明確,便于統(tǒng)一行動(dòng)缺點(diǎn):容易造成信息失真,決策走樣,阻礙下級(jí)積極性、主動(dòng)性2023/10/16扁形的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時(shí)間短，下級(jí)執(zhí)行人員擁有較大的自主性，決策、執(zhí)行面廣，也較靈活。缺點(diǎn)：相對(duì)比較松散，集體行動(dòng)難度較大2023/10/16（一）直線(xiàn)制組織(Line-system)

組織內(nèi)上級(jí)管理層與下級(jí)管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線(xiàn)通道。一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)管理者的命令，而不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。

廠(chǎng)長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡(jiǎn)單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問(wèn)題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒(méi)有專(zhuān)業(yè)管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問(wèn)題。適應(yīng)對(duì)象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶(hù)（四）現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織（StaffingSystem）

職能制結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu)，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人都設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人，除要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能機(jī)構(gòu)的指揮。

優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專(zhuān)業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力思考重大問(wèn)題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對(duì)象：無(wú)職能科室廠(chǎng)長(zhǎng)職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

職能型組織結(jié)構(gòu)

（三）直線(xiàn)職能制組織

以直線(xiàn)制為基礎(chǔ)，在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理。直線(xiàn)管理人員——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，指令；職能管理人員——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線(xiàn)管理的指示、意圖，起參謀作用。優(yōu)點(diǎn)：在保持直線(xiàn)制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，吸收了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)作用的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：各職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門(mén)分別隸屬于不同的行政領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，仍然存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。

適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)

（四）事業(yè)部制組織

把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品種類(lèi)或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)，有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心。

是一種“分權(quán)式”組織形式：公司最高管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問(wèn)題的決策權(quán)；事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其主管的事業(yè)部的工作。

董事會(huì)經(jīng)理總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售……優(yōu)點(diǎn)：利于公司高管擺脫日常行政事務(wù)，專(zhuān)心于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營(yíng)的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)并使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，易造成人、財(cái)、物的浪費(fèi)；職權(quán)下放過(guò)多，高管的控制力削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實(shí)行獨(dú)立核算，易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益。適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個(gè)層次，來(lái)管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會(huì)來(lái)管理若干超事業(yè)部。事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)分析（五）矩陣制組織

把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門(mén)又有橫向的管理系統(tǒng)。廠(chǎng)長(zhǎng)科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：彈性靈活、集中優(yōu)勢(shì)解決問(wèn)題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念。適應(yīng)對(duì)象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織。（六）虛擬企業(yè)經(jīng)理小組廣告代理代理經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)立的研發(fā)公司制造工廠(chǎng)（七）多維組織由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)：決策過(guò)程周期長(zhǎng)，費(fèi)用高適應(yīng)對(duì)象：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)*案例分析：杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革1．亨利將軍的“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元的資產(chǎn)；經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越；市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。但，當(dāng)亨利的侄子尤金登上舵位……2023/10/162．集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng)——執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、94個(gè)助理權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100%。2023/10/163．充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。2023/10/164．“三頭馬車(chē)式”的體制1967年公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭，史無(wú)前例地把總經(jīng)理讓給了非杜邦家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車(chē)式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì),作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。2023/10/16組織成長(zhǎng)的演化和變革模型2023/10/16創(chuàng)業(yè)期：直線(xiàn)制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層基層管理層基層管理層2023/10/16成