Quality&Satisfy東莞德信誠培訓中心1課堂要求

歡送閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的根底，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、請將您的開為振動或關閉。2、吸煙在課堂內請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。2德信誠鼓勵與績效管理

3績效管理績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的根本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經理幫助員工去除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

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績效管理如何為企業(yè)

帶來競爭優(yōu)勢？5一、為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？1、員工開始工作之前的原因（1）他們不知道該做什么（2）他們不知道怎么做（3）他們不知道為什么做（4）他們認為你的方法不會奏效（5）他們認為他們的方法更好（6）他們認為其他的事情更重要6一、為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？1、員工開始工作之前的原因（7）他們預測到做這件事的負面效果（8）他們預測到有超出他們控制范圍的事情（9）私人問題（10）個人能力限制（11）也許根本沒有人能做這件事72、員工開始工作之后的原因（1）他們認為他們是在做事,但不知道做事的標準.（2）做這項工作對他們沒有好處（3）出現(xiàn)他們不能控制的障礙（4）他們認為其他的事情更重要（5）他們認為做了該做的事反受到懲罰一、為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？82、員工開始工作之后的原因（6）沒做這件事卻得到肯定（7）事情做得不好也沒有負面影響（8）私人問題（9）個人能力限制一、為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？9一、為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？3、預防性管理設計一個好的績效管理系統(tǒng),把這些隱患扼殺在搖籃里.10二、績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭

優(yōu)勢1、績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢提高工作效率作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通112、績效管理系統(tǒng)的益處〔1〕對個人的利益——BenefitstoIndividual◆認同感，有價值感◆對其技能及行為給予反響◆鼓勵性◆導向性二、績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭

優(yōu)勢123、績效管理系統(tǒng)的益處〔1〕對個人的利益——BenefitstoIndividual◆參與目標設定的時機◆討論員工的觀點及抱怨的時機◆討論、方案員工開展及職業(yè)生涯的時機◆理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量二、績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭

優(yōu)勢13二、績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭

優(yōu)勢3、績效管理系統(tǒng)的益處〔2〕對經理的利益——BenefitstoManager◆對管理方式的反響◆改進團隊表現(xiàn)◆對團隊方案及目標的投入◆對團隊成員更好的理解◆更好的利用培訓時間和預算◆確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢14二、績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭

優(yōu)勢3、績效管理系統(tǒng)的益〔1〕對公司的利益——BenefitstoCompany◆不斷改進學習◆減免不良行為◆使正確的人做正確的工作◆人才梯隊方案◆獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工15績效管理與企業(yè)營運企業(yè)良性營運的條件企業(yè)良性運營需要正確方向企業(yè)需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)的共同愿景企業(yè)良性運營需要動力支持通過設定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化企業(yè)良性運營須形成正反響機制建立企業(yè)的績效管理體系，不斷推動企業(yè)的成長，形成正反響機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定績效管理企業(yè)營運績效管理系統(tǒng)是企業(yè)管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動企業(yè)成長的“引擎〞，沒有建立績效管理系統(tǒng)或沒有完善的績效管理系統(tǒng)，就無法激發(fā)起企業(yè)員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使企業(yè)走向衰落，或失去成長時機。

16績效管理系統(tǒng)目標管理/目標設定與分解組織設計/流程設計/崗位分析——為什么？職責細化/崗位描述——做什么？關鍵指標——工作的標準是什么？績效評估與反響——做得怎么樣？評估結果運用——鼓勵17崗位責任體系框架公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責處(科)職責部門宗旨職責公司目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標崗位職責描述崗位績效考核職責目標層層向下分解職責目標級級往上實現(xiàn)部門績效考核18崗位責任體系的主要內容目標就是要做到什么程度職責就是要做什么

考核就是評價目標完成情況

考核包括：

部門績效考核

個人績效考核19目標管理1954年，比德·得魯克?管理的實踐?提出“每一項工作都必須為到達總目標而展開〞1960年，道格拉斯·麥格雷戈?在企業(yè)中人的因素?提出“綜合與自我調整〞——自上而下制定管理目標1961年，喬治·奧迪奧恩?管理目標的制定?提出“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價他的每一個成員的奉獻〞20目標管理的威力沒有執(zhí)行推行股東投資回報0%7.9%所有者回報4.4%10.2%資產回報4.55%8.0%投資現(xiàn)金流量回報4.7%6.6%銷售額實際增長1.1%2.2%平均人均銷售額$126100$1699002000年統(tǒng)計21目標管理的工作流程制定目標〔期限和數(shù)值標準〕目標分解及分層下達檢查實施結果及獎懲分層實施控制信息反響及處理〔異?？刂坪驼{整〕22制定目標的步驟總經理根據長期開展戰(zhàn)略，參考有關數(shù)據，制定并公布公司的年度目標；各部門部長根據年度總目標制定并公布部門目標；基層單位負責人根據部門目標制定并公布基層目標；員工根據所屬單位目標制定個人目標；將全公司所制定的各級目標繪制成目標體系圖。23如何設定目標？1、SMART的概念SSpecific特定的即目標必須是特指。MMeasurable可衡量的即目標必須量化。AAttainable可達成的即目標必須是雙方同意的。RRealistic現(xiàn)實的即目標必須是可實現(xiàn)的。TTime-bound有時限的即目標必須是有時間限制的。24如何設定SMART？2、新員工目標設定(新員工的心態(tài))◆寬厚一些◆關于員工的反饋必須是一年不間斷的◆在需要進行行為表現(xiàn)討論的時候，誰都可以跟經理提出討論的要求。25有效的目標在三個月內減低對客戶效勞反響周期時間百分之三十表達出一個成果具體的可衡量的有挑戰(zhàn)性和可達到時間性SPM-2-2126目標設定舉例目標修正意見《例1》減少破包裝《例2》節(jié)省費用《例3》監(jiān)督吸塵器的包裝工作《例4》促使供電正?！独?》按各單位的實際需要辦理各項在職訓練，提高員工素質，增加產量。目標應有具體數(shù)據、時間或績效，且能表示目標的含義?例1?控制破包率低于0.2%?例2?控制修理費用，全年不超過8萬元。?例3?是工作目標，?例4?是工作目的，不宜列為目標文字太長，可以修正為：“全年度辦理員工在職訓練10次〞27目標設定舉例目標修正意見《例6》車間主任的目標：每日生產吸塵器5000臺，且質量符合規(guī)定《例7》統(tǒng)計年產量，在各單位交稿后2日內完成《例8》2004年6月與12月于供應商大會舉行的次日完成會議記錄質量要求是生產的必要條件，可在工作方案中說明，本例可修正為：“每日生產吸塵器5000臺以上〞在短時間完成與不需努力即可到達的工作，不宜列為目標28崗位描述崗位設計崗位績效考核29部門職責細化關鍵工作支持部門績效指標所有工作形成閉環(huán)且保證持續(xù)改進所有環(huán)節(jié)責任到人所有環(huán)節(jié)職責清晰、標準明確、績效指標符合SMART原那么例：一生產部門職責細化表30崗位職責描述與績效評估保障崗位取得良好的績效崗位績效考核崗位職責描述確定崗位任務明確工作內容界定價值活動理順/優(yōu)化業(yè)務流程31崗位描述崗位設計崗位績效考核崗位設計起因崗位設計流程32業(yè)務變化流程不順…業(yè)務量不均衡崗位設計崗位設計起因33崗位設計流程理順優(yōu)化業(yè)務/工作流程明確工作內容平衡崗位間業(yè)務量34工作流程流經部門具體崗位，并由具體崗位來實現(xiàn)各流程節(jié)點的工作起點終點崗位1崗位2提高效率理順流程-分清流程節(jié)點35界定流程節(jié)點-明確工作內容起點終點崗位1崗位2職責123……職責123……清楚的工作內容防止職責的交叉、重復或者遺漏36平衡流程節(jié)點-崗位工作量起點終點在流程點上設立一個崗是否可以了？〔能否合并或替代〕工作量過重的話：是否需要再設崗？或者將一局部的工作量交由另一崗位？發(fā)揮各崗位潛能提高工作質量37崗位描述崗位設計崗位績效評估崗位說明書崗位說明書內容概述〔模版〕崗位說明書的作用38工作說明書范例39崗位說明書的作用招聘錄用員工的依據之一；決定員工工作內容的根本出發(fā)點之一；衡量員工是否適崗的標準條件之一；員工培訓的參考標準；40崗位描述崗位設計崗位績效考核管理經驗共享績效考核是什么績效考核為什么績效考核怎么做41管理經驗共享“一次把事情做對的本錢最低〞〔管理經驗〕考核的出發(fā)點：推進MBO-目標管理

明確做到什么程度，什么時間完成，對工作成果質量進行評價。

通過對階段目標完成情況的動態(tài)評估，掌控目標的進度，不斷優(yōu)化工作質量與效果。42績效考核是什么公司按照年度部門業(yè)務目標和部門對個人提出的工作目標，對一定時期內部門業(yè)務目標完成情況及員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力進行全面、客觀的評價。43公司整體績效的提升為什么要績效考核？客觀評價部門業(yè)績與員工的工作績效提升員工工作水平明確部門與員工的工作導向給與員工與其奉獻相應的激勵保障組織有效運行4445問題測試如果你贊成下面關于績效管理的說法，請選擇：A、將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。B、監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出。C、發(fā)現(xiàn)障礙目標有效達成的問題并予以解決。D、通過員工的調配，使人員充分發(fā)揮作用。E、加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。F、把組織賦予的目標分解到每一個員工的頭上，并取得對目標的認可。G、告訴員工，組織對他的工作期望，使員工了解哪些工作是重點，哪些工作應自己做出決策。讓員工知道各項工作的衡量標準。H、希望能夠掌握一些必要的信息。包括工作計劃和項目執(zhí)行情況。I、可以提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。46困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應對方法47一、員工為什么要離職？1、企業(yè)競爭優(yōu)勢——開掘和留住人才48一、員工為什么要離職？2、提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法◆就業(yè)安全感◆招聘時的挑選◆高工資◆績效獎金◆股票期權◆信息分享◆參與授權◆團隊及工作再設計◆培訓和技能開發(fā)◆交叉使用和交叉培訓◆內部晉升◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念49一、員工為什么要離職？3、員工離職的兩大因素〔1〕一線經理導致員工離職〔2〕績效考核系統(tǒng)不合理50二、績效考核為什么煩？投訴的是誰？A、部門經理B、人力資源部C、員工“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”?！皼]有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了?！薄皼]有關于如何填寫憑證表格的書面說明?！薄安慌浜瞎ぷ?，總說沒有時間，無法溝通?！薄霸u估人缺乏反饋技巧和觀察技能?！薄安辉敢庠诳荚u上投入足夠的時間?！薄敖洺＊剟畹氖琴Y歷老和忠誠的員工，而不是績效。”51績效考核流程52一、績效考核的大流程1、什么是“大流程〞？當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么。這一過程稱為“大流程〞。53一、績效考核的大流程2、大流程的步驟

獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平54二、績效考核的小流程制定標準1記錄績效2根據標準進行反響3結果的運用455績效考核中人力資源部和直線經理角色的分工56一、HR和直線經理的角色分工1、人力資源部同直線經理之間的矛盾事項：招聘（培訓、績效、員工管理關系）人力資源部職責直線經理職責（1）（2）（3）（4）（5）（1）（2）（3）（4）（5）經理指南57一、HR和直線經理的角色分工2、人力資源管理部〔HR〕的角色分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該體系的實施參與考評結果的運用58一、HR和直線經理的角色分工3、直線經理的角色分工直線經理設定績效目標提供績效反響填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反響59二、績效考核培訓的籌劃及實施1、經理培訓——“模塊制〞舉例：一個培訓課程分為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內容，不同的模塊，這樣的培訓，稱“模塊制〞。60二、績效考核培訓的籌劃及實施2、經理培訓的實施◆救火隊員◆美國總統(tǒng)◆一線經理和直線經理注：勿把培訓當作趕場，應注重實效。61三、績效考核的三大類型1、品質主導型〔1〕評估以這個員工的品質為主導?！?〕員工品質主要包括：忠誠度、責任心、上進心、老實守信等?！?〕部門經理應樹立的觀念：◆品質雖跟效果不直接掛鉤但對企業(yè)的影響卻大。

62人才分類人財——有能力，有意愿人才——有能力，無意愿人材——有意愿，無能力人裁——無能力，無意愿63三、績效考核的三大類型2、行為主導型〔1〕強調的是過程?！?〕“貓抓老鼠〞64三、績效考核的三大類型3、效果主導型強調結果(成績)讓其他員工心悅誠服。(小張的故事)65常用的績效考評方法66一、雇員比較系統(tǒng)排序法平行法硬性分布法67一、雇員比較系統(tǒng)1、排序法〔RankingMethod〕排序參評表部門：財務部員工總數(shù)：6人排序說明：1為最好，6為最差姓名排序A李宇6（最差）B趙敏3C孫麗4D王小燕5E陳丹2F劉冰1（最好）68一、雇員比較系統(tǒng)2、平行比較法〔PairedComparisonMethod〕平行比較考核表甲乙丙丁甲++-乙---丙-++丁++-注：+：好于-：差于根據每一個特定指標空格內所得“+”的個數(shù)之和排序，則乙為最好考查對象比較對象69一、雇員比較系統(tǒng)3、硬性分布法〔ForcedDistributionMethod〕等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%70一、雇員比較系統(tǒng)4、雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點◆成本低◆判定績效的評分標準模糊◆好學◆主觀性過大◆評定所花費的時間及精力少◆未說明員工需要做什么◆避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）◆不能公平地對不同部門員工作比較◆容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）71二、尺度評價表法

——RagingScaleMethod1、定義根據工作的需要所列定的考評點，每一點都用5、4、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，根據員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上。稱之為“尺度評價表法〞。72二、尺度評價表法〔舉例〕考評點評分標準評分考評結果A、衣著和儀表5=優(yōu)秀（你所知道最好的員工）4=良好（超出所有標準）3=中等（滿足所有標準）2=需要改進（某些地方需要改進）1=不令人滿意（不可接受）B、自信心C、可靠程度D、態(tài)度E、合作F、知識73二、尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點◆實用◆判定績效的準確性不夠◆成本低◆不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價◆HR能很快開發(fā)◆不利于負面反饋◆實用于組織中的全部或大部分工作74三、行為定位等級評價法1、定義通過一張行為定位等級評價表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。75三、行為定位等級評價法舉例：銷售代表處理客戶關系行為打分（1-6分）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜4分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等中的客戶，時間達數(shù)分鐘。2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系。1分76三、行為定位等級評價法2、行為定位等級評價法的五個步驟獲取關鍵事件建立績效評價等級關鍵事件重新分配關鍵要素評定建立工作績效考評體系77三、行為定位等級評價法3、行為定位等級評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點◆有效指導雇員行為◆花大量精力和時間◆有利于雇員的反饋◆成本大◆等級的標準很具體、很明確◆被評估者行為可能處于量表的兩端◆各種工作要素比較獨立，不互相依賴◆具有較好的連貫性和可靠性78四、行為觀察量表法1、定義是指包含特定的工作績效所要求的一系列符合希望的行為的表單。79四、行為觀察量表法例子：管理技能行為打分◆為員工提供培訓與輔導，以提高績效◆向員工清晰說明工作要求◆適度檢查員工的表現(xiàn)◆認可員工重要表現(xiàn)◆告知員工重要信息◆征求員工意見，讓自己工作更好80四、行為觀察量表法行為觀察量表法優(yōu)點缺點◆有效指導員工行為◆花大量精力和時間開發(fā)◆有利于監(jiān)控員工行為◆每一種工作需要一種單獨的工具◆有利于反饋◆除非一項工作有許多任職者，否則成本很大且不實際81五、關鍵事件法

——CriticalIncidentMethod1、定義是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性〞事實。(物流主管的故事)822、記錄關鍵事件的STAR法SITUATION情景ACTION行動TARGET目標RESULT結果五、關鍵事件法

——CriticalIncidentMethod833、關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點◆有理有據◆有積累小過失之嫌◆若及時反饋，可提高員工績效◆不可單獨作為考核工具◆成本很低五、關鍵事件法

——CriticalIncidentMethod844、及時反響“權,然后知輕重;度,然后知長短.物皆然,心為甚〞.及時告訴員工，是關鍵事件法的精華所在。五、關鍵事件法

——CriticalIncidentMethod85六、績效指標考核〔以結果為導向〕五個步驟：〔1〕指標確定〔2〕執(zhí)行方案〔3〕檢查〔流程的重點〕〔4〕自我調節(jié)〔5〕評價86如何制定與衡量績效指標？〔見考核方案〕MBO例子：技術主管目標結果提前15天為銷售小組提供建議書達到。5份建議書中3份被接受，2份經修改后接受，均提前15天。協(xié)助銷售進行談判超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術信息并加以分析。利用時間做技術簡報部分達到。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確。87優(yōu)點缺點◆有利于工作行為與組織整體目標一致◆實用且費用低◆為控制提供明確的標準◆有利于溝通◆有利于更好地開發(fā)人力資源◆減少工作中沖突和紊亂◆提供更好的目標評價準則◆更準確地判別什么是需要解決的問題◆促進人才的發(fā)展和提高◆使工作任務和人員安排一致◆對公司管理體系要求高

88考核方案案例89績效考評中常見的十大誤區(qū)及防止方法90前五個誤區(qū)〔誤區(qū)1——誤區(qū)5〕1、像我2、暈輪效應(齊小姐)3、人情壓力4、寬厚性誤差與嚴厲性誤差5、相比錯誤91如何防止前五個誤區(qū)？誤區(qū)避免方法你以前的做法你將如何改進1、像我越像你的人，越要加以注意，更需要用關鍵事件法記錄。2、暈輪效應關鍵事件法3、人情壓力同他自己的短期目標來比。4、寬厚性誤差與嚴厲性誤差強制分布法5、相比錯誤采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比。92后五個誤區(qū)〔誤區(qū)6——誤區(qū)10〕6、盲點7、近期行為偏見8、從眾心理9、趨中趨勢10、個人偏見\定勢93如何防止績效考評后五個誤區(qū)？誤區(qū)避免方法你以前的做法你將如何改進6、盲點做職位分析7、近期行為偏見關鍵事件法8、從眾心理只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下9、趨中趨勢正態(tài)分布的曲線10、個人偏見定勢只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下。94如何做好績效評估前的準備工作95一、績效考評前的準備工作1、員工和經理雙方都要注意收集一些相關行為表現(xiàn)的信息和文件。2、要收集公司內部和外部對這個員工的反饋。3、一定要通知員工做準備。（最重要）4、經理和員工最好在自己精力特別充沛，而且思維最敏銳的時候來填寫這份表格。5、警惕打分時的偏見。96二、績效考評的誤差情景因素個人因素1、績效考評誤差形成的兩大因素97二、績效考評的誤差情景因素時間安排對照效應主管心境臨時個人因素疲勞健康心境正確的評估信息不完全信息不可靠AB實際績效評估績效98三、做好評估討論的準備1、績效評估討論前的本卷須知〔1〕整潔、安靜的環(huán)境〔2〕雙方就坐減少障礙〔3〕事先排好方案，提前一周通知員工〔4〕經理和員工一定要保持精力充分99自檢在評估前的準備事項準備要點檢查結果制訂行動計劃回顧對員工的工作要求，確認您已經完全熟悉了這些標準回顧你以前與員工討論并達成一致的目標和標準?；仡檰T工的工作史（1）工作技能（2）培訓（3）特別資歷（4）過去的工作績效評估員工在評估期間的工作表現(xiàn)，并與工作期望做對比，確定績效評定等級。特別注意與員工對績效的看法的分歧，最好提供具體的例子?？紤]被評估者的職業(yè)機會和職業(yè)限制，準備好與他們進行這方面的討論。100三、做好評估討論的準備2、績效評估討論中應注意的事項◆最重要的是和員工建立友好關系◆要注意設定具體的時間方案，并告知員工◆在討論中要著重整體的表現(xiàn)101三、做好評估討論的準備3、績效評估討論后的本卷須知(1)經理要保證員工以積極的態(tài)度結束考評。(2)確保員工了解每一個分數(shù)是怎么來的，這是最重要的。(3)表格填好之后，最好是雙方簽字確認，一式三份，經理、員工、人力資源部各留一份。〔考評記錄〕102績效檢查和訓練記錄整個期間主要功績是什么？哪些技能幫助你成功完成目標？舉例！為了執(zhí)行得更好還需要哪些技能？舉例！哪種因素對于成就目標有貢獻（例如：資源、授權、環(huán)境因素）？哪種因素妨礙達到目標（例如：資源、授權、環(huán)境因素）？雇員意見經理意見持續(xù)改進心態(tài)，在日常工作中怎樣能使你的經理或團隊支持佻，解釋為什么？個人對團隊的貢獻是什么？舉三個例子說明在日常工作中，怎樣實施價值？舉三個例子說明你作為經理在日常工作中怎樣實施評價？其他意見？其他意見？討論日期版本_______________雇員：經理：103七、目標設置與績效檢查表雇員：部門：經理：目標協(xié)議期間崗位：工作描述：附件：是□否□

目標設置績效評估關鍵目標關鍵活動（怎樣達到目標）關鍵衡量標準（評估成績的標準）權重%執(zhí)行報告選項比率得分12345討論日期/版本_____________評價日期/版本___________雇員簽字：經理簽字：104七、如何使用目標設置與績效檢查表？目標設定績效檢查銷售人員的高明目標研究開發(fā)人員管理人員要注意什么105如何在考評中進行

有效的反響106一、如何進行反響？1、反響時的特征要描述，不要判斷側重表現(xiàn)，而非性格要有所特指107一、如何進行反響？2、反響的兩種方式團隊反響一對一反響108一、如何進行反響？3、反響的兩種類型(1)積極的反響——正面指導反響(2)建設性反響如何“批評”人的兩個金點子漢堡原理BEST反響109〔1〕漢堡原理〔HamburgerApproach)◆先表揚特定的成就，給予真心的肯定◆然后提出需要改進的“特定〞的行為表現(xiàn)◆最后以肯定和支持結束110BEST反饋Behaviordescription(描述行為〕Expressconsequence(表達后果〕Solicitinput(征求意見〕Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來〕111一、如何進行反響？4、如何接受反響〔1〕要開明不要防衛(wèi)性太強〔2〕要包容不要獨斷專橫〔3〕要平等不要有優(yōu)越感112反饋的五個步驟反饋具體步驟反饋情況改進反饋面談計劃做一下深呼吸，保持冷靜。溝通記錄時間：員工：職位：部門：經理：確認工作目標和任務：工作評估：經理簽字：員工簽字：仔細聆聽，試圖以別人的觀點來看問題弄清所有的問題以確定你的理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5113一、如何進行反響？錯誤的接受反饋的態(tài)度正確的反饋你以前是如何接受反饋你將如何改進你出生前我們就是這么做的！關于你提的意見，我現(xiàn)在已經清楚了，最后如何決定，希望你能給我時間進行考慮，我會盡快給你答復。這就是最佳的解決辦法這是目前為止我所知道的最佳解決辦法，你有什么更好的建議沒有。為了按時完成任務，我要你這樣做！現(xiàn)在為了咱們能按時完成任務我只能讓你這樣做，你還有什么更好的方法能幫助咱們更快地完成任務嗎？114二、技能的分類〔1〕軟技能〔2〕硬技能硬技能又稱程序化技能和專業(yè)技能例：對銷售代表來說：英語、計算機、演講技巧、談判技巧、產品基本知道等。軟技能包括：溝通能力、傾聽能力、說服能力、自我激勵的能力、影響力、團隊建設的能力等115三、用定量方法評估硬技能新手創(chuàng)新者初步勝任者完全勝任者指導者12345116三、用定量方法評估硬技能1、技能評估注意的問題

雇員：部門：經理：目標協(xié)議期間崗位：工作描述：附件：是□否□專業(yè)和方法技能（僅列出主要的）目標水平當前水平基于價值的技能（僅列出最主要的）當前水平117四、用定性的方法評估軟性技能1、軟技能的評估符合要求有待提高118四、用定性的方法評估軟性技能2、軟性技能例：銷售代表的軟性技能：自我指導及自我鼓勵沖勁與人和諧相處的能力溝通技巧119四、用定性的方法評估軟性技能3、技能評估與培訓員工個人技能出現(xiàn)問題1、公司有什么問題2、員工在軟性技能上有無需補充的地方3、是否需進行硬件技能的培訓120四、用定性的方法評估軟性技能4、組織冰山外表形式〔公開的〕目標，技術，結構財政資源，技巧與能力內在形式〔隱蔽的〕態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突121四、用定性的方法評估軟性技能4、組織冰山〔1〕專家?guī)旆ǖ亩x〔2〕專家?guī)旆ǖ奶攸c122如何根據技能評估制訂員工的開展規(guī)劃123一、如何根據技能評估設定員工的發(fā)

展規(guī)劃績效考核員工做得好員工做得不好今后員工培訓和開展的空間表揚、獎勵、晉升員工開展規(guī)劃：是指根據員工有待開展提高的方面，所制訂的一定時期內完成的有關改進和提高工作績效和工作能力的系統(tǒng)方案。124一、如何根據技能評估設定員工的發(fā)

展規(guī)劃員工發(fā)展計劃表雇員：部門：