第三章組織結(jié)構(gòu)類型

第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)類型第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型

一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）

一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個(gè)縱向?qū)哟危瑔T工隊(duì)伍松散，決策集中于一人。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織缺點(diǎn)：1、直線指揮和職能管理不分；2、專業(yè)管理水平低；3、橫向信息溝通較困難。適用：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級單位。

優(yōu)點(diǎn)：1、適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織缺點(diǎn)：1、實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原則。2、不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。3、各職能機(jī)構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；4、受各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。

適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識的企業(yè)組織。

三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。起源于20世紀(jì)初法約爾擔(dān)任一家法國煤礦公司總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾模型。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對下屬直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組班組班組班組直線職能制組織特點(diǎn)：按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以強(qiáng)化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。

優(yōu)點(diǎn)：1、按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定；2、管理人員都固定歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，有利于整個(gè)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；3、部門實(shí)行專業(yè)分工，可提高工作效率，強(qiáng)化專業(yè)管理；4、管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有效控制。缺點(diǎn)：1、橫向協(xié)調(diào)差。高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，因此易造成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。由于組織高度集權(quán)，各部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重，難免顧此失彼。3、各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。適用：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組織形式。董事長總經(jīng)理印刷部業(yè)務(wù)主管車間主任業(yè)務(wù)員工人印材一部營業(yè)員記帳員印材二部印材三部制卡部印刷設(shè)備部財(cái)務(wù)部行政部設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員設(shè)計(jì)師會計(jì)出納甘肅某民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖

四、事業(yè)部制

于上世紀(jì)20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1、在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。2、事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。3、各事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少決定對其獎懲。4、企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。5、但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的分支機(jī)構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)通常又是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。

公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠事業(yè)部制組織職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）各事業(yè)部在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，可根據(jù)實(shí)際情況迅速做出反應(yīng)；（2）有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)注于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（3）有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才；（4）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來。（5）每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，總公司可以從每個(gè)中心的盈虧獲知其業(yè)績。

缺點(diǎn)：（1）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，易只考慮自身利益，忽視整個(gè)企業(yè)的利益；（2）公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。適用：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，市場條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。..\案例下載\柯達(dá).doc五、矩陣制

前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點(diǎn)，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。

總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣制組織優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。

六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)容，就形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的矩陣組織基礎(chǔ)上，再增加按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。

美國生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道-科寧公司采取了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的矩陣上又增加了營業(yè)經(jīng)理與市場經(jīng)理。設(shè)立了營業(yè)委員會，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)以及發(fā)展部門的代表形成，還包括有關(guān)成本與經(jīng)濟(jì)物價(jià)方面的專家。適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。七、混合式組織結(jié)構(gòu)

事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結(jié)構(gòu)?？偛檬袌龈笨偛醚邪l(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總部東南亞分部北美分部澳洲分部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡圖中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)類型

一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）

（一）虛擬組織的概念

最早由美國學(xué)者戈德曼(Goldman)、內(nèi)格爾(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。20世紀(jì)80年代后期，美國開始設(shè)法從日本手中奪回制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢以保持其國際競爭力。1991年，美國國會和國防部委托利海（Lehigh）大學(xué)艾科卡研究所進(jìn)行一項(xiàng)旨在較長期制造技術(shù)規(guī)劃基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的課題研究。在其提交的《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報(bào)告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的構(gòu)想。虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機(jī)動性，完成單個(gè)組織難以承擔(dān)的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。

盟主組織供應(yīng)商擁有互補(bǔ)技術(shù)的組織獨(dú)立制造商擁有互補(bǔ)資產(chǎn)的組織銷售渠道……虛擬組織結(jié)構(gòu)圖說明：相互間的連線表示各種合約（二）虛擬組織的特點(diǎn)

組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人資格。為了共同的利益或目標(biāo)具有不同資源及優(yōu)勢的獨(dú)立組織隨時(shí)可以組成虛擬組織。另外，還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個(gè)組織可以同時(shí)與多個(gè)組織建立不同的虛擬組織。高度的流動性和靈活性不同組織出于共同目標(biāo)組成虛擬組織，一旦合作目的達(dá)到，就可能解散。是一個(gè)“市場機(jī)會驅(qū)動型”組織，從組成到解散完全取決于市場機(jī)會的存在和消失。

并行作業(yè)

在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進(jìn)行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式，不僅解決了時(shí)間和成本，而且還促進(jìn)了各參與組織發(fā)揮各自的核心競爭力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場機(jī)會而形成的，其價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時(shí)間、降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。

高協(xié)作成本

虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也常常會帶來管理上的許多難題，并直接導(dǎo)致協(xié)作成本增加。伙伴的流動性和不穩(wěn)定性進(jìn)一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作成本增加。增強(qiáng)合作伙伴的忠誠度與信任感、消除和避免合作伙伴之間的沖突、做好績效管理和利益分配等都是其面對的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)虛擬組織是參與成員組織規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)。1、市場風(fēng)險(xiǎn)仍然存在；2、其動態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失；3、信息不對稱使道德風(fēng)險(xiǎn)難以避免；4、還可能帶來一些經(jīng)營上的失控。

案例:耐克公司適用：虛擬組織使企業(yè)可以利用社會上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)。是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。海信的合作伙伴二、流程型組織

當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊界以及與外部其他機(jī)構(gòu)的邊界。因?yàn)楫?dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運(yùn)營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行相對完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織設(shè)計(jì)。流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動納入一個(gè)專案員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型組織，亦稱橫向型組織。（一）流程型組織的含義通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的開展往往需要許多專業(yè)化部門來共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細(xì)致嚴(yán)密的程序規(guī)則，企圖通過這些程序規(guī)范確保整個(gè)流程的工作順利進(jìn)行。

然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習(xí)慣于“對內(nèi)”就各自所承擔(dān)的局部工作負(fù)責(zé)；“對上”遵照上級批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對整個(gè)業(yè)務(wù)流程及顧客負(fù)全面責(zé)任。結(jié)果，上級主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整個(gè)流程效率低下、顧客滿意度低、對市場變化反應(yīng)遲緩等問題。因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版了轟動全球的《企業(yè)再造》一書，指出當(dāng)代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整的一體性流程來取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR）以IBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說明地方銷售員電話通知——14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄在申請單上——信用部（審核顧客信用，注明審查結(jié)果）——商務(wù)部（負(fù)責(zé)訂立融資契約條款）——估價(jià)部（估算顧客適用的貸款利率）——文書組（打印，簽發(fā)）——地方銷售員平均需要6天，最長兩周。代之以一個(gè)通才“專案員”負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，只需要4小時(shí)。并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)通才來承擔(dān)。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對獨(dú)立的個(gè)體，而是作為專案組性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員，相互協(xié)作和密切配合地完成某類流程的全部工作。

圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單單是專門人員的技能互補(bǔ)，更需要成員間的整體意識和相互依存、相互影響。實(shí)踐表明，成員對團(tuán)隊(duì)的忠誠、奉獻(xiàn)和責(zé)任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格，有益的組織內(nèi)部和外部支持環(huán)境等，對團(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)作起著重要作用。企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁平化。文化價(jià)值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供應(yīng)商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。（二）主要特征

1、按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；2、經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績效評估的依據(jù)；3、流程作業(yè)者對各自流程的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任，有權(quán)自主獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；4、顧客推動著整個(gè)組織的運(yùn)作；5、企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而保持和增強(qiáng)自身的競爭力以延長組織的壽命。在這樣的背景下，學(xué)習(xí)型組織這一概念也越來越受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競爭對手學(xué)習(xí)和變化得更快是許多組織唯一持久的競爭優(yōu)勢。三、學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)發(fā)展的組織。（一）學(xué)習(xí)型組織的含義一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)能力有缺陷的組織在激烈的競爭環(huán)境中將存在致命的危險(xiǎn)。

美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的風(fēng)靡全球。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國排名前25名的企業(yè)中，已有20家按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有40家進(jìn)行改造。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征

1、組織設(shè)計(jì)無邊界在學(xué)習(xí)型組織中，成員必須在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長及不同組織層級共享信息和取得工作活動自主協(xié)調(diào)，這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才可能實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)在這種無邊界環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的一個(gè)重要特征。充分授權(quán)2、確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的開放、及時(shí)、精確。3、領(lǐng)導(dǎo)者起著重要作用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有關(guān)組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力工作；還應(yīng)支持和鼓勵組織建設(shè)有利于學(xué)習(xí)的相互協(xié)作和配合的氛圍。

4、組織文化特征強(qiáng)互動關(guān)系團(tuán)體意識相互之間充滿關(guān)愛和信任學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)：無邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)組織文化：強(qiáng)互動關(guān)系團(tuán)體意識關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景協(xié)作的氛圍信息共享：開放及時(shí)精確（二）學(xué)習(xí)型組織的特征（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

1、挖掘與培育員工的自我超越意識圣吉認(rèn)為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在一起，員工的成長有賴于組織提供的條件和環(huán)境，組織發(fā)展有賴于員工的努力奮斗和辛苦工作。這要求組織在培育員工的自我超越意識時(shí)，要使員工的奮斗目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，使組織與員工共同發(fā)展，一起進(jìn)步。把握以下五個(gè)方面1、建立適當(dāng)?shù)膫€(gè)人愿景；2、保持創(chuàng)造性張力；3、認(rèn)識困難與沖突；4、坦誠；5、培養(yǎng)習(xí)慣2、完善組織的心智模式心智模式指人或組織在過去的經(jīng)驗(yàn)中形成的一些思維定勢。體現(xiàn)了人在以往經(jīng)驗(yàn)中逐漸固定下來的對事物、環(huán)境和處理問題方式的一種假設(shè)。它會影響人們對事物的正確、理性的判斷。

3、建立共同愿景4、組織學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的基本過程和基本方式，團(tuán)隊(duì)也是學(xué)習(xí)型組織的基本構(gòu)成單位。

5、培養(yǎng)系統(tǒng)思考是在系統(tǒng)層次考慮各相關(guān)因素之間的相互關(guān)系，關(guān)注引起事件發(fā)生的各種可能因素。

學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。雖然也重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開發(fā)，但是它更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)或組織智力的開發(fā)。學(xué)者普遍認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的基本構(gòu)建單位，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的基本學(xué)習(xí)方式。說明：1、學(xué)習(xí)型組織的目的不是學(xué)習(xí)，而是為了提高組織績效；2、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)長期的過程，它經(jīng)常會與短期績效發(fā)生矛盾，要清醒認(rèn)識和妥善處理“學(xué)習(xí)還是賺錢”的問題。聯(lián)想：締造學(xué)習(xí)型組織（一）

持續(xù)學(xué)習(xí)1、“以我為主，積極消化”，向合作伙伴學(xué)習(xí)；2、“別人摔跟頭，我們長見識”，向競爭對手學(xué)習(xí)；3、海納百川，向不同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)；4、客戶的意見、要求是學(xué)習(xí)的必然內(nèi)容；5、“要想著打，不能蒙著打”，從總結(jié)中學(xué)習(xí)。（二）

行之有效的現(xiàn)代學(xué)習(xí)機(jī)制1、開會；2、教育與培訓(xùn)；3、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度；4、委員會和工作小組。

（三）

超前的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制1、建立共同愿景；2、企業(yè)文化認(rèn)同；3、領(lǐng)導(dǎo)以身作則；4、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；5、人員流動；6、知識的收集、傳播與利用。

四、持股型組織

持股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為一個(gè)持股公司，受其持股的單位不但對具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。持股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上。一個(gè)企業(yè)對另一個(gè)企業(yè)持有股權(quán)?？梢允墙^對控股、相對控股和一般參股。對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司就成為了母公司，被控制和影響的單位則成了子公司（絕對或相對持股），或關(guān)聯(lián)公司（一般參股）。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一起構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。

關(guān)聯(lián)公司子公司母公司持股型組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對持股公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。松下公司擁有分公司和事業(yè)部50多個(gè)子公司松下控股50%以上的445家企業(yè)關(guān)