國有企業(yè)如何進行薪酬績效體系優(yōu)化？一、背景概述近幾年，在城市化高速發(fā)展的過程中，不少城市依靠地方政府融資平臺進行融資和建設，為地方經(jīng)濟社會發(fā)展做出了巨大的貢獻，社會設施更加完善，城市道路更加寬闊，市政景觀更加秀美。但是由于地方財政收緊，資產(chǎn)資源有限、建設資金短缺和債務問題較多的現(xiàn)狀，也造成了地方政府融資平臺政企、政事不分，經(jīng)濟結構不均衡、不完善，組織管理不夠規(guī)范等問題。新一輪國有企業(yè)改革積極推動國有資本向重要行業(yè)和關鍵領域集中，大力推動國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，健全市場化經(jīng)營機制，打破“鐵交椅”推動管理人員能上能下、打破“鐵飯碗”推動員工能進能出、打破“大鍋飯”推動收入能增能減。推動健全完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，加快打造具有核心競爭力的市場主體；著力優(yōu)化國有經(jīng)濟布局和結構，推動國有企業(yè)在創(chuàng)新引領方面發(fā)揮更大作用，提高國有資本配置和運營效率；著力完善市場化體制機制，提高國有企業(yè)活力和效率，推動國有企業(yè)和國有經(jīng)濟高質量發(fā)展。聚焦薪酬分配機制改革。國有企業(yè)應合理設定薪酬結構，發(fā)揮工資、效益、效率聯(lián)動機制在企業(yè)發(fā)展中的激勵導向作用，規(guī)范有序實施周期預算管理，探索實施中長期激勵措施。優(yōu)化工資總額管理，建立與行業(yè)特點相適應、更具靈活性和市場競爭力的工資總額動態(tài)調整機制。改進和完善業(yè)績考核制度，堅持依法考核、分類考核，統(tǒng)籌考慮國有企業(yè)承擔的經(jīng)濟責任、政治責任、社會責任，完善國有企業(yè)績效評價制度，加強企業(yè)統(tǒng)計監(jiān)測與分析，有效發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全面評價和對標引導作用。二、薪酬績效現(xiàn)狀及問題隨著我國經(jīng)濟體制改革與市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場在人力資源配置中的作用也在不斷增強，但國有企業(yè)薪酬管理體系的改革步伐明顯滯后，薪酬理念與薪酬體系陳舊，迫切需要進行變革，從而促進國有企業(yè)快速健康發(fā)展。01、理念落后，缺乏公平性與激勵性現(xiàn)階段，部分國有企業(yè)內部在薪酬管理方面由于績效考核體系設計不全面、對崗位工作分析、崗位價值評估工作認識不足，從而導致在薪酬分配上缺乏公平性，核心崗位與知識性員工因沒有得到相應的薪酬激勵在工作中積極性不高，嚴重影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。02、薪酬水平與市場嚴重脫節(jié)目前，部分國有企業(yè)在工資水平方面存在一高一低現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵職位、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利，導致企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力。03、薪酬水平與實際價值貢獻脫節(jié)薪酬水平與員工實際價值貢獻不對應，影響員工的工作積極性與創(chuàng)造性。目前，國有企業(yè)影響員工工資的決定性因素主要有三個方面：行政職務、職稱水平和工齡，其中職務、職稱是重中之重。漲工資，首先考慮職位晉升或將職稱提上去，工作量、難度、重要性與薪酬差異不夠明顯。對于員工實際的價值貢獻關注不夠，偏離了薪酬激勵的本質。長此以往，員工缺乏價值感與歸屬感，企業(yè)就會缺乏活力。04、缺乏科學的績效管理體系雖然國有企業(yè)在完成經(jīng)營體制改革后成為市場競爭中的獨立主體，但國有企業(yè)內部體制改革方面卻一直缺少突破性進展，主要表現(xiàn)在企業(yè)績效考核體系缺少規(guī)范化和定量化的標準，在進行績效考核的過程中，大部分還是依據(jù)經(jīng)驗判斷，員工收入高低與價值貢獻大小的關系得不到充分體現(xiàn)，導致企業(yè)薪酬制度在激勵員工方面缺乏公平性和針對性，不能充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。三、薪酬績效體系優(yōu)化01、總體思路加強戰(zhàn)略引領企業(yè)決策人員應該把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為短期經(jīng)營任務和目標。在制定整體長遠目標的同時，建立各部門各機構的短期目標，各種短期的、分散的目標需要與企業(yè)總目標相一致并最終服務于企業(yè)總目標。在總體戰(zhàn)略的引領下，盡管部門的工作人員從事著不同的業(yè)務活動，但是其工作成果是由各部門集中進而轉向企業(yè)的總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。需要企業(yè)高管和部門員工都能投身到企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實施中，并能在本職工作中以身作則，齊心協(xié)力為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。兼顧效率與公平一方面?zhèn)€人層面薪酬應滿足員工對個人付出的期望回報。如果薪酬遠遠低于員工的預期回報，將打擊員工現(xiàn)實工作的積極主動性，降低工作效率，從而影響到企業(yè)高效運轉；另一方面員工之間績效評比必須滿足公平性原則，滿足員工內心預期后，在績效評估時，必須對績效以及考核指標等方面的內容進行解釋，使員工對評比結果信服。此外，公司績效考核體系既要有自身的特點還應實現(xiàn)內部績效標準與外部行業(yè)之間的公平。如果低于或很大程度低于同行業(yè)標準，將勢必帶來企業(yè)人才的流失，若諸多員工因此辭職，企業(yè)將進一步陷入困境。堅持激勵導向績效管理應該充分體現(xiàn)激勵性質，公司員工薪酬由崗位工資和績效工資兩部分組成。在崗位工資由職位和薪級等決定的前提下，其浮動比率不大；而績效工資與員工的工作業(yè)績緊密聯(lián)系，多勞多得的激勵機制能夠促使員工提高效益，增添工作動力。02、薪酬體系優(yōu)化崗位等級設置根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應負職責、所需條件內容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內部組織結構中的相對位置。薪酬結構設置明確公司薪資理念，內部等級或寬帶結構，每個崗位和等級的員工數(shù)，實行的薪資數(shù)據(jù)，預計薪資增長率，相應的市場薪資數(shù)據(jù)。在此基礎上，采用結構工資制，合理劃分薪酬結構及比例。薪資調整在對薪資水平進行調整時，應考慮以下因素對薪資水平的影響：市場薪資水平的變化，比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異；薪資預計調幅，比較目標市場上的預計調幅；薪酬總額控制與公司財務支付能力。03、績效體系優(yōu)化績效是指對員工在其職位工作過程中的工作表現(xiàn)以及某一階段的工作成果進行評價。績效管理的實質為了提高公司的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)公司的短期和長期目標，企業(yè)的各層管理人員通過激勵和督促員工，使其積極工作，發(fā)揮自己最大的能力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值?？冃Ч芾韽娬{整個企業(yè)從上到下協(xié)調一致，整體與部分統(tǒng)籌兼顧，它不是簡單的某個事項管理，而是牽一發(fā)動全身的企業(yè)管理輔助。需要較強的溝通、協(xié)調機制和較強的員工素質，需要整個企業(yè)員工對公司的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目