大型裝飾裝修企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

有效組織結(jié)構(gòu)是公司組織中有機(jī)組成部分的聯(lián)系方式或形式，其目的是有效組織成員，實現(xiàn)共同目標(biāo)。企業(yè)組織設(shè)計的根本目的,是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù),組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作均以此為出發(fā)點和執(zhí)行評估依據(jù),目的同手段的關(guān)系決定了二者互為發(fā)展、互為制約。衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣,則以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)為最終標(biāo)準(zhǔn)?！皣畻l”、“限購令”、“提首付”實施初期,在房地產(chǎn)市場對政策的消化過程中,市場出現(xiàn)觀望,新房、二手房成交量大幅下跌。作為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈下游的裝飾建材流通企業(yè)特別是大型企業(yè)面臨著市場需求與激烈競爭兩方面的壓力。無論哪種業(yè)態(tài),誰能頂住壓力、拉動銷售、做好鋪墊,迎來房價下跌后市場需求的井噴,誰的組織結(jié)構(gòu)就是成功的。而只有成功的組織結(jié)構(gòu),才能不斷地引領(lǐng)企業(yè)永續(xù)發(fā)展。故大型裝飾建材流通企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的準(zhǔn)備、探索、實施、修正過程中,在充分考慮目標(biāo)的同時,還著重根據(jù)行業(yè)情況及市場反饋特別注重對分工協(xié)作、管理幅度、集分權(quán)、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則進(jìn)行精確把握。1裝飾家具流通企業(yè)裝飾建材流通企業(yè)是指通過建材的采購、銷售、調(diào)撥、物流配送等環(huán)節(jié)獲得經(jīng)營利潤或提供建材銷售經(jīng)營場所的企業(yè)。大型裝飾建材流通企業(yè)則無論是經(jīng)營面積、產(chǎn)品陳列、業(yè)績規(guī)模、品類品牌這樣的硬性指標(biāo),還是促銷組織、市場影響、品牌知名度等軟實力上均成為行業(yè)典范的企業(yè)。目前國內(nèi)建材流通體系雖呈現(xiàn)多元業(yè)態(tài)并存的基本態(tài)勢,但我國大型建材流通市場主流企業(yè)業(yè)態(tài)仍可劃分為攤位制建材市場和倉儲式建材超市。1.1市場經(jīng)營場地以匯多利、南方、上渡市場為代表的福州市傳統(tǒng)攤位制建材市場是市場管理者從房產(chǎn)權(quán)所有者那里包租物業(yè)使用權(quán),或直接將自有物業(yè)改裝成符合建材特點的市場經(jīng)營場地,將其劃分為若干不同的經(jīng)營區(qū)間,分租給經(jīng)營者,獲得投資回報的一種經(jīng)營業(yè)態(tài)。該業(yè)態(tài)中獨立的商戶作為經(jīng)營主體,自負(fù)盈虧。管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是該模式最大的缺陷。因缺乏引導(dǎo)和監(jiān)管,攤位制建材市場對內(nèi)缺乏凝聚力、對外缺乏競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊、服務(wù)體系不健全、價格混亂等問題普遍存在。市場的影響力提升主要靠市場內(nèi)的知名品牌進(jìn)行提升,傳統(tǒng)攤位制建材市場的經(jīng)營模式更趨向于物業(yè)服務(wù)企業(yè)。1.2高端鋼絞線下形成了較有實力的大市場體系正是源于傳統(tǒng)攤位制建材市場無法滿足消費者對于美觀、質(zhì)量、價格、服務(wù)等方面的需求,以喜盈門、新南方、紅星美凱龍、居然之家為代表的高端攤位制建材市場不斷興起。除外表裝修美觀外,這樣的企業(yè)無論從表象上的銷售組織、人員培訓(xùn)還是實質(zhì)層面裝修產(chǎn)業(yè)鏈的涉及和綜合服務(wù)體系建立上看,都是裝飾建材“從業(yè)者”。較有實力的獨立經(jīng)營者因其自身產(chǎn)品類別單一性,無法單方面滿足客戶一站購齊的需求,同時覬覦因高端攤位制建材市場的促銷、家裝服務(wù)及規(guī)模效應(yīng)帶來的銷售潛力,在實際經(jīng)營過程中較易受高端攤位制建材市場的制約,甚而按品類形成銷售聯(lián)盟。故高端攤位制建材市場對經(jīng)營者的行為具有部分約束力。但基于利益鏈的合作體系并非無懈可擊,因管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)仍分屬不同實體,在銷售情況不佳、其他高端攤位制建材市場對經(jīng)營者的吸引影響、遇到超出經(jīng)營者承受能力的投訴、連鎖開店造成單店成本增加,邊際收益遞減時,這樣的合作就容易破裂。而作為銷售耐用消費品的高端攤位制建材市場,為了維護(hù)自身形象,均要單方承受合作破裂帶來的負(fù)面影響。1.3建材超市存在的問題以百安居、東方家園實行“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一結(jié)算”的倉儲式建材超市雖在成立初期取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績,但隨著市場競爭的透明、消費者議價能力的提升,同時因建材超市沒有改善產(chǎn)品采購體系與服務(wù)體系,使其發(fā)展遇到瓶頸,雖將家裝設(shè)計不斷強(qiáng)化、將銷售重心不斷移至家具和居家用品,但其銷售仍然不佳、逐漸步入下降期。2不同類型涂料流通的公司組織結(jié)構(gòu)分析2.1組織結(jié)構(gòu)單一化、集中化傳統(tǒng)攤位制建材市場的經(jīng)營目標(biāo)是通過不斷強(qiáng)化價格比較優(yōu)勢和經(jīng)營規(guī)模,立足于為經(jīng)營者帶來更多的批發(fā)、零售客戶,通過引客與經(jīng)營規(guī)模的相互促進(jìn),達(dá)成其在批發(fā)和低端客戶群體中的口碑,進(jìn)而更多地吸引新經(jīng)營者的加入、提升市場租金從而達(dá)到盈利拓展。雖然現(xiàn)在該經(jīng)營模式是各地最主要的業(yè)態(tài),但其發(fā)展瓶頸在于建材市場面積有限,可復(fù)制性不強(qiáng),抗風(fēng)險能力較低。通常企業(yè)在做到一定規(guī)模時,難以有更實質(zhì)的飛躍。傳統(tǒng)攤位制建材市場的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為單一、層次較少且分工明顯,部門之間的協(xié)作較低。集權(quán)式的管理也保障了管理幅度,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定,部門結(jié)構(gòu)一般采用單一的直線職能制。如上渡林產(chǎn)品市場設(shè)置了市場部、招商部、財務(wù)部三個部門。按企業(yè)日常工作將人事、維修等綜合事務(wù)交由市場部,將與經(jīng)營者聯(lián)系的事務(wù)交由招商部。2.2高端私家車品牌管理組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)高端攤位制建材市場的經(jīng)營目標(biāo)與傳統(tǒng)市場類似,也是以吸引新經(jīng)營者的加入、提升市場租金從而達(dá)到盈利為目的,但是因其目標(biāo)客戶、管理模式定位不同,故其經(jīng)營重點不再是單一強(qiáng)化價格比較優(yōu)勢,而是在以價格為先導(dǎo)的基礎(chǔ)上,吸引對促銷價格敏感的單一品種需求客戶和期望得到便捷、一站式購齊、售后等服務(wù)的準(zhǔn)需求中高端客戶,進(jìn)而提高經(jīng)營者銷售和租金底線。統(tǒng)一的經(jīng)營模式和目標(biāo)客戶構(gòu)成使其具備良好的可復(fù)制性。但在市場環(huán)境下,因其無法避免高租金、賬期、稅點等客觀存在的競爭劣勢,市場中的聯(lián)營經(jīng)營者較大程度上將駐店行為作為提升品牌知名度、看樣點、借力增加自身服務(wù)保障形象的支撐。而實際經(jīng)營中,這些聯(lián)營經(jīng)營者要么僅希望通過分店的復(fù)制行為打入某地方市場、要么是將自身批發(fā)業(yè)務(wù)跳單至自己專賣點。高端攤位制建材市場組織結(jié)構(gòu)首先考慮的是品牌復(fù)制的可得性和業(yè)務(wù)分工。因大幅度的擴(kuò)張行為層次多、部門協(xié)作要求高、集權(quán)分權(quán)影響大。為保障企業(yè)的統(tǒng)一性和地區(qū)的差異性,其組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)集團(tuán)為主。部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置也以工作和任務(wù)中心及成果中心采用多種部門結(jié)構(gòu),如事業(yè)部制、直線職能制。以紅星美凱龍為例,因其集團(tuán)在經(jīng)營建材行業(yè)的同時,還以開發(fā)房地產(chǎn)為主要目標(biāo)。其根據(jù)實際業(yè)務(wù)按項目、地區(qū)設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部,公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)。集團(tuán)除職能事業(yè)部設(shè)置外,也有按項目單獨負(fù)責(zé)的事業(yè)部,互為依托,互相制約。而當(dāng)高端攤位制建材市場的經(jīng)營目標(biāo)明確為建材商時,其部門組織結(jié)構(gòu)重心與傳統(tǒng)攤位制建材市場相類似。在設(shè)計過程中按企業(yè)需求增加、擴(kuò)大了部門中招商、企劃、市場推廣、經(jīng)營者組織、客戶服務(wù)和經(jīng)營者行為監(jiān)督的職能。如喜盈門在新店選址時,將單店的組織架構(gòu)側(cè)重于工程建設(shè)與招商;在日常運營時著重加強(qiáng)企劃人員、市場人員、服務(wù)人員、樓層管理人員的招聘。2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理建材超市最大的優(yōu)勢在于其全球統(tǒng)一采購形成的成本優(yōu)勢,但在作為“世界工廠”的中國,削弱了其統(tǒng)一采購的優(yōu)勢。目前建材超市所售產(chǎn)品98%都是國內(nèi)生產(chǎn)。在常規(guī)供應(yīng)鏈的限制下,統(tǒng)一采購無法實現(xiàn),成本優(yōu)勢更無法體現(xiàn)。其事業(yè)部制、直線職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品可替代性、較長的使用壽命和較短的生命周期,造成超市產(chǎn)品的可替代性很強(qiáng),無任何優(yōu)勢可言。雖然部分建材超市,以家裝公司帶動超市銷售,仍無法在組織結(jié)構(gòu)上管控人力成本,根本性地解決劣勢產(chǎn)生的根源——采購環(huán)節(jié)。其部門組織結(jié)構(gòu)也與快速消費品超市部門組織結(jié)構(gòu)類似,但增加了家裝部的帶動。在兼并歐倍德后,百安居為適應(yīng)市場情況,在簡化采購環(huán)節(jié)、廠商產(chǎn)品直營、自有品牌上優(yōu)化自身5萬種商品的同時,在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中不斷抬升供應(yīng)商參與經(jīng)營的權(quán)利,削減自營員工數(shù)量,增加設(shè)計、家裝人員規(guī)模,意圖以突出自身品牌、質(zhì)量,強(qiáng)化家裝、建材聯(lián)系,弱化自身產(chǎn)品種類、價格等方式達(dá)到企業(yè)的延續(xù)經(jīng)營。3不同業(yè)態(tài)中企業(yè)品牌結(jié)構(gòu)的分化歸根到底,大型裝飾建材流通企業(yè)銷售的優(yōu)劣導(dǎo)致其市場占有率、顧客認(rèn)可度、供應(yīng)商或經(jīng)營者的配合度存在差異,但從其經(jīng)營上看,不同的業(yè)態(tài)中具有很高的相似性,也存在服務(wù)類型、商品重復(fù),甚至企業(yè)部分策略也類似。但不同業(yè)態(tài)也因企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、目標(biāo)客戶、產(chǎn)品品類品牌結(jié)構(gòu)的不同出現(xiàn)了分化。為了更加清晰地解析傳統(tǒng)攤位制市場、高端攤位制市場、建材超市組織結(jié)構(gòu)的比較優(yōu)勢,筆者從多個方面對三種業(yè)態(tài)進(jìn)行了異同比較,如表1所示。4大型裝飾建材流通企業(yè)市場的競爭是將持續(xù)持續(xù)推廣更受大型裝飾建材流通企業(yè)必然以其企業(yè)目標(biāo)的不同出現(xiàn)分化,攤位制建材市場受困于兩權(quán)分離,建材超市受制于供應(yīng)鏈、價格等不足,這些都導(dǎo)致企業(yè)長效競爭力的缺乏和經(jīng)營業(yè)績不良,同時這些問題本身又難以在原有框架內(nèi)解決。而大型建材城雖然能在一定程度上整合不同業(yè)態(tài)、全面滿足不同類型客戶的需求,但短期內(nèi)難以大面積推廣。以市場、購物中心、建材超市為代表的大型裝飾建材流通企業(yè)的主體銷售模式還將長期持續(xù)。而在市場疲軟時,如何做好企業(yè)“內(nèi)功”的修煉,也是從業(yè)者考慮最多的問題。隨著不同業(yè)態(tài)的發(fā)展瓶頸出現(xiàn),建材百貨業(yè)態(tài)逐漸成為大型裝飾建材流通企業(yè)與其供應(yīng)商、經(jīng)營者共贏發(fā)展、抵抗風(fēng)險的有利模式。4.1銷售組織方式經(jīng)營模式為組織結(jié)構(gòu)的實施提供了前提。建材百貨是結(jié)合攤位制市場與建材超市優(yōu)勢而形成的新建材經(jīng)營業(yè)態(tài),經(jīng)營方式為保底聯(lián)營、利潤抽成。首先,相比于攤位制市場,在銷售組織上建材百貨模式具有較大靈活性。經(jīng)營業(yè)主可以進(jìn)行全局性的銷售組織,也可以在局部上組織若干聯(lián)營商戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)銷售。其次,建材百貨繼承了建材超市“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一收銀,統(tǒng)一結(jié)算”的模式,有效地規(guī)避了攤位制建材市場兩權(quán)分離帶來的管理松散、監(jiān)督不力等問題。4.2無組織管理,超市弱勢管理基于建材百貨業(yè)態(tài)的目標(biāo),集團(tuán)公司采用矩陣式結(jié)構(gòu),基礎(chǔ)部門必須摒棄攤位制市場松散、無組織管理和建材超市強(qiáng)勢管理的組織構(gòu)成。企業(yè)通過計劃變革的方法組建、調(diào)整組織結(jié)構(gòu),以提升效率為目標(biāo),形成經(jīng)營過程管理嚴(yán)謹(jǐn)、采購環(huán)節(jié)減弱的同時促銷活動強(qiáng)勢介入的經(jīng)營方式。4.2.1以市場管理實現(xiàn)企業(yè)主體地位和管理集中因企業(yè)以保底聯(lián)營、利潤抽成的百貨模式經(jīng)營,不再以自主經(jīng)營為最主要模式,則除自營商品外減弱了采購環(huán)節(jié),在價格上得到保障。但是行業(yè)話語權(quán)仍然牢牢控制在擁有良好客戶資源的企業(yè)手中,故企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)凸顯于維護(hù)良好形象,增加市場份額。按照公司在地區(qū)的發(fā)展規(guī)劃、構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系和經(jīng)營者體系,在搭配、互補(bǔ)的基礎(chǔ)上以裝修帶動建材銷售的模式,按照“小集中、大分權(quán)、強(qiáng)監(jiān)督”的方式將更多的銷售自主權(quán)下分到分店,形成“小總部、強(qiáng)分店”的組織架構(gòu),快速適應(yīng)市場。在具體經(jīng)營中,管理人員采取扁平化管理,駐點嚴(yán)格管理現(xiàn)場,提高企業(yè)對外形象。規(guī)避傳統(tǒng)攤位制市場松散無序的情況。企業(yè)在對內(nèi)嚴(yán)于律己的同時,采取自營促銷,聯(lián)營因勢利導(dǎo)、強(qiáng)勢介入的方式組織促銷活動,對外統(tǒng)一策劃、宣傳,拉動銷售。4.2.2業(yè)務(wù)模式下的經(jīng)營定位依據(jù)建材百貨模式企業(yè)保底聯(lián)營、利潤抽成的經(jīng)營業(yè)務(wù)模式和其自身擔(dān)當(dāng)建材產(chǎn)業(yè)鏈中重要一環(huán)的定位,其銷售部門組織結(jié)構(gòu)在分店直線職能制的基礎(chǔ)上向連鎖擴(kuò)張時的直線職能制加事業(yè)部制靠攏。4.2.2.統(tǒng)一管理公司總部財務(wù)部對各分店財務(wù)部職能進(jìn)行統(tǒng)一管理,設(shè)立專門的結(jié)算和核算機(jī)構(gòu)直接面對供應(yīng)商。統(tǒng)一的財務(wù)管理有利于公司充分掌握和控制各分店及部門的運營狀況。4.2.2.集中調(diào)配,協(xié)調(diào)能力不足市場部的強(qiáng)化目標(biāo)是企業(yè)策劃、對外營銷人員職能。市場部負(fù)責(zé)制訂支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營方案,集中企業(yè)資源把握市場變化,調(diào)配活動、招商、協(xié)調(diào)能力。同時建立企業(yè)形象識別系統(tǒng),將企業(yè)文化與經(jīng)營理念進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計,利用整體表達(dá)體系傳達(dá)給顧客、聯(lián)營商戶和企業(yè)員工,使其對企業(yè)產(chǎn)生一致的認(rèn)同感,建立各連鎖分店的統(tǒng)一形象。4.2.2.第一,制訂統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范由總部統(tǒng)一建立采銷部,專人負(fù)責(zé)公司對外招商和采購事宜,制訂統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,確保各分店對顧客提供至少不低于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。同時,代表公司對各分店進(jìn)行巡查,監(jiān)督服務(wù)達(dá)標(biāo)、糾正不合規(guī)項。4.2.2.4.建立統(tǒng)一的部門在建立易于復(fù)制的模式后,利用公司統(tǒng)一的人力資源管理實現(xiàn)總部和分店員工的集中培訓(xùn)、調(diào)配和任用,實施員工職業(yè)生涯成長計劃。4.2.2.外包業(yè)務(wù)應(yīng)選擇專業(yè)保公司總部設(shè)立總部辦公室,整合固定資產(chǎn)管理、法務(wù)、配送、工程等職能。如遇需外包的項目,則代表公司選擇專業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商,簽訂外包合同。隨著建材百貨公司的連鎖擴(kuò)張,公司既可以享有專業(yè)化的服務(wù),又可以隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大控制外包費用。4.2.2.內(nèi)部業(yè)務(wù)設(shè)計各分店下設(shè)辦公室。分店辦公室是銷售工作的執(zhí)行部門,直接服務(wù)于顧客,由其對分店進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查和督導(dǎo)。而分店結(jié)構(gòu)設(shè)計以扁平化、簡單化為原則,分為三個層面:店長、樓層經(jīng)理和全程導(dǎo)購員。全程導(dǎo)購員除進(jìn)行自有商品的銷售外,按品類或區(qū)域協(xié)助聯(lián)營商戶實行客戶跟蹤和服務(wù),規(guī)范銷售行為、連續(xù)跟蹤客戶的同時也能合理避免私單交易。4.2.3嚴(yán)格控制經(jīng)營目標(biāo),平等型經(jīng)營領(lǐng)域建材百貨業(yè)通常采用梅熱結(jié)構(gòu)(MazurPlan)及其衍生模式作為組織形式。梅熱結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)劃分為四個職能領(lǐng)域:商品采銷、公關(guān)宣傳、商店管理、財務(wù)控制。建材百貨企業(yè)